netweek - ΙΒΜ: 100 χρόνια στρατηγικής επιτυχίας και καινοτομίας

Σάββατο, 25 Ιανουαρίου 2020

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

IT Industry

ΙΒΜ: 100 χρόνια στρατηγικής επιτυχίας και καινοτομίας

28 Νοεμβρίου 2011 | 09:18 Γράφει το NetWeek  Editor Topics: Παρουσιάσεις Εταιρειών,Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

Σπύρος Πουλίδας, Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος της ΙΒΜ Ελλάς Α.Ε.

Ο Σπύρος Πουλίδας, Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος της ΙΒΜ Ελλάς Α.Ε., μίλησε στο netweek για το νέο οδικό χάρτη που καταρτίζει η ΙΒΜ, καθώς εισέρχεται στο δεύτερο αιώνα της ζωής της.

netweek: H IBM γιορτάζει φέτος 100 χρόνια παρουσίας στο χώρο της τεχνολογίας. Πώς βρεθήκαμε ως εδώ; Τι αντίκτυπο έχει η τεράστια ταχύτητα των αλλαγών στον τομέα της τεχνολογίας στον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί η ΙΒΜ σήμερα;

Σπύρος Πουλίδας:
Το ερώτημα αυτό μας φέρνει στην καρδιά της λογικής βάσει της οποίας δουλεύει η ΙΒΜ. Η λογική αυτή χτίστηκε μέσα σε 100 χρόνια ζωής, αν λάβει κανείς υπόψη του ότι, από την πρώτη μέρα λειτουργίας μέχρι και σήμερα, η εταιρεία βρίσκεται στην αιχμή της τεχνολογίας και μάλιστα σε ένα αντικείμενο, το οποίο μεταβάλλεται με ολοένα αυξανόμενες ταχύτητες.

Καταλαβαίνει κανείς ότι χρειάζεται μια ιδιαίτερη κουλτούρα και ένα μοντέλο λειτουργίας, το οποίο να έχει γίνει μέρος του DNA της εταιρείας. Αν μου ζητούσατε να συνοψίσω με μια κουβέντα, θα έλεγα καταρχήν ότι η έννοια της καινοτομίας, όποια μορφή και αν παίρνει αυτή στη διάρκεια των 100 χρόνων, ήταν και είναι κτισμένη στο DNA της εταιρείας.

Η ανάγκη να παρακολουθεί κανείς αυτή την ταχύτατη μεταβολή στο χώρο των τεχνολογιών, υποχρεώνει την εταιρεία να ακολουθεί μια μονόδρομη στρατηγική συνεχούς μετασχηματισμού. Δεν είναι τυχαίο το γεγονός ότι κάθε είκοσι με είκοσι πέντε χρόνια οι ανταγωνιστές μας ήταν διαφορετικοί και ότι οι περισσότεροι από αυτούς δεν υπάρχουν καν σήμερα.

Το γεγονός ότι το τεχνολογικό περιβάλλον εξελίσσεται και αλλάζει είναι κάτι αναμενόμενο. Για παράδειγμα, η αξιοποίηση της πληροφορίας αποτελεί ένα ιδιαίτερα καινοτόμο και δυναμικό αντικείμενο, καθώς η εξάπλωση του Internet και η διαδικτύωση, αύξησαν δραματικά τον όγκο των δεδομένων που παράγονται, διακινούνται και αποθηκεύονται, δημιουργώντας την ανάγκη για πολύ ισχυρότερες υπολογιστικές δυνατότητες στα συστήματα Πληροφορικής και για δημιουργία πιο πολύπλοκων εφαρμογών.

Οσο πιο πολύπλοκος γίνεται ο κόσμος, τόσο ισχυρότερη είναι και η ανάγκη για λήψη δύσκολων αποφάσεων που βασίζονται μεν στο παρελθόν και στο παρόν, αλλά προβλέπουν και το μέλλον.

Επιστρέφοντας στην εκατονταετία της εταιρείας, μέσα στην περίοδο αυτή, πραγματοποιήθηκαν πολλές επιλογές οι οποίες μπορούν να χαρακτηριστούν ως στοιχήματα για την εποχή τους. Στη δεκαετία του ’60 επενδύσαμε τα πάντα σε μια νέα καινοτόμο τεχνολογία υπολογιστικών συστημάτων που ονομάσαμε στη συνέχεια mainframe. Το 1981, ανοίξαμε την πόρτα στο PC. Κι αυτά είναι μόνο δύο παραδείγματα από τις πολλές στρατηγικές κινήσεις που έκανε η ΙΒΜ, μια εταιρεία που μετασχηματίζεται συνεχώς από την αρχή της ιστορίας της και που βγαίνει πάντα δυνατή από κρίσεις και δυσκολίες.

netweek: Πώς διαμορφώνεται η κουλτούρα της εταιρείας μέσα στο βάθος των ετών έτσι ώστε να κάνει εφικτό το μετασχηματισμό, την αλλαγή προσανατολισμού και κατεύθυνσης της στρατηγικής;

Σπύρος Πουλίδας:
Η εταιρεία στις αρχές της δεκαετίας του 2000 είχε μόλις βγει από έναν πολύ μεγάλο και καίριο μετασχηματισμό που ξεκίνησε την περίοδο 1992-1993, με τη στροφή στο χώρο των υπηρεσιών. Η ΙΒΜ είχε τότε αποφασίσει ότι η αξιοποίηση της τεχνολογίας έπρεπε να συνδυασθεί με υπηρεσίες υψηλής προστιθέμενης αξίας για τον πελάτη. Ο δύσκολος αυτός μετασχηματισμός, με τεράστιες επενδύσεις, διατήρησε την IBM στην κορυφή των εταιρειών τεχνολογίας με ένα τελείως διαφορετικό προφίλ.

Με το που τέλειωσε αυτός ο κύκλος μετασχηματισμού, ξεκίνησε αμέσως ένας δεύτερος κύκλος. Κατά τη δεκαετία 2000-2010, η ΙΒΜ ανέδειξε το Λογισμικό σε κύριο στοιχείο των δραστηριοτήτων της μετασχηματιζόμενη σε μία εταιρεία Τεχνολογίας, Λογισμικού και Υπηρεσιών, ενώ παράλληλα, αποφάσισε συνειδητά να στραφεί σε περιοχές υψηλής προστιθέμενης αξίας και να εγκαταλείψει τομείς όπως αυτός των προσωπικών υπολογιστών.

Τα αποτελέσματα της απόφασης αυτής είναι πλέον ξεκάθαρα και σήμερα, πέντε χρόνια μετά, και άλλοι φαίνεται να επιθυμούν να ακολουθήσουν τη στρατηγική της ΙΒΜ. Με αποφάσεις όπως αυτή, τα κέρδη της ΙΒΜ ανά μετοχή σχεδόν διπλασιάστηκαν μέσα σε μια δεκαετία η οποία, σημειωτέον, σημαδεύτηκε από τη φούσκα των εταιρειών «dot.com» και την παγκόσμια κρίση του 2008.

Μάλιστα, στις αρχές του 2007, μαζί με τη στρατηγική της στροφή προς τις περιοχές υψηλής προστιθέμενης αξίας, η ΙΒΜ ανακοίνωσε και ένα ξεκάθαρο οδικό χάρτη έως το 2010. Η ΙΒΜ δεσμεύτηκε τότε προς τους μετόχους της για κέρδη ανά μετοχή της τάξης των 10 ως 11 δολαρίων και κατάφερε να προβλέψει την πορεία της σε μια πενταετία, κατά την οποία ολόκληρος ο κόσμος ταρακουνήθηκε από τη βαθειά οικονομική κρίση του 2008.

Η ΙΒΜ έκλεισε το 2010 με κέρδη 11,52 δολαρίων ανά μετοχή, σχεδόν τριπλάσια σε σχέση με το τέλος του 2000, υπερβαίνοντας τις ίδιες τις προβλέψεις της και στις αρχές του 2011, δεσμεύτηκε για έναν νέο «οδικό χάρτη» μέχρι το 2015.

netweek: H IBM γιορτάζει φέτος 100 χρόνια παρουσίας στο χώρο της τεχνολογίας. Πώς βρεθήκαμε ως εδώ; Τι αντίκτυπο έχει η τεράστια ταχύτητα των αλλαγών στον τομέα της τεχνολογίας στον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί η ΙΒΜ σήμερα;

Σπύρος Πουλίδας:
Το ερώτημα αυτό μας φέρνει στην καρδιά της λογικής βάσει της οποίας δουλεύει η ΙΒΜ. Η λογική αυτή χτίστηκε μέσα σε 100 χρόνια ζωής, αν λάβει κανείς υπόψη του ότι, από την πρώτη μέρα λειτουργίας μέχρι και σήμερα, η εταιρεία βρίσκεται στην αιχμή της τεχνολογίας και μάλιστα σε ένα αντικείμενο, το οποίο μεταβάλλεται με ολοένα αυξανόμενες ταχύτητες.

Καταλαβαίνει κανείς ότι χρειάζεται μια ιδιαίτερη κουλτούρα και ένα μοντέλο λειτουργίας, το οποίο να έχει γίνει μέρος του DNA της εταιρείας. Αν μου ζητούσατε να συνοψίσω με μια κουβέντα, θα έλεγα καταρχήν ότι η έννοια της καινοτομίας, όποια μορφή και αν παίρνει αυτή στη διάρκεια των 100 χρόνων, ήταν και είναι κτισμένη στο DNA της εταιρείας.

Η ανάγκη να παρακολουθεί κανείς αυτή την ταχύτατη μεταβολή στο χώρο των τεχνολογιών, υποχρεώνει την εταιρεία να ακολουθεί μια μονόδρομη στρατηγική συνεχούς μετασχηματισμού. Δεν είναι τυχαίο το γεγονός ότι κάθε είκοσι με είκοσι πέντε χρόνια οι ανταγωνιστές μας ήταν διαφορετικοί και ότι οι περισσότεροι από αυτούς δεν υπάρχουν καν σήμερα.

Το γεγονός ότι το τεχνολογικό περιβάλλον εξελίσσεται και αλλάζει είναι κάτι αναμενόμενο. Για παράδειγμα, η αξιοποίηση της πληροφορίας αποτελεί ένα ιδιαίτερα καινοτόμο και δυναμικό αντικείμενο, καθώς η εξάπλωση του Internet και η διαδικτύωση, αύξησαν δραματικά τον όγκο των δεδομένων που παράγονται, διακινούνται και αποθηκεύονται, δημιουργώντας την ανάγκη για πολύ ισχυρότερες υπολογιστικές δυνατότητες στα συστήματα Πληροφορικής και για δημιουργία πιο πολύπλοκων εφαρμογών.

Οσο πιο πολύπλοκος γίνεται ο κόσμος, τόσο ισχυρότερη είναι και η ανάγκη για λήψη δύσκολων αποφάσεων που βασίζονται μεν στο παρελθόν και στο παρόν, αλλά προβλέπουν και το μέλλον.

Επιστρέφοντας στην εκατονταετία της εταιρείας, μέσα στην περίοδο αυτή, πραγματοποιήθηκαν πολλές επιλογές οι οποίες μπορούν να χαρακτηριστούν ως στοιχήματα για την εποχή τους. Στη δεκαετία του ’60 επενδύσαμε τα πάντα σε μια νέα καινοτόμο τεχνολογία υπολογιστικών συστημάτων που ονομάσαμε στη συνέχεια mainframe. Το 1981, ανοίξαμε την πόρτα στο PC. Κι αυτά είναι μόνο δύο παραδείγματα από τις πολλές στρατηγικές κινήσεις που έκανε η ΙΒΜ, μια εταιρεία που μετασχηματίζεται συνεχώς από την αρχή της ιστορίας της και που βγαίνει πάντα δυνατή από κρίσεις και δυσκολίες.

netweek: Πώς διαμορφώνεται η κουλτούρα της εταιρείας μέσα στο βάθος των ετών έτσι ώστε να κάνει εφικτό το μετασχηματισμό, την αλλαγή προσανατολισμού και κατεύθυνσης της στρατηγικής;

Σπύρος Πουλίδας:
Η εταιρεία στις αρχές της δεκαετίας του 2000 είχε μόλις βγει από έναν πολύ μεγάλο και καίριο μετασχηματισμό που ξεκίνησε την περίοδο 1992-1993, με τη στροφή στο χώρο των υπηρεσιών. Η ΙΒΜ είχε τότε αποφασίσει ότι η αξιοποίηση της τεχνολογίας έπρεπε να συνδυασθεί με υπηρεσίες υψηλής προστιθέμενης αξίας για τον πελάτη. Ο δύσκολος αυτός μετασχηματισμός, με τεράστιες επενδύσεις, διατήρησε την IBM στην κορυφή των εταιρειών τεχνολογίας με ένα τελείως διαφορετικό προφίλ.

Με το που τέλειωσε αυτός ο κύκλος μετασχηματισμού, ξεκίνησε αμέσως ένας δεύτερος κύκλος. Κατά τη δεκαετία 2000-2010, η ΙΒΜ ανέδειξε το Λογισμικό σε κύριο στοιχείο των δραστηριοτήτων της μετασχηματιζόμενη σε μία εταιρεία Τεχνολογίας, Λογισμικού και Υπηρεσιών, ενώ παράλληλα, αποφάσισε συνειδητά να στραφεί σε περιοχές υψηλής προστιθέμενης αξίας και να εγκαταλείψει τομείς όπως αυτός των προσωπικών υπολογιστών.

Τα αποτελέσματα της απόφασης αυτής είναι πλέον ξεκάθαρα και σήμερα, πέντε χρόνια μετά, και άλλοι φαίνεται να επιθυμούν να ακολουθήσουν τη στρατηγική της ΙΒΜ. Με αποφάσεις όπως αυτή, τα κέρδη της ΙΒΜ ανά μετοχή σχεδόν διπλασιάστηκαν μέσα σε μια δεκαετία η οποία, σημειωτέον, σημαδεύτηκε από τη φούσκα των εταιρειών «dot.com» και την παγκόσμια κρίση του 2008.

Μάλιστα, στις αρχές του 2007, μαζί με τη στρατηγική της στροφή προς τις περιοχές υψηλής προστιθέμενης αξίας, η ΙΒΜ ανακοίνωσε και ένα ξεκάθαρο οδικό χάρτη έως το 2010. Η ΙΒΜ δεσμεύτηκε τότε προς τους μετόχους της για κέρδη ανά μετοχή της τάξης των 10 ως 11 δολαρίων και κατάφερε να προβλέψει την πορεία της σε μια πενταετία, κατά την οποία ολόκληρος ο κόσμος ταρακουνήθηκε από τη βαθειά οικονομική κρίση του 2008.

Η ΙΒΜ έκλεισε το 2010 με κέρδη 11,52 δολαρίων ανά μετοχή, σχεδόν τριπλάσια σε σχέση με το τέλος του 2000, υπερβαίνοντας τις ίδιες τις προβλέψεις της και στις αρχές του 2011, δεσμεύτηκε για έναν νέο «οδικό χάρτη» μέχρι το 2015.


netweek: Πριν περάσουμε στο νέο «οδικό χάρτη», ας γυρίσουμε λίγο στην μεταστροφή από το hardware στις υπηρεσίες, η οποία φαντάζομαι ότι θα είχε σαφή αντίκτυπο στη στάση των καταναλωτών απέναντι στην επωνυμία της IBM. Στην εποχή του hardware, ο απλός κόσμος ήξερε την ΙΒΜ ως Big Blue. Σήμερα, εξακολουθεί να ισχύει το ίδιο;

Σπύρος Πουλίδας:
Πρόσφατα ανακοινώθηκαν τα αποτελέσματα διεθνούς έρευνας σχετικά με την αναγνωρισιμότητα και την αξία που αποδίδουν οι καταναλωτές σε διάφορα brands. Η IBM αποτελεί το δεύτερο πιο αναγνωρίσιμο brand σε όλους τους κλάδους εταιρειών και το πρώτο σε αναγνώριση και αξία μεταξύ των εταιρειών Business-to-Business και βεβαίως των εταιρειών τεχνολογίας.

Είναι πολύ σημαντικό να έχεις ένα brand που, 100 χρόνια μετά την ίδρυσή του, βρίσκεται ακόμη σε τόσο υψηλή κατάταξη όσον αφορά την αναγνωρισιμότητα και την αξία που του προσδίδουν οι καταναλωτές. Και αυτό πιστεύω ότι αποτυπώνει την προαναφερθείσα στρατηγική της εταιρείας να επανεφευρίσκει διαρκώς τον εαυτό της προς όφελος των πελατών της και κατ’ επέκταση της κοινωνίας.

netweek: Επιστρέφοντας στον «οδικό χάρτη» για το 2015, ποια η σύνδεσή του με την «παράδοση της σκυτάλης» από τον Sam Palmisano στη Virginia Rometty; Τι ζητούν οι πελάτες σας σήμερα από μια εταιρεία όπως η ΙΒΜ;

Σπύρος Πουλίδας:
Καταρχήν, ο οδικός χάρτης αυτός ανακοινώθηκε στις αρχές της φετινής χρονιάς και είναι χτισμένος επάνω στις βασικές αρχές της στρατηγικής που ακολούθησε η εταιρεία την προηγούμενη πενταετία. Σε έναν οργανισμό όπως η IBM, η αλλαγή CEO δεν σημαίνει απαραίτητα και αλλαγή στρατηγικής.

Κάθε CEO βάζει σίγουρα τη δική του σφραγίδα στη πορεία της εταιρείας, όμως δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι η νέα CEO, η κυρία Virginia Rometty, είναι ένα από τα ενεργά μέλη της ομάδας που διαμόρφωσε την στρατηγική αυτή τα προηγούμενα χρόνια στην IBM, μαζί με τον Sam Palmisano. Πρόκειται, επομένως, για μια φυσική εξέλιξη αφού και η ίδια έχει συμμετάσχει προσωπικά στη δημιουργία της τρέχουσας στρατηγικής και των καίριων σημείων της.

Η στρατηγική της ΙΒΜ βασίζεται σε τρεις βασικές διαπιστώσεις. Η πρώτη από αυτές αφορά στο γεγονός ότι η τεχνολογία αλλάζει και εξελίσσεται συνεχώς και κατ’ επέκταση προσαρμόζεται αντίστοιχα το χαρτοφυλάκιο των λύσεων της ΙΒΜ. Οδηγούμαστε διαρκώς προς την κατεύθυνση των ανοικτών τεχνολογιών και των λύσεων υψηλής προστιθέμενης αξίας.

Η δεύτερη βασίζεται στο γεγονός ότι αλλάζουν και οι ανάγκες των πελατών, οι οποίοι ζητούν ολοένα και περισσότερη ολοκλήρωση και καινοτομία. Τα ζητούμενα αυτά αποτελούν μέρος της καθημερινής τους δραστηριοποίησης και, αν θέλετε, προαπαιτούμενο για την επιτυχία τους. Η ΙΒΜ οργανώνεται με τέτοιο τρόπο ώστε να μπορεί να ανταποκρίνεται σε αυτές τις απαιτήσεις των πελατών της.

Ο τρίτος άξονας αφορά το μοντέλο λειτουργίας. Η εταιρεία όλα αυτά τα χρόνια μέσα από τον τρόπο με τον οποίο οργανώθηκε και λειτούργησε όρισε το μοντέλο της σύγχρονης επιχείρησης. Τα τελευταία χρόνια αποτέλεσε παράδειγμα-μοντέλο μιας παγκόσμιας ολοκληρωμένης εταιρείας. Αυτό που ονομάζουμε Globally Integrated Enterprise. Ήταν αποτέλεσμα της αδήριτης ανάγκης που δημιουργούσε μια παγκοσμιοποιημένη οικονομία, ένας κόσμος που γινόταν επίπεδος και διασυνδεδεμένος. Η ΙΒΜ προσαρμόστηκε και εισήγαγε πρακτικές λειτουργίας και διαχείρισης, οι οποίες αποτέλεσαν πρότυπο για την αγορά.

Την εμπειρία αυτή προσπαθούμε να την περάσουμε στους πελάτες μας, οι οποίοι έχουν ακριβώς τις ίδιες ανάγκες. Η ανάγκη αυτή ισχύει τόσο για τις μεγάλες διεθνείς εταιρείες όσο και για τις τοπικές επιχειρήσεις που προσπαθούν να βγουν εκτός εθνικών συνόρων.

Βάσει των τριών αυτών καίριων διαπιστώσεων που ανέφερα, η ΙΒΜ επέλεξε τέσσερις πυλώνες πάνω στους οποίους έχτισε τη στρατηγική που διέπει τον οδικό χάρτη της επιχείρησης μέχρι το 2015. Ο πρώτος πυλώνας είναι αυτός των αναδυόμενων αγορών. Η επένδυση που έγινε σε αυτό το διαρκώς αναπτυσσόμενο κομμάτι του πλανήτη είναι ένας από τους λόγους για τους οποίους η IBM δεν επηρεάστηκε από τις διεθνείς κρίσεις των τελευταίων χρόνων.

Μεγάλες επενδύσεις πραγματοποιήθηκαν στις αναπτυσσόμενες χώρες, συμπεριλαμβανομένων των λεγόμενων «BRIC countries» και επεκτείνονται συνεχώς σε χώρες της Ασίας, της Αφρικής και οπουδήποτε αρχίζει να δημιουργείται μια νέα αστική τάξη που προσπαθεί να αποκτήσει μερίδιο στον πλούτο που παράγεται στην παγκόσμια οικονομία. Η IBM εκτιμά ότι στο τέλος του 2015, το 30% των εσόδων της θα έρχεται από αυτές τις γεωγραφικές ζώνες.

Το ποσοστό αυτό κυμαινόταν στο 11% το 2000 και το 2010 έφθασε ήδη στο 21%. Σε αυτές τις αγορές, η ΙΒΜ θα προσπαθήσει να μεταλαμπαδεύσει εμπειρία και βέλτιστες πρακτικές από τη μακροχρόνια δραστηριότητά της στις αναπτυγμένες αγορές.

netweek: Σε ότι αφορά τους άξονες υπηρεσιών, ποιοι είναι οι πυλώνες της στρατηγικής της ΙΒΜ;

Σπύρος Πουλίδας:
Το Cloud Computing είναι ο δεύτερος από τους τέσσερις βασικούς πυλώνες της στρατηγικής της ΙΒΜ και αποτελεί το νέο μοντέλο παροχής υπηρεσιών Πληροφορικής. Δεν είναι κάτι καινούργιο, αλλά πρόκειται για τη μετεξέλιξη ενός μοντέλου που ξεκίνησε από τα κλασικά παραδοσιακά data centers. Ηδη από τις αρχές του 2000, η IBM ξεκίνησε τις επενδύσεις σε μεγάλα data centers ανά τον κόσμο προκειμένου να εξυπηρετήσει τα στρατηγικά της συμβόλαια Outsourcing.

Μέσα από αυτά τα data centers, και με την ανάπτυξη του κατάλληλου λογισμικού, δημιούργησε σταδιακά υπηρεσίες cloud για τους πελάτες της. Οι υπηρεσίες αυτές είχαν τη μορφή είτε του infrastructure-as-a-service (IaaS), είτε του application-as-a-service (AaaS), είτε του platform-as-a-service (PaaS), είτε ακόμη του solution και του business-as-a-service. Μέσα από τον πυλώνα του cloud, η IBM αναμένει ο κύκλος εργασιών γύρω από το Cloud Computing να φθάσει τα 7 δις δολ. το 2015.

Παράλληλα επενδύει συνεχώς τόσο στα υπάρχοντα data center, όσο και σε προϊόντα και λύσεις Cloud για μεγάλους οργανισμούς που ενδιαφέρονται είτε για public, είτε για private λύσεις cloud. Θα πρέπει να επισημάνουμε ότι, σε διεθνές επίπεδο, οι οργανισμοί οι οποίοι στο παρελθόν χρησιμοποιούσαν το μοντέλο του outsourcing για τις υπηρεσίες Πληροφορικής, έχουν πλέον στραφεί στο cloud.

Η Ελλάδα μπορεί μεν να υπολείπεται χρονικά στην αποδοχή του μοντέλου του Cloud Computing, αλλά η ΙΒΜ έχει ήδη ξεκινήσει την υλοποίηση private clouds, όπως για παράδειγμα για λογαριασμό ενός μεγάλου οργανισμού τηλεπικοινωνιών της χώρας. Τα Business Analytics αποτελούν τον τρίτο πυλώνα της στρατηγικής της ΙΒΜ.

Στόχος μας είναι η αξιοποίηση του τεράστιου όγκου των παραγόμενων δεδομένων προκειμένου αυτά να γίνουν χρήσιμα σε επίπεδο επιχείρησης. Η εταιρεία έχει προβεί σε μια σειρά από εξαγορές και επενδύσεις στον τομέα των Business Analytics και εκτιμά ότι τα έσοδά της από τον τομέα αυτό θα φτάσουν τα 16 δις δολ. το 2015.

netweek: Μιλώντας για Business Analytics, τι απέδειξε η ΙΒΜ μέσα από τη νίκη του Watson στο αμερικάνικο τηλεπαιχνίδι Jeopardy;

Σπύρος Πουλίδας:
Η ΙΒΜ είναι σε θέση να κατασκευάσει έναν υπολογιστή-μοντέλο, ο οποίος "αντιλαμβάνεται" και μεταφράζει την ανθρώπινη ομιλία σε εντολές, τις οποίες εκτελεί με τεράστια ακρίβεια όσον αφορά τα αποτελέσματα, διαχειριζόμενος τεράστιους όγκους δεδομένων.

Η πρώτη σχετική εφαρμογή αφορούσε τον τομέα της υγείας, τον οποίον και υπηρετεί σήμερα ο Watson, αξιοποιώντας την τεχνολογία Power 7 της ΙΒΜ. Ο Watson αποτελεί, ωστόσο, την απάντηση σε ένα ευρύτερο σύνολο αναγκών της εποχής και η επόμενη περιοχή στην οποία πρόκειται να αξιοποιηθεί είναι αυτή του Fraud Management και του εντοπισμού "patterns" που κινούν την υποψία για περιστατικά απάτης.

Ο Watson συνδέεται επίσης και με τον τέταρτο πυλώνα της στρατηγικής της ΙΒΜ, αυτόν του Smarter Planet. Εδώ, η ΙΒΜ καταθέτει τη δική της άποψη σχετικά με το πώς συγκεκριμένες λύσεις για καθετοποιημένες αγορές (όπως αυτές της Υγείας, της Ενέργειας, των Τηλεπικοινωνιών, των Μεταφορών, του Χρηματοπιστωτικού Τομέα κ.λπ.) με αξιοποίηση της σύγχρονης τεχνολογίας μπορούν να οδηγήσουν σε θετικά αποτελέσματα για την ευρύτερη κοινωνία και να κάνουν τον κόσμο μας να λειτουργεί καλύτερα.

Στόχος της ΙΒΜ είναι να καθιερώσει ένα νέο προφίλ, βάσει του οποίου απευθύνεται στον πελάτη όχι μόνο ως πάροχος υπηρεσιών ή τεχνολογιών, αλλά σαν σύμβουλος υλοποίησης μιας ολοκληρωμένης λύσης.

Ηδη έχουν ολοκληρωθεί ορισμένα ιδιαίτερα επιτυχημένα έργα, όπως αυτό του συστήματος ηλεκτρονικών διοδίων στο Λονδίνο και τη Στοκχόλμη, ή της ηλεκτρονικής συνταγογράφησης στη Δανία και την Ισπανία. Στην Ελλάδα, βρίσκονται σε εξέλιξη ή πρόκειται να προκυρηχθούν σχετικά έργα στο χώρο της Ενέργειας, των Μεταφορών και της Υγείας που στόχο έχουν αφενός την αποδοτικότερη παροχή υπηρεσιών και αφετέρου τη βελτίωση της ποιότητας ζωής των πολιτών και της κοινωνίας εν γένει.

netweek: Στην Ελλάδα, πιο συγκεκριμένα, πώς απαντά η ΙΒΜ στο γενικευμένο σκεπτικισμό που επικρατεί σχετικά με τις επενδύσεις εν μέσω οικονομικής ύφεσης;

Σπύρος Πουλίδας:
Ο σκεπτικισμός αυτός είναι, σαφώς, ακόμα πιο έντονος όσον αφορά τις επενδύσεις Πληροφορικής. Αλλά ξέρετε, σήμερα οι επιχειρήσεις καλούνται να ανταγωνιστούν όχι μόνο την εταιρεία που βρίσκεται δίπλα τους, αλλά να είναι εξωστρεφείς και να ανταγωνίζονται εταιρείες από όλο τον κόσμο. Πρέπει λοιπόν να παραμείνουν ανταγωνιστικές, ίσως περισσότερο από κάθε άλλη φορά. Και οι CIOs αυτών των εταιρειών πρέπει καθημερινά να μπορούν να ποσοτικοποιούν την απόδοση μιας επένδυσης (το Return-on-Investment) στα αποτελέσματα της επιχείρησης.

Ο δικός μας ρόλος σε αυτό το πλαίσιο, είναι να τους εξηγήσουμε τι πρέπει να κάνουν προκειμένου να παραμείνουν ανταγωνιστικοί, ιδιαίτερα σήμερα. Και εδώ ακριβώς εστιάζουμε: όχι στις τεχνολογικές αναβαθμίσεις σαν αυτοσκοπό, αλλά στο πώς οι πελάτες μας μπορούν να αξιοποιήσουν την τεχνολογία έτσι ώστε να εξοικονομήσουν κόστος, να βοηθήσουν την επιχείρησή τους να καταστεί πιο ανταγωνιστική. Και στη προσπάθεια αυτή αξιοποιούμε εμπειρίες και βέλτιστες πρακτικές από το εξωτερικό και έργα που έχουν αποδειχθεί πραγματικά επιτυχημένα.

Επενδύουμε ακόμη στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες προκειμένου να συνδιαλεγόμαστε όχι μόνο με τον CIO, αλλά και με τον CEO και τον CFO. Εάν είμαστε σε θέση να αποδείξουμε το επιχειρηματικό πλεονέκτημα, τότε ο επιχειρηματίας παίρνει την απόφαση να προχωρήσει στην προτεινόμενη επένδυση. Πάνω σε αυτή τη λογική στηρίχθηκε η πρόσφατη σύναψη συμφωνίας για την παροχή ΙΤ Managed Services (Infrastructure-as-a-Service) για όλες τις τεχνολογικές υποδομές Πληροφορικής ελληνικής τράπεζας, αλλά και η συμφωνία για την παροχή business process outsourcing (μέσω cloud μάλιστα) σε μεγάλη ελληνική επιχείρηση με δραστηριότητες σε πολλές χώρες.

netweek: Ποια η σημασία του δικτύου των συνεργατών της ΙΒΜ στο νέο χάρτη της στρατηγικής της;

Σπύρος Πουλίδας:
Το χαρτοφυλάκιο των λύσεων hardware της ΙΒΜ βρίσκεται σήμερα στην καλύτερη στιγμή του, μετά από πολλές δεκαετίες συνεχούς εξέλιξης και ετήσιες επενδύσεις της τάξης των 6 δις δολ. σε Ερευνα και Ανάπτυξη, ενώ το λογισμικό αναδεικνύεται στην υπ’ αριθμό ένα προτεραιότητα ανάπτυξης για την ΙΒΜ. Τα προϊόντα μας Hardware και Software αποτελούν τη βάση πάνω στην οποία έχει κτισθεί το δίκτυο των συνεργατών της ΙΒΜ.

Οι λύσεις λογισμικού που προσφέρουμε σήμερα είναι πολύ περισσότερες απ’ ότι στο παρελθόν. Η στρατηγική που προτείνουμε στους συνεργάτες μας είναι να εστιάσουν σε συγκεκριμένες περιοχές και να εξειδικευτούν σε αυτές, βασιζόμενοι στην εμπειρία και την καινοτομία της ΙΒΜ. Επενδύουμε στρατηγικά στους συνεργάτες μας, βάζοντας τους ένα θεμελιώδες ερώτημα:

«Σε ποιες κάθετες / εξειδικευμένες αγορές μπορούν να επενδύσουν στρατηγικά; Ποιες δεξιότητες χρειάζονται για να χτίσουν λύσεις που θα τους καταστήσουν ανταγωνιστικούς, αξιοποιώντας τα προϊόντα hardware και software της ΙΒΜ για να αναπτύξουν τις λύσεις τους;».

Και εμείς από τη μεριά μας, επενδύουμε στην εκπαίδευση των συνεργατών μας, εξασφαλίζοντας παράλληλα τους τρόπους εκείνους που θα τους βοηθήσουν να παραμείνουν βιώσιμοι και ανταγωνιστικοί, ιδιαίτερα σήμερα.

netweek (T. 281)
« 1 2 3 4 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο Netweek Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Banking / Finance

International

Τηλεπικοινωνίες

Πολιτισμός / Ψυχαγωγία

e-government

Μουσική Βιομηχανία

Retail

Ευρωπαική Ένωση

Services

Ενέργεια / Περιβάλλον

©2020 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778