netweek - Η τεχνολογία μεταβάλλει το αντικείμενο εργασίας του CEO;

Τετάρτη, 22 Νοεμβρίου 2017

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

IT Industry

Η τεχνολογία μεταβάλλει το αντικείμενο εργασίας του CEO;

26 Οκτωβρίου 2017 | 10:07 Γράφει η Ίρις  Ιωάννου Topics: Leadership

Η τεχνολογία δείχνει να αποτελεί τον καταλυτικό παράγοντα γύρω από τον οποίο κινούνται και εκπορεύονται στρατηγικές, αναπτύσσονται προϊόντα, διαμορφώνονται σκεπτικά και υιοθετούνται πλαίσια και κανόνες. Ο σύγχρονος CEO οφείλει να αντιληφθεί το ταχύτατα μεταβαλλόμενο περιβάλλον εντάσσοντας την τεχνολογία στην καθημερινή πρακτική του.

Περισσότεροι από 75 Διευθύνοντες Σύμβουλοι και Πρόεδροι Διοικητικών Συμβουλίων σημαινόντων επιχειρήσεων σε παγκόσμιο επίπεδο παρακάθισαν πρόσφατα στην διήμερη όσο και διευρυμένη στρογγυλή τράπεζα Bower Forum που διοργανώθηκε για 5η συνεχόμενη χρονιά στις ΗΠΑ. Σκοπός τους; Να εκφράσουν, να μοιραστούν και να ανταλλάξουν απόψεις αναφορικά με τις ανησυχίες, τους προβληματισμούς, τα best practice, τις πετυχημένες κινήσεις, ακόμη και τις αμφιβολίες τους σχετικά με τις αγορές στις οποίες δραστηριοποιούνται και το πώς διαμορφώνεται το σύγχρονο επιχειρείν. Συνάντηση στην οποία οι παρευρισκόμενοι κάθε άλλο παρά φειδωλοί ήταν, καθώς μια από τις βασικές πτυχές της ήταν η αναζήτηση και ανταλλαγή συμβουλών και ιδεών στα πλαίσια της πειραματικής γνώσης.

Η συνισταμένη που αναδείχθηκε από τις διήμερες εργασίες του Bower Forum ήταν διττή και κοινή για την συντριπτική πλειοψηφία των συμμετεχόντων CEOs που ειρήσθω εν παρόδω προέρχονταν από μια σειρά χώρες της Ευρώπης, της Ασίας και της Βορείου Αμερικής: Οι δύο βασικές προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν σήμερα δεν είναι άλλες από την ομαλή διαχείριση της -συνήθως νωρίς- μετάβασής τους στην κορυφαία διοικητική θέση και τις αρμοδιότητες που αντιστοιχούν και απορρέουν από αυτήν (λ.χ. ζυγίζοντας τα πλεονεκτήματα της έγκαιρης πραγματοποίησης ποικίλων επιχειρηματικών κινήσεων έναντι της καταφυγής στην χρήση πρόσθετου χρόνου ώστε να αξιολογήσει και να έχει δεύτερες σκέψεις), καθώς επίσης και το πώς θα καταφέρουν να παραμείνουν ενήμεροι σχετικά με τις άπειρες όσο και συχνά μεταβαλλόμενες τεχνολογικές εξελίξεις. Για την ακρίβεια, πως θα προετοιμάσουν καλύτερα τον εαυτό τους ώστε να είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν το disruption που θα προκύψει σε ποικίλες εκφάνσεις του καθημερινού τους business και που θα προκαλέσει εκ βάθρων τον τρόπο λειτουργίας των οργανισμών.

Ο… μύθος των 100 ημερών
Αρκετοί CEOs που συμμετείχαν στο Bower Forum περιέγραψαν την εμπειρία τους να αναλάβουν τα κορυφαία διοικητικά καθήκοντα ως ότι καλύτερο συνέβη στην επαγγελματική τους καριέρα, και μια εμπειρία που εν πολλοίς άλλαξε προς το καλύτερο την ίδια τους την ζωή. Παράλληλα, διαφάνηκε στην πράξη το πόσο διαφορετική εμπειρία μπορεί να αποδειχτεί στην πράξη για κάθε έναν από τους CEOs ξεχωριστά. Συγκεκριμένα, οι… περίφημες 100 πρώτες ημέρες της νέας διοίκησης που μέχρι πρότινος αποτελούσαν χρόνο ικανό προκειμένου ο “φρέσκος” διοικητικός ηγέτης να ξεδιπλώσει τα σχέδιά του και να προσδώσει τον… τόνο της επόμενης ημέρας.

Πλέον, ολοένα και περισσότεροι διευθύνοντες σύμβουλοι προτιμούν να αξιοποιούν τον συγκεκριμένο χρόνο προκειμένου να πετύχουν μια πρώιμη “έκρηξη” σε επίπεδο νέων εξελίξεων. Πολλοί εξ’ αυτών αναζητούν ορισμένα quick wins, αλλά και ανανεωμένα insights που θα δώσουν την απαιτούμενη ώθηση τόσο στο management team όσο και στο υπόλοιπο προσωπικό ώστε να εργαστούν με ακόμη μεγαλύτερη θέρμη για την επίτευξη των στόχων τους. Ταυτόχρονα, θα τους οπλίσει με πρόσθετη αισιοδοξία και σιγουριά για την σημασία του ρόλου κάθε ενός τους.

Ιδιαίτερη έμφαση έδωσαν οι συμμετέχοντες CEOs και στην αναγκαιότητα να θέσουν από την αρχή τους κανόνες που ισχύουν σε ότι αφορά τα υπόλοιπα κορυφαία διοικητικά στελέχη, τα οποία θα πρέπει να ευθυγραμμίζονται με τις επιταγές, τα κελεύσματα, τα “θέλω” των διοικητικών ηγετών. Και όλα αυτά με ταχύτατους ρυθμούς και βάση μιας ευρύτερης λογικής μετασχηματισμού του ισχύοντος σκεπτικού. Μάλιστα, σε πλείστες περιπτώσεις οι συνθήκες και η περιρρέουσα ατμόσφαιρα ήταν -τουλάχιστον- προβληματική ή έστω γεννούσε πολλαπλές προκλήσεις. Αναφέρθηκαν, για παράδειγμα, περιπτώσεις κατά τις οποίες σε μια επιχείρηση οι έξι από τους 7 συνολικά κορυφαίους managers είχαν αναλάβει τα καθήκοντά τους κατά τη διάρκεια του τελευταίου έτους από την έλευση του νέου CEO.

Σε μια άλλη περίπτωση, ο τελευταίος αναγκάστηκε να αλλάξει τους μισούς από τους συνολικά 14 συμμετέχοντες στο management team του κατά τη διάρκεια των πρώτων μηνών από την ανάληψη των καθηκόντων του, καθώς ο οργανισμός που διερχόταν μια φάση ωρίμανσης και… ενηλικίωσης, είχε έντονη ανάγκη από καινούριες δεξιότητες και εντελώς διαφορετικά επίπεδα ενέργειας. Όπως σημειώθηκε, κάθε CEO σε κάποιο σημείο της καριέρας του έχει να αντιπαλέψει μια “σύγκρουση” μεταξύ της αναγκαιότητας για αλλαγή και της αντίστοιχης για σταθερότητα. Μια πρόκληση που συνήθως αντιμετωπίζεται δραστικά όσο και αποτελεσματικά μέσω της πρόσληψης νέων μελών στην κορυφαία διοικητική ομάδα, οι οποίοι και μπορεί ήδη να εργάζονται εντός των κόλπων της ίδιας επιχείρησης.

Περισσότεροι από 75 Διευθύνοντες Σύμβουλοι και Πρόεδροι Διοικητικών Συμβουλίων σημαινόντων επιχειρήσεων σε παγκόσμιο επίπεδο παρακάθισαν πρόσφατα στην διήμερη όσο και διευρυμένη στρογγυλή τράπεζα Bower Forum που διοργανώθηκε για 5η συνεχόμενη χρονιά στις ΗΠΑ. Σκοπός τους; Να εκφράσουν, να μοιραστούν και να ανταλλάξουν απόψεις αναφορικά με τις ανησυχίες, τους προβληματισμούς, τα best practice, τις πετυχημένες κινήσεις, ακόμη και τις αμφιβολίες τους σχετικά με τις αγορές στις οποίες δραστηριοποιούνται και το πώς διαμορφώνεται το σύγχρονο επιχειρείν. Συνάντηση στην οποία οι παρευρισκόμενοι κάθε άλλο παρά φειδωλοί ήταν, καθώς μια από τις βασικές πτυχές της ήταν η αναζήτηση και ανταλλαγή συμβουλών και ιδεών στα πλαίσια της πειραματικής γνώσης.

Η συνισταμένη που αναδείχθηκε από τις διήμερες εργασίες του Bower Forum ήταν διττή και κοινή για την συντριπτική πλειοψηφία των συμμετεχόντων CEOs που ειρήσθω εν παρόδω προέρχονταν από μια σειρά χώρες της Ευρώπης, της Ασίας και της Βορείου Αμερικής: Οι δύο βασικές προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν σήμερα δεν είναι άλλες από την ομαλή διαχείριση της -συνήθως νωρίς- μετάβασής τους στην κορυφαία διοικητική θέση και τις αρμοδιότητες που αντιστοιχούν και απορρέουν από αυτήν (λ.χ. ζυγίζοντας τα πλεονεκτήματα της έγκαιρης πραγματοποίησης ποικίλων επιχειρηματικών κινήσεων έναντι της καταφυγής στην χρήση πρόσθετου χρόνου ώστε να αξιολογήσει και να έχει δεύτερες σκέψεις), καθώς επίσης και το πώς θα καταφέρουν να παραμείνουν ενήμεροι σχετικά με τις άπειρες όσο και συχνά μεταβαλλόμενες τεχνολογικές εξελίξεις. Για την ακρίβεια, πως θα προετοιμάσουν καλύτερα τον εαυτό τους ώστε να είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν το disruption που θα προκύψει σε ποικίλες εκφάνσεις του καθημερινού τους business και που θα προκαλέσει εκ βάθρων τον τρόπο λειτουργίας των οργανισμών.

Ο… μύθος των 100 ημερών
Αρκετοί CEOs που συμμετείχαν στο Bower Forum περιέγραψαν την εμπειρία τους να αναλάβουν τα κορυφαία διοικητικά καθήκοντα ως ότι καλύτερο συνέβη στην επαγγελματική τους καριέρα, και μια εμπειρία που εν πολλοίς άλλαξε προς το καλύτερο την ίδια τους την ζωή. Παράλληλα, διαφάνηκε στην πράξη το πόσο διαφορετική εμπειρία μπορεί να αποδειχτεί στην πράξη για κάθε έναν από τους CEOs ξεχωριστά. Συγκεκριμένα, οι… περίφημες 100 πρώτες ημέρες της νέας διοίκησης που μέχρι πρότινος αποτελούσαν χρόνο ικανό προκειμένου ο “φρέσκος” διοικητικός ηγέτης να ξεδιπλώσει τα σχέδιά του και να προσδώσει τον… τόνο της επόμενης ημέρας.

Πλέον, ολοένα και περισσότεροι διευθύνοντες σύμβουλοι προτιμούν να αξιοποιούν τον συγκεκριμένο χρόνο προκειμένου να πετύχουν μια πρώιμη “έκρηξη” σε επίπεδο νέων εξελίξεων. Πολλοί εξ’ αυτών αναζητούν ορισμένα quick wins, αλλά και ανανεωμένα insights που θα δώσουν την απαιτούμενη ώθηση τόσο στο management team όσο και στο υπόλοιπο προσωπικό ώστε να εργαστούν με ακόμη μεγαλύτερη θέρμη για την επίτευξη των στόχων τους. Ταυτόχρονα, θα τους οπλίσει με πρόσθετη αισιοδοξία και σιγουριά για την σημασία του ρόλου κάθε ενός τους.

Ιδιαίτερη έμφαση έδωσαν οι συμμετέχοντες CEOs και στην αναγκαιότητα να θέσουν από την αρχή τους κανόνες που ισχύουν σε ότι αφορά τα υπόλοιπα κορυφαία διοικητικά στελέχη, τα οποία θα πρέπει να ευθυγραμμίζονται με τις επιταγές, τα κελεύσματα, τα “θέλω” των διοικητικών ηγετών. Και όλα αυτά με ταχύτατους ρυθμούς και βάση μιας ευρύτερης λογικής μετασχηματισμού του ισχύοντος σκεπτικού. Μάλιστα, σε πλείστες περιπτώσεις οι συνθήκες και η περιρρέουσα ατμόσφαιρα ήταν -τουλάχιστον- προβληματική ή έστω γεννούσε πολλαπλές προκλήσεις. Αναφέρθηκαν, για παράδειγμα, περιπτώσεις κατά τις οποίες σε μια επιχείρηση οι έξι από τους 7 συνολικά κορυφαίους managers είχαν αναλάβει τα καθήκοντά τους κατά τη διάρκεια του τελευταίου έτους από την έλευση του νέου CEO.

Σε μια άλλη περίπτωση, ο τελευταίος αναγκάστηκε να αλλάξει τους μισούς από τους συνολικά 14 συμμετέχοντες στο management team του κατά τη διάρκεια των πρώτων μηνών από την ανάληψη των καθηκόντων του, καθώς ο οργανισμός που διερχόταν μια φάση ωρίμανσης και… ενηλικίωσης, είχε έντονη ανάγκη από καινούριες δεξιότητες και εντελώς διαφορετικά επίπεδα ενέργειας. Όπως σημειώθηκε, κάθε CEO σε κάποιο σημείο της καριέρας του έχει να αντιπαλέψει μια “σύγκρουση” μεταξύ της αναγκαιότητας για αλλαγή και της αντίστοιχης για σταθερότητα. Μια πρόκληση που συνήθως αντιμετωπίζεται δραστικά όσο και αποτελεσματικά μέσω της πρόσληψης νέων μελών στην κορυφαία διοικητική ομάδα, οι οποίοι και μπορεί ήδη να εργάζονται εντός των κόλπων της ίδιας επιχείρησης.


Δεν έλειψαν και οι διαφορετικού τύπου προσεγγίσεις εκ μέρους στελεχών που μόλις είχαν αναλάβει τα καινούρια τους καθήκοντα και οι οποίοι επέλεξαν μια πιο διαλλακτική στρατηγική, η οποία και περιελάμβανε άπειρες συναντήσεις με στελέχη κάθε βαθμίδας και τομέα του ίδιου οργανισμού προκειμένου να υπάρχει η διαμόρφωση μιας σφαιρικής εικόνας. Στη συνέχεια, οι CEOs “επέστρεψαν” προκειμένου να παρουσιάσουν ένα εκτενές επιχειρηματικό σχέδιο με εξειδικευμένες κινήσεις, δράσεις, όπου περιγράφονταν οι προτεραιότητες και αναλύονταν οι στόχοι. Κατ’ αυτό τον τρόπο επιχείρησαν να “κερδίσουν” σε προσωπικό επίπεδο τους μετόχους και το προσωπικό, κάνοντάς τους να αισθάνονται σημαντικοί, “έχτισαν” ένα ισχυρό προφίλ αξιοπιστίας, γνώσης και σιγουριάς και κατάφεραν να λάβουν λευκή -περίπου- επιταγή προκειμένου να προχωρήσουν στην υλοποίηση των όσων είχαν σχεδιάσει.

Ένας άλλος “φρέσκος” Διευθύνων Σύμβουλος, ο οποίος επί επτά συναπτά έτη κατείχε τη θέση του CFO της ίδιας εταιρείας, ανέφερε με περισσή ειλικρίνεια πως η μεγαλύτερη πρόκληση που κλήθηκε να αντιμετωπίσει ήταν να καταφέρει να δει τα πράγματα υπό το πρίσμα του CEO και όχι του οικονομικού Διευθυντή, όπως συνέβαινε μέχρι πρότινος. “Χρειάστηκε άμεσα να τους επιβεβαιώσω την πίστη μου σχετικά με την στρατηγική κατεύθυνση και πορεία που έχει λάβει η εταιρεία, διατρανώνοντας την εμπιστοσύνη μου σε αυτούς και κερδίζοντας την αφοσίωση και πίστη τους σε εμένα και την επιχείρησή μας! Αρκεί να αναφέρω πως ανέπτυξα και παρουσίασα μια ξεκάθαρη στρατηγική έπειτα από την παρέλευση ενός εξαμήνου από την ανάληψη των καθηκόντων μου…”, όπως ανέφερε χαρακτηριστικά.

Το σημείο στο οποίο συμφώνησαν άπαντες ήταν πως οι καινούριοι CEOs είτε ακολουθούν μια επιθετική πολιτική ή περιορίζονται στο να ακούνε και να πληροφορούνται, βρίσκονται κάτω από το μικροσκόπιο του corporate περιβάλλοντος στο οποίο και λειτουργούν. Όπως το έθεσε με εύγλωττο τρόπο ένας διευθύνων σύμβουλος: “Όλα τα μάτια βρίσκονται… καρφωμένα επάνω σου και όλοι προσπαθούν να μαντέψουν τι συμβαίνει, πως θα εξελιχθούν τα πράγματα, ποια θα είναι τα επόμενα βήματα και εν γένει επιχειρούν να “διαβάσουν” την κατάσταση που επικρατεί. Πάντοτε, όμως, πρέπει να είσαι πρόθυμος να επικοινωνείς, να αντιλαμβάνεσαι και να καταλαβαίνεις, δείχνοντας κατανόηση και ευαισθησία”.

Η αναγκαιότητα μετατροπής σε e-CEO
Η πλειοψηφία των συμμετεχόντων στο Bower Forum εμφανίστηκαν απόλυτα πεπεισμένοι αναφορικά με το γεγονός ότι η τεχνολογική αλλαγή αποτελεί την μεγαλύτερη, περισσότερο disruptive δύναμη που αντιμετωπίζουν σήμερα οι σύγχρονοι οργανισμοί. Κι αυτό, καθώς επηρεάζει, διαμορφώνει και σχηματοποιεί κάθε πτυχή της καθημερινής λειτουργίας τους. Όμως, η τεχνολογία δεν εξαντλείται στην μεταβολή των δεδομένων κάθε επιχείρησης χωριστά, αλλά μεταβάλλει τον τύπο, την μορφή και το περιεχόμενο της εργασίας του CEO.

Την ίδια στιγμή, εισάγει και την πρόκληση της εκ του σύνεγγυς παρακολούθησης των πάσης φύσεως τεχνολογικών εξελίξεων. Ένας Ασιάτης CEO υπογράμμισε πως πλέον δεν θεωρείται δύσκολο για κάποιον να πληροφορείται άμεσα και σε βάθος τις εξελίξεις. “Εξάλλου, η πληροφορία προσφέρεται σε τεράστιες ποσότητες, ακολουθώντας φρενήρεις ρυθμούς ανανέωσης. Το δύσκολο για έναν ηγέτη είναι να αποφασίσει τι απ’ όλα αυτά σχετίζεται άμεσα με την επιχείρησή του και τι όχι. Υπό αυτό το πρίσμα, πρέπει να είσαι ξεκάθαρος σχετικά με τις προτεραιότητες που θέτεις και με βάση αυτές να κρίνεις εάν αξίζει ή όχι να δαπανήσεις χρόνο και ενέργεια προκειμένου να ανακαλύψετε, να εξερευνήσετε και να κατανοήσετε κάθε νέα πληροφορία. Σε αντίθετη περίπτωση, κινδυνεύετε να κάθεστε αναπαυτικά στην καρέκλα σας στο γραφείο, διαβάζοντας άπειρα reports, καταλήγοντας σε πλήρη σύγχυση! Για αυτό και οι προτεραιότητες θα σας… σώσουν από κάθε περιττή ενέργεια ή σκέψη”.

Πολλοί CEOs προβληματίζονται τελευταία σχετικά με την σύνθεση τόσο του διοικητικού τους συμβουλίου όσο και της top management ομάδας τους, καθώς αναζητούν νέα insights και ικανότητες που θα τους βοηθήσουν να πλοηγηθούν με μεγαλύτερη ευχέρεια ανάμεσα στις προκλήσεις που γεννώνται με την ολοένα και μεγαλύτερη διείσδυση της τεχνολογίας στο day-by-day business. Κάτι, που δεν μπορεί να γίνει με ξεπερασμένης λογικής στελέχη που έχουν μείνει προσκολλημένοι σε άλλες εποχές και εντελώς διαφορετικά επιχειρηματικά περιβάλλοντα. Πλέον, έχουν αντιληφθεί πως η νέα εποχή και το αντίστοιχο σκεπτικό που επιφέρει οφείλει να αντανακλάται σε ένα βαθμό και εντός των υψηλόβαθμων διοικητικών τειχών. Όπως το έθεσε ένας CEO: “Συχνά ακούγεται η φράση πως στο Δ.Σ. μας υπάρχουν στελέχη με πολύχρονη εμπειρία. Ωστόσο, αυτό έχει και μια… διαφορετική “ανάγνωση”, καθώς μπορεί να σημαίνει πως έχουν μάθει να κάνουν τα πράγματα με έναν και μόνο τρόπο που θεωρείται πλέον ξεπερασμένος. Κάτι, που μπορεί να αποδειχτεί επικίνδυνο, καθώς μπορεί να αποκλείσει νέες τεχνολογίες, καινούρια concept, συνεργασίες με οικοσυστήματα”.

Ξεχωριστή μνεία έγινε και στην σημασία της άποψης των πελατών, κοινοτήτων, αλλά και των social media σε ένα διαρκώς εντεινόμενο ψηφιακό περιβάλλον. Σε αυτή την περίπτωση, μάλιστα, συνέστησαν πως χρήσιμο θα ήταν να ακούν και να ακολουθούν και όχι να ηγούνται.

Μια ακόμη πτυχή που μεταβάλλεται άρδην, δεν είναι άλλη από τον τρόπο επικοινωνίας κάθε νέου CEO με τον οργανισμό και τους συνεργάτες του. Η τεχνολογία έχει κάνει και σε αυτό το… θαύμα της, προσφέροντας πολλαπλά όσο και ρηξικέλευθα κανάλια επικοινωνίας που μπορούν να αξιοποιηθούν από κάθε business leader. Ωστόσο, όπως τονίστηκε, πρέπει να εφαρμόζονται απαρέγκλιτα κανόνες συμμόρφωσης με την λογική ότι η επικοινωνία πρέπει να είναι “προσγειωμένη” και να αφορά αποκλειστικά την επιχείρηση, τα επιτεύγματά της, τις κινήσεις και τις επιτυχίες της και όχι να είναι προσωποκεντρική, κινούμενη γύρω από τον διευθύνοντα σύμβουλο.

Καθώς η τεχνολογία παρέχει νέους όσο και καινοτόμους τρόπους διάδρασης με τους υπαλλήλους, πολλοί CEOς ακολουθούν την τακτική: “Να ηγείσαι με τα αυτιά σου και να ακολουθείς με το στόμα σου”! Ένας ιδιαίτερα αποτελεσματικός τρόπος να ακούτε σήμερα είναι μέσω του crowdsource ιδεών, που επιτυγχάνεται με την αξιοποίηση πλατφορμών ψηφιακής επικοινωνίας. Η πρόκληση που εμπεριέχει η συγκεκριμένη τακτική εστιάζεται στην επιλογή του κατάλληλου συστήματος ανταμοιβής για όσους προτείνουν νέες ιδέες.

netweek (T. 407)
« 1 2 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο Netweek Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Banking / Finance

International

Τηλεπικοινωνίες

Πολιτισμός / Ψυχαγωγία

e-government

Μουσική Βιομηχανία

Retail

Ευρωπαική Ένωση

Services

Ενέργεια / Περιβάλλον

©2017 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778