netweek - Ευελιξία και σταθερότητα; Ναι, γίνεται!

Παρασκευή, 28 Ιουλίου 2017

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

IT Industry

Ευελιξία και σταθερότητα; Ναι, γίνεται!

8 Απριλίου 2016 | 13:03 Γράφει ο Γιώργος  Φετοκάκης Topics: Analysts' Corner

Η ευελιξία και σταθερότητα δύσκολα συνυπάρχουν σε μια επιχείρηση, σύμφωνα με την κοινή πεποίθηση που έχει δημιουργηθεί στα διοικητικά κλιμάκια των εταιρειών. Εντελώς διαφορετική άποψη έχουν οι αναλυτές της McKinsey, οι οποίοι θεωρούν ότι υπάρχει τρόπος για να βρουν οι εταιρείες τη χρυσή τομή ανάμεσα στην ευελιξία και τη σταθερότητα, όπως, άλλωστε, το έχουν κάνει ήδη η Amazon, η Coca-Cola και αρκετοί άλλοι.

Πηγή: ΜcKinsey, Απόδοση: Γιώργος Φετοκάκης, gfetokakis@boussias.com

Τα smartphones μάς έχουν ήδη κατακτήσει με τις δυνατότητές τους. Μπορούμε να κάνουμε σχεδόν τα πάντα με αυτά, εκμεταλλευόμενοι τις πολλές πρακτικές εφαρμογές που έχουν αναπτυχθεί γι’ αυτά. Οι δυνατότητες των smartphones μπορεί να μην ενδιαφέρουν τους πιο πολλούς CIOs, αλλά κανείς τους δεν θα διαφωνούσε σχετικά με τη δυναμική τους. Αυτό που, ενδεχομένως, να μην γνωρίζουν οι περισσότεροι IT Managers για τα smartphones που κρατάνε στα χέρια τους, είναι ότι μπορούν μέσω αυτών να δώσουν απάντηση σε ένα από τα πιο πιεστικά και πολύπλοκα ερωτήματα του κόσμου της Πληροφορικής σήμερα. Έτσι, τουλάχιστον, ισχυρίζονται οι αναλυτές της McKinsey.

Και ιδού αυτό το πιεστικό ερώτημα: Πώς μπορεί μια επιχείρηση να γίνει ευέλικτη, χωρίς να χρειαστεί να θυσιάσει τη σημαντική σταθερότητά της; Τρεις αναλυτές της McKinsey δίνουν την απάντηση στη μελέτη «Agility: It rhymes with stability», επισημαίνοντας ότι η πηγή όλων των προβλημάτων εντοπίζεται σε μια ψεύτικη αντίφαση: την αποδοχή των διοικητικών στελεχών, ότι πρέπει να επιλέξουν ανάμεσα στην ταχύτητα και την ευελιξία – και τα δύο απολύτως απαραίτητα σήμερα- από τη μία και τη σταθερότητα από την άλλη (ή αν προτιμάτε τις εγγενείς στερεές οργανωτικές δομές και διαδικασίες). Και αυτό είναι το πρόβλημα, όπως, άλλωστε, το έχουν βιώσει πρώην startups που έχασαν σταδιακά το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της ταχύτητας δράσης ή μεγάλες εταιρείες που ψάχνουν να βρουν τρόπους αύξησης της ευελιξίας τους, με βαθιά ριζωμένους κανόνες και ιεραρχίες διαχείρισης να βαραίνουν κάθε τους κίνηση. Το σημαντικό, σύμφωνα με την McKinsey, είναι να μην πέσει κανείς στην παγίδα ενός τέτοιου ψευδούς διλλήματος.

Πρότυπα ευελιξίας και σταθερότητας
Παραδόξως, οι πραγματικά ευέλικτες επιχειρήσεις έχουν μάθει να είναι τόσο σταθερές – ήτοι ανθεκτικές, αξιόπιστες και αποτελεσματικές – όσο και δυναμικές – ήτοι γρήγορες, ευκίνητες και προσαρμοστικές. Ο ευκολότερος τρόπος για να κατανοήσει κανείς την ουσία της οργανωτικής ευελιξίας είναι να πάρει ως παράδειγμα ένα προϊόν, σύμφωνα με τους αναλυτές. Στα smartphones, για παράδειγμα, το hardware και το λειτουργικό σύστημα δημιουργούν ένα σταθερό υπόβαθρο. Παράλληλα, ένα δυναμικό επίπεδο εφαρμογών δημιουργεί ένα ελεύθερο πεδίο δράσης, που επιτρέπει τη χρήση νέων apps για την ικανοποίηση των μεταβαλλόμενων απαιτήσεων ή την αναβάθμιση, τροποποίηση ή ακόμα και τη διαγραφή των παλιών apps για τον ίδιο λόγο.

Με έναν αντίστοιχο τρόπο όπως τα smartphones, οι ευέλικτες επιχειρήσεις δημιουργούν την οργανωτική δομή τους, βασιζόμενες πάνω σε μια ραχοκοκαλιά στοιχείων σταθερότητας. Αυτά τα στοιχεία έχουν, σύμφωνα με την McKinsey, μια πολυετή διάρκεια ζωής – από πέντε έως δέκα χρόνια. Παράλληλα, δρουν εμβόλιμα οι δυναμικοί πόροι, ήτοι τα “apps” μιας επιχείρησης, τα οποία χρησιμοποιούνται όταν αναδύονται νέες ευκαιρίες ή απροσδόκητες προκλήσεις που απειλούν τη σταθερότητα. Το τι ακριβώς εννοούν οι αναλυτές, το επεξηγούν λεπτομερέστερα παίρνοντας ως παράδειγμα τη διάρθρωση, τη διακυβέρνηση και τις διαδικασίες.

1. Δομή

Οι παραδοσιακές ιεραρχίες δημιουργούνται, συνήθως, εκεί που εργάζονται οι άνθρωποι, εκεί που εκτιμάται η απόδοση, εκεί που γίνονται οι πληρωμές. Υπάρχει ένας επικεφαλής, ο οποίος εποπτεύει τη συνολική εργασία που γίνεται και ελέγχει τις αναφορές. Στους ευέλικτους οργανισμούς αυτή η απλή, παραδοσιακή, εικόνα παύει να υφίσταται. Εκεί οι εργαζόμενοι έρχονται στο προσκήνιο και γίνεται περισσότερο εμφανές πού εκπαιδεύονται και πού μπορεί να βρεθεί η αναγκαία υποδομή που απαιτείται για τη δουλειά τους. Στην εργασιακή καθημερινότητα, η αξιολόγηση των επιδόσεων και οι αποφάσεις ανταμοιβής γίνονται κάθετα σε αγκιστρωμένες ομάδες, οι οποίες δημιουργούνται και διαλύονται ανάλογα με τις ανάγκες.

Ως παράδειγμα οι αναλυτές φέρνουν μια πολυεθνική εταιρεία κατασκευής χημικών προϊόντων, η οποία εγκατέλειψε την παραδοσιακή δομή τμημάτων. Στους εργαζομένους της ανατέθηκαν καταρχάς λειτουργίες όπως είναι το engineering, οι πωλήσεις, η διαχειριστική αλυσίδα και η εξυπηρέτηση πελατών. Επιπρόσθετα, δημιουργήθηκε μια οργάνωση γραμμής παραγωγής, μέσω της οποίας παίρνονται αποφάσεις για στρατηγικές προϊόντων, για επενδύσεις και για συνεργασίες. Το πλεονέκτημα που αποκτήθηκε με αυτήν την αλλαγή είναι, σύμφωνα με τους αναλυτές, ότι πλέον αυτή η επιχείρηση μπορεί να δράσει πολύ πιο ευέλικτα από ότι πριν σε αναδυόμενες αγορές, όπως είναι αυτή της Κίνας.

Η Coca-Cola αποτελεί ένα ακόμα παράδειγμα, κατά την McKinsey, που δείχνει πώς μπορεί μια εταιρεία να γίνει ευέλικτη χωρίς να θυσιάσει τίποτα από τη σταθερότητά της. Ο όμιλος παραγωγής αναψυκτικών λειτουργεί εδώ και πολλά χρόνια βάσει μιας πινακοειδούς δομής δεσποζουσών γεωγραφικών μονάδων υποστηριζόμενης από λίγες ισχυρές κεντρικές λειτουργίες, όπως είναι το μάρκετινγκ, η οικονομική διαχείριση και το ανθρώπινο δυναμικό. Ειδικές προσαρμογές γίνονται συχνά, μετά από την εμφάνιση νέων ζητημάτων ή ευκαιριών, αλλά η ουσία αυτής της δομής είναι ότι παραμένει κατά βάσει αναλλοίωτη εδώ και χρόνια.

2. Διακυβέρνηση

H McKinsey διακρίνει τρεις τύπους αποφάσεων. Τις μεγάλες, βαρυσήμαντες, αποφάσεις, τις συχνές αποφάσεις, που απαιτούν διατμηματικό διάλογο και συνεργασία και, τέλος, τις αποφάσεις μικρής κλίμακας, που θα μπορούσαν να ανατεθούν στους εργαζόμενους που έχουν σαφή αίσθηση της ευθύνης. Από πλευράς διακυβέρνησης η μεσαία κατηγορία αποφάσεων είναι η προβληματική. Εδώ, σύμφωνα με τους αναλυτές, επιβραδύνεται η οργανωτική ευελιξία. Οι επιτυχημένες επιχειρήσεις έχουν κάνει ξεκάθαρο ποιες αποφάσεις εναπόκειται στα διοικητικά όργανα και ποιες μπορούν να διοχετευτούν στο καθημερινό επιχειρησιακό επίπεδο. Στα διοικητικά όργανα (όργανα λήψης των αποφάσεων) υπάρχουν σαφείς κανόνες και ευθύνες, ώστε να μην υπάρχει αλληλοεπικάλυψη ρόλων. Αυτές οι πτυχές αντιπροσωπεύουν το hardware των smartphones.

Τα apps, όσον αφορά τις ευέλικτες επιχειρήσεις, είναι οι διαδικασίες που διευκολύνουν τη λήψη γρήγορων αποφάσεων και την προσαρμογή στις αλλαγές. Έτσι, στα διοικητικά όργανα υπάρχει ένα δυναμικό rotation μελών και – όταν είναι απαραίτητο – γίνονται εικονικά meetings. Παράλληλα, λαμβάνεται μέριμνα ώστε να γίνονται στοχευμένες συζητήσεις στo meeting και να λαμβάνονται αποφάσεις. Αποφεύγονται, δε, οι ατελείωτες παρουσιάσεις για θέματα που έχουν λυθεί ήδη. Ως παράδειγμα οι αναλυτές της McKinsey φέρνουν μια εταιρεία ενεργείας, η οποία είχε σοβαρά προβλήματα με την εσωτερική διακυβέρνησή της.

Στο πλαίσιο ενός ανασχηματισμού, τα διοικητικά όργανα πήραν την εντολή από τον CEO της εταιρείας να σταματήσουν να προετοιμάζονται για ατέρμονες παρουσιάσεις και αντ’ αυτού να αναλώνουν το 90% του χρόνου των συναντήσεων σε διάλογο, συζήτηση και λήψη αποφάσεων. Ως αποτέλεσμα αυτού του ανασχεδιασμού διακυβέρνησης ήταν να σταματήσουν και τα απανωτά meetings. Ένα άλλο παράδειγμα: μια πολυεθνική εταιρεία που δραστηριοποιείται στο χώρο της παροχής υπηρεσιών υγειονομικής περίθαλψης χρειάζονταν κάθε φορά για μια απλή βελτίωση των προϊόντων της σε μια συγκεκριμένη χώρα ένα εξάμηνο, επειδή έπρεπε να συνεργαστούν έξι διαφορετικά διοικητικά σώματα σε αυτό. Μετά από εσωτερική αναδιοργάνωση ο σχετικός χρόνος περιορίστηκε σε μερικές εβδομάδες, επειδή σχηματίστηκε μια ενιαία διυπηρεσιακή ομάδα, υπεύθυνη για τη λήψη τέτοιων αποφάσεων.

3. Διαδικασίες

Οι πραγματικά ευέλικτες επιχειρήσεις χαρακτηρίζονται, σύμφωνα με την McKinsey, από το γεγονός ότι έχουν μια δυναμική που υποστηρίζεται από μια σταθερή ραχοκοκαλιά ακόμα και στις θεμελιώδεις διαδικασίες τους. Σε έναν καταναλωτικό όμιλο που ξεχωρίζει για το brand του και τη βασισμένη σε καινοτομία ανάπτυξή του, όπως είναι η Procter & Gamble, αυτό γίνεται κατά κόρον. Αλλά και στην Amazon, οι εξουσίες λήψης αποφάσεων σε μια συγχρονισμένη εφοδιαστική αλυσίδα βασίζονται σε ένα συνδυασμό κοινής γλώσσας και προτύπων. Όταν ο καθένας κατανοεί πώς εκτελούνται τα βασικά καθήκοντα, όταν γνωρίζει ποιος κάνει τι και ξέρει, σε νέες πρωτοβουλίες δράσης, το χρονοδιάγραμμα των επενδύσεων που πρέπει να γίνουν, τότε οι επιχειρήσεις μπορούν να δράσουν ταχύτερα, χρησιμοποιώντας σωστά εργαζόμενους και πόρους σε νέες μονάδες, χώρες και αγορές. Με άλλα λόγια: όλοι μέσα στην εταιρεία χρειάζεται να μιλούν (και να καταλαβαίνουν) την ίδια τυποποιημένη γλώσσα.

Κανόνες συμπεριφοράς
Εν κατακλείδι οι αναλυτές συμπεραίνουν ότι προϋπόθεση για έναν ουσιαστικό (και επιτυχημένο) μετασχηματισμό μιας επιχείρησης, αποτελεί η εγκαθίδρυση κανόνων συμπεριφοράς, οι οποίοι και είναι απαραίτητοι για την επιτυχία. Στην προκειμένη περίπτωση δεν έχουμε να κάνουμε με θέματα κουλτούρας ή συζητήσεων για την αξία, αλλά πολύ περισσότερο για το «πώς κάνουμε εδώ τα πράγματα». Το πώς θα το πετύχει αυτό η εκάστοτε επιχείρηση εξαρτάται από την ίδια. Ωστόσο, όσο ισχυρότερα έχουν θεμελιωθεί οι κανόνες συμπεριφοράς σε όλα τα επίπεδα, τόσο ευκολότερα μπορούν να αποδώσουν οι προσπάθειες που καταβάλλονται για ευέλικτες δομές, διακυβέρνηση και διαδικασίες.

netweek (T. 387)
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο Netweek Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Banking / Finance

International

Τηλεπικοινωνίες

Πολιτισμός / Ψυχαγωγία

e-government

Μουσική Βιομηχανία

Retail

Ευρωπαική Ένωση

Services

Ενέργεια / Περιβάλλον

©2017 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778