Μπορεί να πραγματοποιηθεί επιτυχημένα ένα έργο αναδιοργάνωσης διαδικασιών στον Ελληνικό Δημόσιο Τομέα; Αν ναι, ποιοι είναι οι παράγοντες που επηρεάζουν την επιτυχημένη υλοποίηση ενός τέτοιου έργου;
Είναι δύσκολο να απαντηθούν με γενικό τρόπο οι παραπάνω ερωτήσεις. Συνήθως, αυτό το οποίο πραγματοποιείται τόσο σε ακαδημαϊκό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο είναι η ανάλυση εμπειριών από προηγούμενα έργα προκειμένου να εμπλουτιστεί ο χάρτης των παραγόντων που επηρεάζουν την επιτυχή υλοποίηση ενός έργου αναδιοργάνωσης. Αυτό όμως δε σημαίνει ότι οι σύμβουλοι αναδιοργάνωσης ή τα ανώτερα στελέχη ενός οργανισμού πρέπει να αναμένουν ότι οι εμπειρίες άλλων οργανισμών μπορούν να εφαρμοστούν στη δική τους περίπτωση.
Μαθαίνοντας και κατανοώντας τους λόγους επιτυχίας ή αποτυχίας ενός έργου αναδιοργάνωσης διαδικασιών σε άλλους οργανισμούς μπορεί να προετοιμάσει τόσο τους συμβούλους αναδιοργάνωσης όσο και τα ανώτερα στελέχη ενός οργανισμού καλύτερα για την υλοποίηση ενός τέτοιου έργου. Σε καμία περίπτωση όμως, οι εμπειρίες άλλων οργανισμών δεν καθαρίζουν το προτιμώμενο μοντέλο αναδιοργάνωσης για κάποιον οργανισμό. Επιπλέον, αν και μπορεί να υπάρχουν ad hoc ομοιότητες σε έργα αναδιοργάνωσης διαδικασιών σε διαφορετικούς οργανισμούς, η εμπειρία ενός οργανισμού δεν ανταποκρίνεται απαραίτητα στις ανάγκες ενός άλλου. Κάθε προσπάθεια αναδιοργάνωσης πρέπει να είναι tailor-made στις ανάγκες και τις ιδιαιτερότητες κάθε οργανισμού.
Καθώς, όμως, οι εμπειρίες των οργανισμών σχετικά με έργα αναδιοργάνωσης επιχειρησιακών διαδικασιών θα αυξάνονται, ειδικά των δημόσιων οργανισμών μέσω του ΕΣΠΑ, και καθώς θα καταγράφονται οι αποτυχίες και επιτυχίες τέτοιων έργων, ένα γενικότερο μοντέλο αναδιοργάνωσης μπορεί αναπτυχθεί ανάλογα με τον τομέα στον οποίο δραστηριοποιείται ο οργανισμός και εν προκειμένω ο Ελληνικός Δημόσιος Τομέας.
Παράγοντες επιτυχίας
Προκειμένου να συμβάλλουμε προς αύτη την κατεύθυνση, θα παρουσιάσουμε τους παράγοντες επιτυχίας ενός έργου αναδιοργάνωσης διαδικασιών το οποίο πραγματοποιήθηκε στη Γενική Γραμματεία Ενημέρωσης και Γενική Γραμματεία Επικοινωνίας. Το εν λόγω έργο χρηματοδοτήθηκε από το Γ’ ΚΠΣ (Επιχειρησιακό Πρόγραμμα «Κοινωνία της Πληροφορίας») και διήρκησε 9 μήνες. Περιελάμβανε τρεις διακριτές φάσεις: την καταγραφή και αξιολόγησης της υφιστάμενης κατάστασης του οργανισμού, το σχεδιασμό της μέλλουσας κατάστασης του οργανισμού και το σχέδιο μετάβασης από την υφιστάμενη στη μέλλουσα κατάσταση.
Η κατηγοριοποίηση των παραμέτρων που επηρέασαν θετικά την υλοποίηση του εν λόγω έργου, θα βασιστεί σε τέσσερις (4) άξονες οι οποίοι διέπουν, τόσο το οργανωτικό όσο και το λειτουργικό πλαίσιο γενικά ενός οργανισμού στον οποίο υλοποιείται έργο αναδιοργάνωσης διαδικασιών. Οι άξονες αυτοί αφορούν σε:
• Διαχείριση αλλαγής
• Διαχειριστική ικανότητα και διοικητική υποστήριξη
• Δομές οργάνωσης
• Σχεδιασμός και διαχείριση έργων.
Διαχείριση Αλλαγής
Σε ότι αφορά στη διαχείριση των αλλαγών που επιφέρουν οι δράσεις αναδιοργάνωσης στην επιχειρησιακή αρχιτεκτονική, οι παράμετροι που δρουν ως καταλύτες της επιτυχίας ενός έργου ανασχεδιασμού περιλαμβάνουν:
• Πληρότητα συστήματος επικοινωνίας
Η αποτελεσματικότητα του συστήματος επικοινωνίας, διασφαλίζεται από τη συμμετοχή τόσο των άμεσα, όσο και των έμμεσα εμπλεκόμενων σε κάθε δράση ανασχεδιασμού. Οι δράσεις επικοινωνίας, πρέπει να χαρακτηρίζονται από προκαθορισμένη περιοδικότητα και να είναι αμφίδρομες, δηλαδή, από τα ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα προς τους αποδέκτες των αλλαγών και αντίστροφα, από τις ομάδες εργασίας προς τα ‘κέντρα’ διοίκησης και λήψης αποφάσεων. Η επικοινωνία, σε κάθε περίπτωση, πρέπει να χαρακτηρίζεται από ειλικρίνεια, αμεσότητα και διαφάνεια, ειδικότερα σε περιπτώσεις όπου ενδέχεται να απαιτηθούν ανακατατάξεις στο ανθρώπινο δυναμικό.
• Αδιάλειπτη συμμετοχή σε κάθε αλλαγή
Η εμπλοκή του προσωπικού που επηρεάζεται άμεσα ή έμμεσα από το νέο επιχειρησιακό περιβάλλον, πρέπει να είναι συνεχής, ανεξάρτητα από το ιεραρχικό επίπεδο που χαρακτηρίζει κάθε εμπλεκόμενο. Η ενεργός και αδιάλειπτη συμμετοχή σε κάθε στάδιο του ανασχεδιασμού, θα αποσαφηνίσει πλήρως ενδεχόμενη ύπαρξη λειτουργικών κενών που θα αποτελέσουν τροχοπέδη για την ορθή εφαρμογή και τη βιωσιμότητα της αναδιοργάνωσης.
• Ανάπτυξη ‘εταιρικής κουλτούρας’ σε θέματα υιοθέτησης οργανωτικών αλλαγών
Σε κάθε έργο αναδιοργάνωσης, η έννοια της ‘εταιρικής κουλτούρας’ αντικατοπτρίζει πλήρως τη δυνατότητα του φορέα να υιοθετήσει επαρκώς και επιτυχώς τις σχετικές αλλαγές. Η επιτυχία ενός έργου αναδιοργάνωσης, εξαρτάται από τη δυνατότητα των διοικητικών στελεχών του φορέα, να εμπλουτίσουν την ‘εταιρική κουλτούρα’ με στοιχεία που απηχούν τη ‘νέα’ κατάσταση, καταργώντας ταυτόχρονα παρωχημένες αντιλήψεις.
• Ενδυνάμωση δυνατότητας υιοθέτησης αλλαγών
Η επιτυχής εγκαθίδρυση των οργανωτικών αλλαγών προϋποθέτει ανάπτυξη διαδραστικότητας, τόσο μεταξύ των ομάδων εργασίας, όσο και μεταξύ των μελών κάθε ομάδας. Τα διοικητικά στελέχη απαιτείται να υποστηρίζουν τα κατώτερα ιεραρχικά επίπεδα σε ότι αφορά αποδοχή των αλλαγών, ούτως ώστε να διασφαλιστεί η ευελιξία, η θετική προδιάθεση και η πλήρης προσαρμογή του προσωπικού.
Διαχειριστική Ικανότητα & Διοικητική Υποστήριξη
Σε ότι αφορά τη διαχειριστική ικανότητα και τις δράσεις διοικητικής υποστήριξης για τη διασφάλιση επιτυχούς εφαρμογής της αναδιοργάνωσης, οι παράμετροι που δρουν ως καταλύτες περιλαμβάνουν:
• Δέσμευση διοίκησης
Η εφαρμογή και βιωσιμότητα της αναδιοργάνωσης εξαρτάται από το επίπεδο δέσμευσης της διοίκησης σε ότι αφορά την τήρηση των κανόνων που διέπουν τη μετάβαση στη ‘νέα’ κατάσταση και την παγίωση της μελλοντικής επιχειρησιακής αρχιτεκτονικής. Προς αυτή την κατεύθυνση, η δέσμευση της διοίκησης μεταφράζεται σε επιμονή, αποτελεσματικότητα, δημιουργική σκέψη και συνεχή συνεννόηση με κάθε εμπλεκόμενο προκειμένου να αποσαφηνιστούν και να διευθετηθούν ζητήματα σχετικά με το μελλοντικό οργανωτικό και λειτουργικό πλαίσιο του φορέα.
• Διαχείριση κινδύνων
Με κριτήριο το εύρος αλλαγών στην επιχειρησιακή αρχιτεκτονική του οργανισμού, η διαχείριση ενδεχόμενων κινδύνων αποτελεί προϋπόθεση για την επιτυχή εφαρμογή της αναδιοργάνωσης, ειδικά όταν οι αλλαγές αυτές εμπίπτουν σε ανάπτυξη νέων οργανωτικών οντοτήτων, ή/και χαρακτηρίζονται ως μεγάλου εύρους.
Δομές Οργάνωσης
Σε ότι αφορά τις ‘νέες’ ή/και ανασχεδιασμένες οργανωτικές δομές, οι παράμετροι που δρουν ως καταλύτες της επιτυχίας ενός έργου ανασχεδιασμού περιλαμβάνουν:
• Δημιουργία ευέλικτων ομάδων εφαρμογής ανασχεδιασμού
Η επιτυχία κάθε έργου αναδιοργάνωσης εξαρτάται από την επάρκεια συγκρότησης των ομάδων που θα κληθούν να εφαρμόσουν τις δράσεις ανασχεδιασμού. Οι εν λόγω ομάδες θα πρέπει να πλαισιωθούν τόσο από μέλη του ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού, όσο και από συμβούλους αναδιοργάνωσης.
• Ποιοτικός και ποσοτικός προσδιορισμός ανθρώπινου δυναμικού
Η επιτυχία ως προς την εφαρμογή ‘νέων’ ή/και ανασχεδιασμένων οργανωτικών δομών περιλαμβάνει τον σαφή προσδιορισμό κάθε συνιστώσας που χαρακτηρίζει το ανθρώπινο δυναμικό. Η μελέτη υλοποίησης των επιμέρους δραστηριοτήτων που συνθέτουν μια ροή εργασίας, θα πρέπει να αποσκοπεί στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας, στην τήρηση των ποιοτικών προτύπων και κυρίως στην εξοικονόμηση χρόνου και κόστους.
• Προσδιορισμός ρόλων και αρμοδιοτήτων ανά θέση εργασίας
Σε κάθε έργο αναδιοργάνωσης απαιτείται ο πλήρης προσδιορισμός των ρόλων, των αρμοδιοτήτων και του πεδίου ευθύνης για κάθε θέση εργασίας και ειδικότερα, για εκείνες τις θέσεις εργασίας που αφορούν σε ‘νέες’ ή/και ανασχεδιασμένες διαδικασίες. Ανάλογη προσέγγιση ισχύει και για θέσεις εργασίας που αφορούν σε ανώτερα, ή/και ανώτατα διοικητικά στελέχη.
Σχεδιασμός & Διαχείριση Έργων
Ο επιτυχής σχεδιασμός και η ορθή διαχείριση σχετικά με την εφαρμογή ενός έργου αναδιοργάνωσης διέπονται από παραμέτρους που περιλαμβάνουν:
• Ανάπτυξη ‘οράματος’ αναδιοργάνωσης
Η ανάπτυξη ‘οράματος’ σχετικά με τα οφέλη της αναδιοργάνωσης, αφενός θα διασφαλίσει τη βιωσιμότητα της ‘νέας’ κατάστασης, αφετέρου, θα συνδυάσει βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα δραστηριοτήτων με την επίτευξη μακροπρόθεσμων στόχων.
• Ευθυγράμμιση στρατηγικής της αναδιοργάνωσης με τη γενικότερη στρατηγική του φορέα
Η στρατηγική του φορέα περιλαμβάνει το σύνολο των τιθέμενων στόχων και τις διαδικασίες με τις οποίες θα πραγματοποιηθεί η επίτευξη των στόχων αυτών μέσα από τις επιμέρους οργανωτικές δομές και εν συνεχεία, από τις ροές εργασίας, με τρόπο που θα αποφέρει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στον φορέα. Στο πλαίσιο αυτό, η στρατηγική κάθε έργου αναδιοργάνωσης περιλαμβάνει τις μεταβολές που απαιτείται να υλοποιηθούν σε επίπεδο συνιστωσών επιχειρησιακής αρχιτεκτονικής, προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι της διοίκησης με τρόπο που θα αποφέρει στον οργανισμό τα μέγιστα δυνατά κέρδη και τις ελάχιστες απώλειες σε εκμετάλλευση πόρων, κόστος και χρόνο.
• Αποδοτικός σχεδιασμός και χρήση ‘τεχνικών’ διαχείρισης έργου
Ο χρονικός προγραμματισμός ενός έργου αναδιοργάνωσης αποτελεί μια από τις σημαντικότερες παραμέτρους, καθώς υπαγορεύει χρονικά την εφαρμογή της ‘νέας’ κατάστασης σε επίπεδο σταδίων και σε μεγαλύτερη ανάλυση, σε επίπεδο δραστηριοτήτων. Στο πλαίσιο του προγραμματισμού περιλαμβάνεται η χρήση μεθόδων και ‘τεχνικών’ σχετικών, αφενός με την εφαρμογή των δράσεων αναδιοργάνωσης στο περιβάλλον του φορέα, αφετέρου, με τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού ενόψει της ‘νέας’ κατάστασης.
• Εγκαθίδρυση επιπέδων απόδοσης (performance standards) και τεχνικών μέτρησης
Η επιτυχία κάθε έργου αναδιοργάνωσης εξαρτάται από τα επίπεδα απόδοσης σε συνάρτηση με τους επιμέρους στόχους που έχουν τεθεί. Παράλληλα, απαιτείται η ανάπτυξη τεχνικών μέτρησης της απόδοσης προκειμένου να καταστεί εφικτή η σύγκριση με τα επιθυμητά επίπεδα και κατ’ επέκταση, να ληφθεί κάθε απαραίτητη σχετική ενέργεια προς την κατεύθυνση επίτευξης των επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων.
• Εφαρμογή μεθοδολογίας αναδιοργάνωσης διαδικασιών
Σε κάθε έργο αναδιοργάνωσης, οι επιμέρους δράσεις υλοποιούνται βάσει κατάλληλης μεθοδολογίας αναδιοργάνωσης, προσαρμοσμένης στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και απαιτήσεις του φορέα. Η ορθότητα προσαρμογής της εν λόγω μεθοδολογίας στο οργανωτικό και λειτουργικό πλαίσιο του φορέα, προσδιορίζει εν πολλοίς, τα επίπεδα απόδοσης και αποτελεσματικότητας της αναδιοργάνωσης.
• Μελέτη βέλτιστων πρακτικών
Η επισκόπηση βέλτιστων πρακτικών σχετικά με εφαρμογή δράσεων αναδιοργάνωσης περιλαμβάνει έρευνα πεδίου, συγκριτική ανάλυση και αξιολόγηση περιπτώσεων ανάλογων με το εκπονηθέν έργο, τόσο σε επίπεδο αντικειμένου, όσο και σε επίπεδο οργανισμού.
Ο Γρηγόρης Κοντόλαιμος είναι Διευθυντής Συμβουλευτικών Υπηρεσιών της Bridge-it Α.Ε.