Το IT δύο ταχυτήτων περιλαμβάνει δύο διαφορετικούς κόσμους. Και εκεί ακριβώς είναι που εντοπίζεται το πρόβλημα. Πώς μπορεί, λοιπόν, ένας CIO να διαχειριστεί σωστά αυτό το θέμα, χωρίς να προκύψουν προβλήματα που θα επηρεάσουν αρνητικά τη λειτουργία και την αποτελεσματικά του τμήματός του και κατ’ επέκταση της εταιρείας του;

ΠΗΓΗ: cio.de ΑΠΟΔΟΣΗ: Γιώργος Φετοκάκης

Ένα φαινόμενο που παρατηρείται όλο και πιο συχνά σε πολλές επιχειρήσεις σήμερα είναι η ασφυκτική πίεση που δέχονται τα διευθυντικά στελέχη του ΙΤ (CIOs ή IT Managers) από τις διοικήσεις τους για να επιταχύνουν τον ψηφιακό μετασχηματισμό τους, καθώς υπάρχει μεγάλη ανησυχία ότι θα χαθεί το τραίνο της ψηφιοποίησης, με ότι αρνητικές συνέπειες μπορεί να έχει αυτό στην ανάπτυξη και εξέλιξη μιας εταιρείας. Φυσικά, η ψηφιοποίηση δεν είναι κάτι που μπορεί να γίνει άμεσα και προϋποθέτει, με μια πρώτη ματιά, τη συνύπαρξη δύο κόσμων, του παλιού με το νέο.

Η ανάγκη αυτής της συνύπαρξης στρέφει τα διευθυντικά στελέχη του ΙΤ στην υιοθέτηση του μοντέλου του ΙΤ δύο ταχυτήτων (bimodal IT), η διαχείριση του οποίου στην πράξη είναι πολύ πιο σύνθετη και δύσκολη από ότι στη θεωρία. Το bimodal IT μπορεί, θεωρητικά, να δώσει την απάντηση στις απαιτήσεις του ψηφιακού μετασχηματισμού, όπου τα διαφορετικά τμήματα της εταιρείας όχι μόνο εμπλέκονται σε αυτόν, αλλά και πιέζουν για την ταχύτερη ολοκλήρωσή του.

Για να μπορέσει το ΙΤ να ανταπεξέλθει σε αυτήν την πίεση καταφεύγει στην υλοποίηση ενός επιχειρηματικού μοντέλου δύο αυτόνομων μονάδων που λειτουργούν σε διαφορετικές ταχύτητες: μια μονάδα που είναι επιφορτισμένη με τη διεκπεραίωση των κλασικών καθηκόντων του ΙΤ και μια δεύτερη μονάδα που λειτουργεί σε πολύ μεγαλύτερη ταχύτητα και ευελιξία, φροντίζοντας για την ευθυγράμμιση με το business και τη διασφάλιση του μέλλοντος της εταιρείας. Ωστόσο, είναι σωστή αυτή η προσέγγιση ή όχι; Αν και εκ πρώτης όψεως το μοντέλο αυτό φαίνεται να λειτουργεί, ωστόσο, αυτό δημιουργεί αρκετά ερωτηματικά για την αποτελεσματικότητά του, ερωτηματικά τα οποία πηγάζουν από τον τρόπο λειτουργίας του: το bimodal ΙΤ εκφράζει δύο διαφορετικούς κόσμους που είναι αυτόνομοι και ενεργούν ανεξάρτητα μεταξύ τους. Και εδώ είναι ακριβώς που δημιουργείται το πρόβλημα.

Το bimodal IT δεν είναι μονόδρομος
Για την εφαρμογή των λύσεων ψηφιακού μετασχηματισμού στη μεγάλη ταχύτητα που απαιτεί η εποχή μας, χρειάζεται ένα σταθερό και αξιόπιστο σύστημα. Το ερώτημα είναι, ποιος θα το εγγυάται αυτό και σε τι κόστος. Με το bimodal IT οι επιχειρήσεις καλούνται να διαχειριστούν δύο διαφορετικά κέντρα κόστους. Όμως, πώς πρέπει να γίνει αυτή η διαχείριση; Και αν κάποια στιγμή προκύψει κάποιο πρόβλημα σχετικά με την απόδοση του ΙΤ, ποιος θα είναι υπεύθυνος γι΄ αυτό;

O Chief Digital Officer, o Chief Information Officer ή ο Chief Innovation Officer; Σε όσους πιστεύουν ότι, παρόλα αυτά, το bimodal IT είναι μονόδρομος, απλά θα αναφέρουμε ότι υπάρχουν πολλά καλά παραδείγματα επιχειρήσεων, στις οποίες το ΙΤ παρέχει τη σταθερότητα και την αξιοπιστία, όσο και την ευελιξία και την ταχύτητα που απαιτείται – χωρίς να χρειαστεί να αναπτύξουν τη δομή ενός ΙΤ δύο ταχυτήτων. Αν και το bimodal IT μπορεί να δώσει μια προσωρινή λύση στην ασφυκτική πίεση που υπάρχει για τον ψηφιακό μετασχηματισμό στις επιχειρήσεις σήμερα, αυτή η προσωρινή λύση μπορεί να δημιουργήσει σοβαρά προβλήματα στο μέλλον.

Right-Speed ΙΤ
Τι πρέπει, λοιπόν, να κάνουν οι επιχειρήσεις, ώστε να μπορέσουν να ανταποκριθούν στις προκλήσεις του ψηφιακού μετασχηματισμού; Η απάντηση σε αυτό το ερώτημα είναι το «Right-Speed IT», ήτοι ένα και μόνο ΙΤ το οποίο θα αναπτύξει την κατάλληλη «ταχύτητα» όταν και όπου χρειάζεται. Και τι εννοούμε με αυτό;

  • Από την μία να επικεντρώνεται το ΙΤ στη μετατροπή του σε ενός είδος business enabler, που θα υποστηρίζει τον πυρήνα της επιχειρηματικής δραστηριότητας μέσα από μια βέλτιστη αξιοποίηση των πόρων του, που θα ελαχιστοποιεί τους κινδύνους και θα υποστηρίζει αδιάλειπτα την καθημερινή επιχειρηματική δραστηριότητα.
  • Και από την άλλη να ανοίγει την πόρτα στις νέες τεχνολογίες και μεθόδους που απαιτούνται για τον ψηφιακό μετασχηματισμό των επιχειρήσεων. Και μιλάμε για τεχνολογίες που μπορούν να οδηγήσουν στην αύξηση της πιστότητας των πελατών, στην αύξηση της λειτουργικής ευελιξίας της επιχείρησης και στην ανάπτυξη σε νέες αγορές. Σε αυτό το κομμάτι δεσπόζει η ευελιξία και η υψηλή ταχύτητα δράσης.

Ο δρόμος προς ένα ΙΤ «κατάλληλης» ταχύτητας απαιτεί, χωρίς αμφιβολία, την προσαρμογή του ΙΤ σε ένα τρόπο σκέψης βάσει κόστους. Οι άκαμπτες , παραδοσιακές, οργανωτικές δομές του ΙΤ θα πρέπει να αντικατασταθούν από περισσότερο συνεργατικές δομές. Η υιοθέτηση Design Thinking προσεγγίσεων μπορεί να «γεννήσει» ιδέες που θα οδηγούν σε περισσότερο ευέλικτες διαδικασίες ΙΤ, με μια βελτιστοποιημένη εξισορρόπηση ανάμεσα στην πειθαρχεία και την ευελιξία.

Τέλος, χρειάζεται να εκσυγχρονιστούν οι παραδοσιακές ΙΤ αρχιτεκτονικές σε μια σύγχρονη βάση. Στην πορεία αυτή μπορεί να αναζητηθούν νέες συνταγές επιτυχίας για τη συνεργασία και την αλληλεπίδραση. Όπως είναι τα Digital Labs, τα Innovation Camps ή τα Think Tanks, τα οποία μπορούν να δείξουν το δρόμο για ένα πετυχημένο ψηφιακό μέλλον.


Αναζητώντας τις απαντήσεις
Ακόμα και όταν επιλεγεί ο δρόμος του Right Speed IT θα πρέπει να δοθεί απάντηση στο ερώτημα του πώς θα τρέξουν στην πράξη τα ΙΤ projects – σε ένα κορσέ, για παράδειγμα, που θα είναι κομμένος και ραμμένος σε στάνταρ όπως, το PMI ή το Prince 2 (τα οποία, δυστυχώς, δεν έχουν προβλέψει κεφάλαια για την επιτάχυνση του έργου) ή σε ένα άλλο μοντέλο; Το bimodal IT εδώ φαίνεται να δίνει την απάντηση, ωστόσο, τα πράγματα μπορεί να μην είναι τόσο ρόδινα όπως φαίνονται.

Για παράδειγμα, γρήγορα θα προκύψει το ερώτημα ποιος (ποιο από τα δύο τμήματα του ΙΤ) θα τα ελέγξει όλα αυτά. Εκτός των άλλων, η επιτάχυνση και η μεγάλη ταχύτητα ελλοχεύουν πάντα τον κίνδυνο να εκτροχιαστεί κανείς από την πορεία του. Οι εικόνες από τα pits των αγωνιστικών της Formula-1, οι τιτάνιες προσπάθειες που γίνονται από τις ομάδες των μηχανικών, αλλά και οι μεγάλες επενδύσεις που γίνονται σε αυτές, δείχνουν το πόσο δύσκολο και δαπανηρό μπορεί να είναι για να μπορέσει να κρατήσει κανείς τις βολίδες μέσα σε μια συγκεκριμένη τροχιά.

Εδώ αποκαλύπτεται σε όλη την έκτασή της η αρνητική πτυχή του bimodal IT, ήτοι το μεγάλο κόστος. Η απάντηση, ωστόσο, ίσως να βρίσκεται στη μορφή των κατάλληλων επενδύσεων, στο στιλ fine tuning, που θα φέρνει με το βέλτιστο τρόπο τα επιθυμητά οφέλη.

Συνταγές επιτυχίας
Πώς επιτυγχάνεται, λοιπόν, η επιθυμητή ταχύτητα στον κόσμο του IT, ελαχιστοποιώντας τις πιθανότητες εκτροχιασμού; Η απάντηση μπορεί να είναι, τελικά, τόσο απλή, αλλά, ταυτόχρονα και τόσο άβολη για τον παραδοσιακό επιχειρηματικό κόσμο που να προκαλεί την αντίδραση στο εσωτερικό των επιχειρήσεων, επειδή αμφισβητεί τα κεκτημένα.

Υπάρχουν μερικά βασικά συστατικά, τα οποία παραθέτουμε παρακάτω, για μια επιτυχημένη συνταγή, συστατικά τα οποία συνδέονται με αλλαγές και εκ τούτου με σημαντικές αντιστάσεις. Για να μπορέσουν αυτά τα συστατικά να γίνουν αποδεκτά θα πρέπει να επεξηγηθούν αναλυτικά και εις βάθος σε κάθε πτυχή τους.

1. Καθαρισμός του μοντέλου των διαδικασιών του ΙΤ
Οι περισσότερες επιχειρήσεις θεωρούν ότι διαθέτουν ήδη ένα μοντέλο για τις διαδικασίες του ΙΤ, το οποίο, ωστόσο, αφορά κυρίως στάνταρ διαδικασίες με πολύ «περιττό» λίπος πάνω τους. Ένα τέτοιο παράδειγμα είναι το V-model όσον αφορά το κομμάτι του development ή το ITIL όσον αφορά τις διεργασίες. Αυτά τα δύο μοντέλα τα παίρνουν πολλές επιχειρήσεις ως βάση και τα προσαρμόζουν, λιγότερο ή περισσότερο, στις ανάγκες τους. Μια πιο σωστή προσέγγιση, ωστόσο, θα ήταν ένα καθαρισμός και εξορθολογισμός των μοντέλων, κάτι που θα συμβάλει θετικά στην ευελιξία και στην ταχύτητα δράσης του ΙΤ.

2. Σημεία συμφόρησης
Σε ουκ ολίγες περιπτώσεις, τα αιτήματα των αλλαγών του ψηφιακού μετασχηματισμού υπερβαίνουν την ικανότητα διαχείρισής τους από το ΙΤ. Για να διαχειριστούν αυτήν την κατάσταση αρκετές επιχειρήσεις έχουν υιοθετήσει ένα είδος multiproject management, ενώ καθορίζουν, στο IT governance, τους αναγκαίους κανόνες και κατευθυντήριες γραμμές. Παράλληλα, στα χαρτοφυλάκια έργων χρειάζεται να αναγνωριστούν οι πιθανές αλλαγές που μπορεί να χρειαστούν με την υψηλότερη δυνατή πιθανότητα και να εφαρμοστούν, όταν χρειαστεί, το ταχύτερο δυνατό με τους υπάρχοντες πόρους και skills, χωρίς να προκληθεί bottleneck.

Εκτός από μια ξεκάθαρη ιεράρχηση και τις προσαρμογές που ενδέχεται να χρειαστεί να γίνουν κατά την πορεία υλοποίησης ενός έργου, θα πρέπει το χαρτοφυλάκιο των έργων να προγραμματίζεται βάσει της διαθεσιμότητας πόρων και δεξιοτήτων και να ελέγχεται προληπτικά. Έτσι θα μπορούσε να γίνει μια αποτελεσματικότερη διαχείριση των πόρων και να απελευθερωθούν πόροι, οι οποίοι θα μπορούσαν να επενδυθούν σε ένα άλλο project ψηφιακού μετασχηματισμού.

3. Εκτελέστε ενεργή διαχείριση κινδύνου
Ο Tom DeMarco, ο «πατέρας» της δομημένης ανάλυσης συστημάτων, θεωρεί την προληπτική διαχείριση κινδύνου σε projects «ως project management για ενήλικες». Δυστυχώς, το θέμα διαχείρισης ρίσκου θεωρείται σε πολλές επιχειρήσεις ως ενοχλητική απόφυση του project management, χωρίς, ωστόσο, να παράγεται προστιθέμενη αξία από αυτό. Η πραγματική προστιθέμενη αξία έγκειται στην κατασκευή μιας ποσοτικής σχέσης ανάμεσα στα ρίσκα και τις δαπάνες ή στα ρίσκα και στους χρόνους. Μόνο όταν ένας Project Manager μπορεί να εκτιμήσει ποσοτικά τις επιδράσεις των ρίσκων, τότε μόνο μπορεί να αποκτήσει τον έλεγχο των ρίσκων.

4. Πειθαρχία και σε agile πρακτικές
Όλος ο κόσμος σήμερα επιζητάει την ευελιξία – εντός και εκτός του ΙΤ. Στο πλαίσιο αυτό οι περισσότερες επιχειρήσεις διεξάγουν μια βασισμένη στην Scrum προσέγγιση όπου, επιτέλους, η ευθύνη μοιράζεται σε όλη την ομάδα.

Αντί να μπει κανείς σε ένα άκαμπτο σχέδιο που θα του κάτσει σαν κορσές και θα περιορίζει τις κινήσεις του, εδώ έχουμε το αντίθετο άκρο: απόλυτη ελευθερία κινήσεων με την ελπίδα ότι όλα θα γίνουν καλύτερα. Ο καθένας, ωστόσο, γνωρίζει ότι ακόμα και μια αυτόνομη ομάδα χρειάζεται κατευθυντήριες γραμμές και πειθαρχία, είτε από έξω είτε από μέσα. Και κάποιοι στην ομάδα πρέπει να είναι «πιο ίσιοι από τους ίσιους – είτε λόγω γνώσεων, είτε λόγω θέσης. Σε κάθε περίπτωση, δεν θα πρέπει να υποτιμάται η έννοια της πειθαρχίας στις agile πρακτικές, όπως και η έννοια των περιθωρίων μέσα στα οποία θα μπορεί να κινηθεί κανείς.

5. Διαφορετική διαχείριση περιθωρίου χρόνου και δαπανών
Σε λίγους κλάδους οι «αντιστάσεις» είναι τόσο ισχυρές όσο στο Project Management. Επομένως, δεν εκπλήσσει το γεγονός ότι εδώ χρειάζεται πολύ περισσότερη πειθώ για να προχωρήσει κάτι. Mε όλη αυτήν την πλημμυρίδα των στάνταρ για το Project Management παραβλέπονται συχνά οι εξής τρεις απλοί νόμοι:

  • Νόμος Parkinson. Η εργασία επεκτείνεται τόσο όσο απαιτείται από το διαθέσιμο χρόνο για την ολοκλήρωσή της. Έτσι, η δουλειά γίνεται, πιθανόν, καλύτερα από ότι απαιτείται.
  • Σύνδρομο του φοιτητή. Mια εργασία ξεκινάει και τρέχει σε φουλ ρυθμούς όταν η σχετική πίεση για τη διεκπεραίωσή της γίνει πολύ μεγάλη.
  • Αλυσίδα καθηκόντων και πόρων. Οι καθυστερήσεις στις επιμέρους εργασίες των projects μετατρέπονται σε follow-up tasks. Αν μια εργασία ολοκληρωθεί νωρίτερα, τότε το project ούτε θα επιταχυνθεί ούτε θα μειωθεί το κόστος του.

Όλοι, πλέον, γνωρίζουμε ότι στις εκτιμήσεις δαπανών και χρόνου για τα IT projects θα περιέχονται πάντα κάποιες αβεβαιότητες. Ωστόσο αυτές οι αβεβαιότητες δεν δικαιολογούν ένα διπλασιασμό του αρχικού προϋπολογισμού για το project ή της σημαντικής επιμήκυνσης εκτέλεσής του.

Εν κατακλείδι
Σήμερα, η ψηφιοποίηση, αποτελεί τη μαγική λέξη που ανοίγει την πόρτα στις Διευθύνσεις Πληροφορικής ώστε να εγκριθούν τα έργα που θέλουν να κάνουν. Για έναν επιτυχημένο, ωστόσο, ψηφιακό μετασχηματισμό, χρειάζεται το ΙΤ να κατανοήσει ότι πρέπει να λειτουργεί σε μια σωστή ταχύτητα και όχι να «σπάσει» σε δύο κομμάτια, καθώς το bimodal IT αν και μπορεί να λειτουργήσει προσωρινά μπορεί να δημιουργήσει αρκετά προβλήματα στο μέλλον.