netweek - 3+1 τρόποι για την θεμελίωση της εμπιστοσύνης

Τετάρτη, 20 Ιουνίου 2018

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

IT Management

3+1 τρόποι για την θεμελίωση της εμπιστοσύνης

3 Ιανουαρίου 2017 | 14:25 Γράφει η Ίρις  Ιωάννου Topics: IT Leadership

Η εμπιστοσύνη αποτελεί -ουσιαστικά- θεμέλιο λίθο στον οποίο βασίζεται η ομαλή όσο και αποδοτική συνεργασία μεταξύ των μελών μιας επιχείρησης. Καθώς, όμως, δεν θεωρείται αυταπόδεικτη, αλλά πρέπει να κερδηθεί, ποια σημεία πρέπει να αποφευχθούν εκ μέρους των managers εάν επιθυμούν να “κτίσουν” και να αναπτύξουν περαιτέρω το χαρακτηριστικό της εμπιστοσύνης ώστε να το κεφαλαιοποιήσουν τόσο οι ίδιοι όσο και οι οργανισμοί που διοικούν;

Οι managers στα σύγχρονα επιχειρηματικά περιβάλλοντα έχουν επιφορτιστεί πολλαπλούς ρόλους και διαρκώς εξελισσόμενες αρμοδιότητες. Κάτι, που τους αναγκάζει να εμφυσήσουν στους υπαλλήλους τους μια νοοτροπία και ένα σκεπτικό υψηλών επιδόσεων, δημιουργώντας ταυτόχρονα μια κουλτούρα που προάγει την ομαδική εργασία και την ανταγωνιστικότητα για τη συνολική βελτίωση της απόδοσης και υγείας συνολικά του ίδιου του οργανισμού. Επιπλέον, οι managers πρέπει να κερδίσουν ταχύτατα την εμπιστοσύνη από τους συναδέλφους τους. έτσι ώστε να εμπνεύσουν το αίσθημα της ενότητας και συνεργασίας της εταιρείας που επικεντρώνεται στις θεμελιώδεις αρχές της πίστης, της επικοινωνίας και της διαφάνειας. Δίχως αμφιβολία, οι πιο αξιόλογοι όσο και επιτυχημένοι managers το αντιλαμβάνονται πλήρως και δεν απαιτούνται πρόσθετες εξηγήσεις ή διευκρινήσεις. Μάλιστα, λειτουργούν με προληπτικό τρόπο σε ότι αφορά την ανταπόκριση και “απάντηση” στις ανάγκες των ίδιων τους των στελεχιακών ομάδων.

Την ίδια στιγμή, “σπαζοκεφαλιάζουν” προκειμένου να κατασταλάξουν, σκεφτούν, αναπτύξουν ή ακολουθήσουν εναλλακτικές μεθόδους, καινοτόμα ή πρωτοποριακά μονοπάτια και τρόπους προκειμένου να προσφέρουν μοναδικά κίνητρα σε κάθε μέλος της ομάδος τους ξεχωριστά. Πάντοτε λαμβάνουν υπόψη τους τις διαθέσεις, τον τρόπο σκέψης, τη συμπεριφορά, την κουλτούρα και κοσμοθεώρησή τους, καθώς επίσης και το επίπεδο και τον εν γένει βαθμό εμπλοκής τους στην καθημερινότητα μιας επιχείρησης. Παράλληλα, διακρίνονται από μια αλτρουιστική λογική και δεν έχουν ενδοιασμό να θέσουν τον εαυτό τους τόσο στο πλαίσιο της λειτουργίας όσο και στην επίτευξη των στόχων του ίδιου του οργανισμού τους. Την ίδια στιγμή, διακρίνονται από τη δυνατότητα να αντιστρέφουν το κλίμα και να αλλάζουν άρδην τα δεδομένα σε καίριες χρονικές περιόδους, διαβλέποντας και αξιοποιώντας νέες όσο και διαφορετικές ευκαιρίες. Βέβαια, θα πρέπει να επισημανθεί πως το σύνολο των προαναφερθέντων δεν είναι σε θέση να προσθέσουν κάτι στην λειτουργία ή ακόμη και στα… ταμεία μιας επιχείρησης, στην περίπτωση κατά την οποία λείπει η εμπιστοσύνη. Πόσο, μάλλον, από τη στιγμή κατά την οποία η εμπιστοσύνη που επιδεικνύουν οι υπάλληλοι σε και για τα διευθυντικά τους στελέχη “σφυρηλατεί” ισχυρές ομάδες, στηρίζοντας σε καταλυτικό βαθμό την απόδοσή τους, αλλά και τις διαδικασίες ανάπτυξης εντός των κόλπων των επιχειρήσεων που οι ίδιοι υπηρετούν.

Αναμφίβολα ένας ανεπαρκής manager με τη συμπεριφορά και την πρακτική που ενδεχομένως να ακολουθεί, είναι σε θέση να βελτιώσει ή ακόμη και να καταστρέψει επαγγελματικές καριέρες. Στο ίδιο πλαίσιο, στην περίπτωση κατά την οποία ένας διοικητικός ηγέτης κρίνεται αναποτελεσματικός στην διαδικασία απόκτησης της εμπιστοσύνης, τότε η έλλειψη της ομαδικής απόδοσης θα… μιλήσει από μόνη της, και θα γίνει ολοένα και πιο εμφανής στον κύκλο εργασιών της επιχείρησης. Αναπόφευκτα προκύπτει το ερώτημα, εάν υπάρχουν συγκεκριμένα βήματα που πρέπει να αποφευχθούν εκ μέρους των managers στην περίπτωση κατά την οποία επιθυμούν να “κτίσουν” και να αναπτύξουν περαιτέρω το χαρακτηριστικό της εμπιστοσύνης, προκειμένου να το κεφαλαιοποιήσουν τόσο οι ίδιοι όσο και οι οργανισμοί που διοικούν.
Συγκεκριμένα:

1. Αποτυχημένη προσπάθεια “επίθεσης συμπάθειας”
Μόνο ως εύκολη δεν πρέπει να θεωρείται η διαδικασία εκ μέρους ενός διοικητικού ηγέτη να αποδειχτεί συμπαθής όσο και αρεστός στους συνεργάτες και τους υφιστάμενούς του. Κατ’ αρχήν, προϋποθέτει ο manager να επιδεικνύει ιδιαίτερα ανεπτυγμένες ικανότητες παρακολούθησης μιας συζήτησης, έχοντας ως βασικό προσόν να ακούει.

Μάλιστα, τα στελέχη που ακούνε τι τους λένε, συνήθως κρατούν χρήσιμες σημειώσεις, αποδεικνύονται ταχύτατοι στην υλοποίηση όσων τους έχουν πει και βγάζουν νόημα ή θεωρούνται πως μπορεί να αποδειχτούν αποδοτικά για τον ίδιο τον οργανισμό, ενώ την ίδια στιγμή διακρίνονται από υπευθυνότητα σε τέτοιο σημείο ώστε προληπτικά να ανταποκρίνονται στις άμεσες ανάγκες των συνεργατών τους, αλλά και στα αιτήματα των τελευταίων ώστε να αποδειχτούν περισσότερο επιτυχείς. Θα πρέπει να επισημανθεί πως οι αποτελεσματικοί όσο και ικανοί managers καταφεύγουν στην αξιοποίηση του χαρακτηριστικού της συμπάθειας προκειμένου να ασχοληθούν ενεργά με δύσκολες καταστάσεις, προσωπικότητες και χαρακτήρες.

Οι managers στα σύγχρονα επιχειρηματικά περιβάλλοντα έχουν επιφορτιστεί πολλαπλούς ρόλους και διαρκώς εξελισσόμενες αρμοδιότητες. Κάτι, που τους αναγκάζει να εμφυσήσουν στους υπαλλήλους τους μια νοοτροπία και ένα σκεπτικό υψηλών επιδόσεων, δημιουργώντας ταυτόχρονα μια κουλτούρα που προάγει την ομαδική εργασία και την ανταγωνιστικότητα για τη συνολική βελτίωση της απόδοσης και υγείας συνολικά του ίδιου του οργανισμού. Επιπλέον, οι managers πρέπει να κερδίσουν ταχύτατα την εμπιστοσύνη από τους συναδέλφους τους. έτσι ώστε να εμπνεύσουν το αίσθημα της ενότητας και συνεργασίας της εταιρείας που επικεντρώνεται στις θεμελιώδεις αρχές της πίστης, της επικοινωνίας και της διαφάνειας. Δίχως αμφιβολία, οι πιο αξιόλογοι όσο και επιτυχημένοι managers το αντιλαμβάνονται πλήρως και δεν απαιτούνται πρόσθετες εξηγήσεις ή διευκρινήσεις. Μάλιστα, λειτουργούν με προληπτικό τρόπο σε ότι αφορά την ανταπόκριση και “απάντηση” στις ανάγκες των ίδιων τους των στελεχιακών ομάδων.

Την ίδια στιγμή, “σπαζοκεφαλιάζουν” προκειμένου να κατασταλάξουν, σκεφτούν, αναπτύξουν ή ακολουθήσουν εναλλακτικές μεθόδους, καινοτόμα ή πρωτοποριακά μονοπάτια και τρόπους προκειμένου να προσφέρουν μοναδικά κίνητρα σε κάθε μέλος της ομάδος τους ξεχωριστά. Πάντοτε λαμβάνουν υπόψη τους τις διαθέσεις, τον τρόπο σκέψης, τη συμπεριφορά, την κουλτούρα και κοσμοθεώρησή τους, καθώς επίσης και το επίπεδο και τον εν γένει βαθμό εμπλοκής τους στην καθημερινότητα μιας επιχείρησης. Παράλληλα, διακρίνονται από μια αλτρουιστική λογική και δεν έχουν ενδοιασμό να θέσουν τον εαυτό τους τόσο στο πλαίσιο της λειτουργίας όσο και στην επίτευξη των στόχων του ίδιου του οργανισμού τους. Την ίδια στιγμή, διακρίνονται από τη δυνατότητα να αντιστρέφουν το κλίμα και να αλλάζουν άρδην τα δεδομένα σε καίριες χρονικές περιόδους, διαβλέποντας και αξιοποιώντας νέες όσο και διαφορετικές ευκαιρίες. Βέβαια, θα πρέπει να επισημανθεί πως το σύνολο των προαναφερθέντων δεν είναι σε θέση να προσθέσουν κάτι στην λειτουργία ή ακόμη και στα… ταμεία μιας επιχείρησης, στην περίπτωση κατά την οποία λείπει η εμπιστοσύνη. Πόσο, μάλλον, από τη στιγμή κατά την οποία η εμπιστοσύνη που επιδεικνύουν οι υπάλληλοι σε και για τα διευθυντικά τους στελέχη “σφυρηλατεί” ισχυρές ομάδες, στηρίζοντας σε καταλυτικό βαθμό την απόδοσή τους, αλλά και τις διαδικασίες ανάπτυξης εντός των κόλπων των επιχειρήσεων που οι ίδιοι υπηρετούν.

Αναμφίβολα ένας ανεπαρκής manager με τη συμπεριφορά και την πρακτική που ενδεχομένως να ακολουθεί, είναι σε θέση να βελτιώσει ή ακόμη και να καταστρέψει επαγγελματικές καριέρες. Στο ίδιο πλαίσιο, στην περίπτωση κατά την οποία ένας διοικητικός ηγέτης κρίνεται αναποτελεσματικός στην διαδικασία απόκτησης της εμπιστοσύνης, τότε η έλλειψη της ομαδικής απόδοσης θα… μιλήσει από μόνη της, και θα γίνει ολοένα και πιο εμφανής στον κύκλο εργασιών της επιχείρησης. Αναπόφευκτα προκύπτει το ερώτημα, εάν υπάρχουν συγκεκριμένα βήματα που πρέπει να αποφευχθούν εκ μέρους των managers στην περίπτωση κατά την οποία επιθυμούν να “κτίσουν” και να αναπτύξουν περαιτέρω το χαρακτηριστικό της εμπιστοσύνης, προκειμένου να το κεφαλαιοποιήσουν τόσο οι ίδιοι όσο και οι οργανισμοί που διοικούν.
Συγκεκριμένα:

1. Αποτυχημένη προσπάθεια “επίθεσης συμπάθειας”
Μόνο ως εύκολη δεν πρέπει να θεωρείται η διαδικασία εκ μέρους ενός διοικητικού ηγέτη να αποδειχτεί συμπαθής όσο και αρεστός στους συνεργάτες και τους υφιστάμενούς του. Κατ’ αρχήν, προϋποθέτει ο manager να επιδεικνύει ιδιαίτερα ανεπτυγμένες ικανότητες παρακολούθησης μιας συζήτησης, έχοντας ως βασικό προσόν να ακούει.

Μάλιστα, τα στελέχη που ακούνε τι τους λένε, συνήθως κρατούν χρήσιμες σημειώσεις, αποδεικνύονται ταχύτατοι στην υλοποίηση όσων τους έχουν πει και βγάζουν νόημα ή θεωρούνται πως μπορεί να αποδειχτούν αποδοτικά για τον ίδιο τον οργανισμό, ενώ την ίδια στιγμή διακρίνονται από υπευθυνότητα σε τέτοιο σημείο ώστε προληπτικά να ανταποκρίνονται στις άμεσες ανάγκες των συνεργατών τους, αλλά και στα αιτήματα των τελευταίων ώστε να αποδειχτούν περισσότερο επιτυχείς. Θα πρέπει να επισημανθεί πως οι αποτελεσματικοί όσο και ικανοί managers καταφεύγουν στην αξιοποίηση του χαρακτηριστικού της συμπάθειας προκειμένου να ασχοληθούν ενεργά με δύσκολες καταστάσεις, προσωπικότητες και χαρακτήρες.


2. Αγνοούν -επιδεικτικά- την διπλωματία
Στις σημερινές περίπλοκες συνθήκες και ισορροπίες “τρόμου” που επικρατούν όχι αποκλειστικά στο επιχειρείν αλλά στην ίδια την κοινωνία, η εκμάθηση του τρόπου με τον οποίο οι managers θα αποδειχτούν πολιτικά ορθοί θεωρείται μονόδρομος. Κάτι που σημαίνει πως οι ίδιοι θα πρέπει σε κάθε περίπτωση να έχουν κατά νου να κάνουν αυτό που θεωρείται και εκλαμβάνεται ως σωστό. Την ίδια στιγμή, οφείλουν να κάνουν τους απαιτούμενους συμβιβασμούς ώστε να εκμεταλλευτούν νέες ευκαιρίες και να αποκτήσουν ακόμη μεγαλύτερο βαθμό επίδρασης σε βάθος χρόνου. Οι αποτελεσματικοί managers διακρίνονται από ευθυκρισία και δικαιοσύνη, ενώ έχουν ανεπτυγμένο κριτήριο όσο και απόλυτη γνώση προκειμένου μνα επιλέγουν τις “μάχες” που πρέπει να δώσουν. Σίγουρα, δεν εξαντλούνται σε ανούσιες διαδικασίες και υποθέσεις. Αντιθέτως, υποστηρίζουν την ομάδα τους και πιστεύουν στην εφαρμογή και υιοθέτηση μεθόδων και πρακτικών συναίνεσης προκειμένου να δημιουργήσουν ένα αρμονικό κλίμα αρμονίας.

Πόσο, μάλλον, όταν καταγράφεται… συνωστισμός από εγωισμούς εκ μέρους των στελεχών. Τα “φτασμένα” στελέχη αναγνωρίζουν την αναγκαιότητα για την ύπαρξη μιας πολιτικά ορθής στρατηγικής και πολιτικής, συμμετέχοντας στο ανάλογο παιχνίδι ώστε να προστατεύσουν τις ομάδες των στελεχών και συνεργατών τους, κάνοντας πράξη τις επιδιώξεις και τα “θέλω” τους.

3. Δεν καταφέρνουν να θεωρούνται αξιόπιστοι
Οι αποτελεσματικοί managers οφείλουν να θεμελιώσουν και να αποδείξουν στην πράξη την αξιοπιστία τους. Θα πρέπει να πραγματοποιούν follow-up σε συχνό βαθμό, ενώ οφείλουν να τηρούν το λόγο τους, διατηρώντας ένα αποδεδειγμένο ιστορικό και έχοντας τη φήμη πώς φέρουν εις πέρας στόχους, εργασίες και διαδικασίες. Η συντριπτική πλειοψηφία των “φτασμένων” διοικητικών ηγετών κερδίζουν το σεβασμό μέσω της απόδοσης. Μάλιστα, όχι μόνο καθορίζουν και καθοδηγούν τα επιχειρηματικά αποτελέσματα, αλλά επίσης λειτουργούν και ως μέντορες, διδάσκοντας στην πράξη άλλους σχετικά με το πώς θα κάνουν το ίδιο. Εξάλλου, οι υψηλής απόδοσης managers δεν διστάζουν να ασχοληθούν οι ίδιοι με τα ζητήματα, “σηκώνοντας” τα μανίκια τους. Συμμετέχουν στις όποιες διαδικασίες και παραμένουν ενεργοί για όσο χρονικό διάστημα απαιτηθεί, ενώ παραμένουν σε αυτό μέχρι να εξασφαλίσουν την τελική όσο και οριστική νίκη! Τα αποτελεσματικά διοικητικά στελέχη καθορίζουν, επίσης, την αξιοπιστία με το να είναι συνεπής στις προσεγγίσεις και τις μορφές τους στο πώς λειτουργούν, πώς παίρνουν τα αποτελέσματα και το πώς χτίζουν τις ομάδες και τις σχέσεις σε έναν οργανισμό. Πάνω απ’ όλα, δεν έχουν κρυφές ατζέντες!

4. Άμεση εμπλοκή στην επίλυση κάποιας διαφοράς
Κάθε επιχείρηση σέβεται και θέλει να διαθέτει στις τάξεις της διοικητικά στελέχη που επιλύουν προβλήματα και “ανοικτά” ζητήματα με ξεκάθαρο όσο και ιδιαίτερα αποδοτικό τρόπο.

Μάλιστα, έχει αποδειχτεί πως οι αποτελεσματικοί managers δίνουν τη δυνατότητα και το περιθώριο συνάμα σε άλλα στελέχη και υφιστάμενούς τους ώστε αυτοί με τη σειρά τους να προβούν σε εκτιμήσεις και να υποβάλουν σχετικές προτάσεις. Οι εν λόγω managers αποδεικνύονται στην πράξη αρκούντως αποτελεσματικοί αναφορικά με τη διαχείριση συγκρούσεων, ενώ ταυτόχρονα δεν διστάζουν να αντιμετωπίσουν απευθείας και δίχως περιστροφές συσσωρευμένα προβλήματα, εμπλέκοντας άμεσα και άλλα στελέχη ή υπαλλήλους ώστε να λάβουν άμεσες λύσεις. Τα συγκεκριμένα υψηλόβαθμα διοικητικά στελέχη διακρίνονται από μεθοδικότητα στον τρόπο με τον οποίο αποδομούν τον λόγο ύπαρξης μιας διαμάχης σε επιμέρους τμήματα τα οποία και αποδεικνύονται ιδιαίτερα διαχειρίσιμα. Μάλιστα, αντιλαμβάνονται (και έτσι την αντιμετωπίζουν) μια σύγκρουση ως μια ευκαιρία για την οικοδόμηση νέων σχέσεων και ως ένα ισχυρό μέσο μάθησης προκειμένου να εκπαιδεύσουν τις ομάδες των στελεχών και υπαλλήλων τους αναφορικά με το πώς αυτοί θα μπορέσουν να διαχειριστούν τις συγκρούσεις που θα κληθούν να αντιμετωπίσουν. Εν κατακλείδι, τα προαναφερθέντα βήματα μπορούν να ισχυροποιήσουν τις ικανότητες ενός διοικητικού ηγέτη, αλλά και να εξελίξουν ταυτόχρονα και την ομάδα των συνεργατών τους. Παράλληλα, είναι σε θέση να δώσουν λύσεις σε χρονίζοντα όσο και «ανοικτά» ζητήματα που ταλαιπωρούν και κοστίζουν σε κάθε επιχείρηση και οργανισμό. Πόσο, μάλλον, από τη στιγμή κατά την οποία εμπλέκονται οι ανθρώπινες δεξιότητες, η ικανότητα της έμπνευσης άλλων, καθώς επίσης και η επεξεργασία και επικοινωνία ενός ολοκληρωμένου οράματος, το οποίο τα υπόλοιπα στελέχη πιστεύουν και υποστηρίζουν, καθοδηγώντας την ανάπτυξη και τη καινοτομία, βασιζόμενο στα στοιχεία της αυθεντικότητας και της γνησιότητας.

netweek (T. 399)
« 1 2 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο Netweek Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Banking / Finance

International

Τηλεπικοινωνίες

Πολιτισμός / Ψυχαγωγία

e-government

Μουσική Βιομηχανία

Retail

Ευρωπαική Ένωση

Services

Ενέργεια / Περιβάλλον

©2018 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778