First Things First
Οι πιο πολλοί οργανισμοί που εκτελούν έργα παγκοσμίως έχουν Functional δομή. Στους Functional οργανισμούς τα έργα συνήθως εκτελούνται μέσα στα όρια της Διεύθυνσης.

Όταν απαιτείται εμπλοκή ατόμων από άλλη διεύθυνση (πχ. Marketing & IT), το Project Coordination γίνεται με την εμπλοκή των αντίστοιχων Functional Managers σε ένα συνήθως χαοτικό περιβάλλον. Στους Weak Matrix οργανισμούς, έχουμε τη διαφορά ότι ο συντονισμός των έργων γίνεται οριζόντια, χωρίς όμως τη μεσολάβηση των Functional Managers. Και στους δύο προηγούμενους τύπους οργανισμών, επειδή δεν υπάρχει career path για Project Managers, είναι πολύ δύσκολο η εταιρεία να αντιληφθεί τα οφέλη από τη χρήση του Project Management.

Αξιολόγηση με βάση τα αποτελέσματα
Σ’ αυτούς τους οργανισμούς το Project Management είναι κέντρο κόστους και η αξιολόγηση των ανθρώπων που εμπλέκονται σε projects με βάση την απόδοσή τους είναι σχεδόν ανύπαρκτη. Το Senior Management ( C-Suite Executives – CEOs, CFOs, COOs, CxOs γενικά), αντιμετωπίζει αρνητικά το Project Management. Συνήθεις ερωτήσεις είναι: Απαιτείται και πώς μπορεί να βοηθήσει; Θα έχει αξία για τον οργανισμό; Αξίζει τα χρήματα που θα επενδύσουμε; Μετριούνται τα οφέλη; Σε αυτούς τους τύπους οργανισμών η επιτυχία της εταιρείας κρίνεται με βάση τα οικονομικά αποτελέσματα, όπως απεικονίζονται στις οικονομικές καταστάσεις.

Ο πολυπόθητος τίτλος: Project Manager
Οι εταιρείες έχουν μια τρομακτική δυσκολία στο να δώσουν τίτλο “PROJECT MANAGER” σε ανθρώπους που καθημερινά κάνουν Project Management. Όταν οι εταιρείες αποδώσουν αυτόν τον τίτλο στους υπαλλήλους τους, τότε ο οργανισμός έχει γίνει πλέον Balanced Matrix. Όταν αυτό συμβεί, οι εταιρείες έχουν συνειδητοποιήσει ότι σημαντικό μέρος των εσόδων τους προέρχεται από Projects. Έτσι ξεφεύγουν από την functional δομή και γίνονται matrix. Για να γίνει αυτό θα πρέπει ο οργανισμός να καταλάβει επίσης και τα οφέλη από τα projects και το Project Management.

Στον Balanced Matrix οργανισμό υπάρχει ξεκάθαρος ρόλος Project Manager που αναφέρεται όμως σε κάποιον Functional Manager και συγκροτεί την ομάδα έργου από άτομα διαφορετικών διευθύνσεων.

Μήπως γίναμε γιατροί και δικηγόροι;
Σύμφωνα με πρόσφατη δημοσίευση του Miles Shepherd από την Αγγλία στο http://www.PMFORUM.org, ο αριθμός των Project Managers στην Αγγλία εκτιμάται ότι είναι ίσος με τον αριθμό των γιατρών και των δικηγόρων.

 «According to Mike Nichols, Chair of the Association for Project Management (APM), the national professional society for project management in Great Britain, “I estimate that there are now around 300,000 project managers in the UK. That is approximately the number of doctors or solicitors in the country!”».

Πως ερμηνεύεται αυτό. Το PROJECT MANAGEMENT ΓΙΝΕΤΑΙ ΠΛΕΟΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑ. Αυτόνομο και ελκυστικό. Με Body of Knowledge και με Ethics. Με εκπαίδευση και αξιολόγηση των Projects Managers.


Let’s build a project manament office
Για να δημιουργήσει μια εταιρεία PMO, θα πρέπει το management να συνειδητοποιήσει την αναγκαιότητα του Project Management ώστε να το αγκαλιάσει. «To Project Management πρέπει να είναι η εξασφάλιση του CEO ότι το project θα παραδοθεί on time, on budget και με χρήση δομών και αρχών που σέβονται τη δαπάνη που γίνεται» δηλώνει ο Shabbir Merchant, Director, internal audit department, Charles Schwab & Co, που εδρεύει στο San Francisco. Βέβαια, το πόσο εύκολα αγκαλιάζεται το Project Management σε έναν οργανισμό εξαρτάται και από τη δομή του οργανισμού. Η αποδοχή εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τα ωφελήματα.

Στον Strong Matrix οργανισμό, το senior management έχει πεισθεί για την αναγκαιότητα του Project Management και έχει δημιουργήσει ξεχωριστή διεύθυνση για τα έργα, ο Διευθυντής της οποίας αναφέρεται απευθείας στον CEO. Πάρα πολλοί στη βιβλιογραφία αναφέρουν αυτή τη δομή και σαν Project Management Office (PMO) ή Program Management Office.

Σε αυτή τη δομή οι οργανισμοί βασίζονται στο project management. Μετά το έτος 2000, το Δ.Σ. της SIEMENS ξεκίνησε μια παγκόσμια προσπάθεια βελτίωσης του Project Management (Economist, Project management: Overdue and over budget, over and over again, Mary Evans, 9/6/2005). Ο Γερμανικός κολοσσός εντόπισε ότι το 50% των εσόδων προερχόταν από projects και υπολόγισε ότι η παράδοσή τους on-budget, θα αύξανε τα κέρδη 3 δισ. ευρώ στην 3ετία. Μία από τις ιδέες ήταν να εισαχθούν project managers στις ομάδες πωλητών, οι οποίοι θα εξομάλυναν τις υπερβολικές υποσχέσεις των πωλητών. Αυτή η προσπάθεια της Siemens είναι σήμερα γνωστή με το όνομα PM@Siemens.

Αντίστοιχα η Ericsson, αναγνωρίζοντας τη σημασία της επιτυχημένης παράδοσης των έργων όχι μόνο για την ικανοποίηση των πελατών της αλλά και για την επίτευξη των επιχειρηματικών της στόχων, εφαρμόζει για περισσότερα από 10 χρόνια, την τεχνική CORE3. Βάσει αυτής της τεχνικής, η εμπλοκή του Project Manager στη διαδικασία πώλησης ξεκινάει ήδη από τo στάδιο προ-πώλησης (presales) της λύσης.

Τι κάνει ο PMO;
Το PMO μπορεί να βοηθήσει στην εφαρμογή των αρχών του Project Management και στην ευθυγράμμιση των projects με τους γενικούς στρατηγικούς στόχους μιας επιχείρησης (strategic alignment). Το PMO συνήθως βοηθά στις κάτωθι περιοχές:

  • Παροχή υπηρεσιών Project Management στους Project Managers.
  • Εφαρμογή διαδικασιών/μεθοδολογίας Project Management.
  • Παροχή υπηρεσιών εκπαίδευσης στα στελέχη της εταιρείας.
  • Φυσικό σημείο «στέγασης» των Project Managers.
  • Παροχή consulting και mentoring στους υπαλλήλους για τα best practices.
  • Επιλογή και χρήση εργαλείων PMIS (πχ. Microsoft EPM) για χρήση από τους PMs και τους πόρους που κάνουν reporting.
  • Διαχείριση πολλαπλών συσχετιζόμενων έργων και επιλογή των έργων προς εκτέλεση (portfolio management).

Όμως, τα αγαθά κόποις κτώνται!
Για να μπορέσει ένας οργανισμός να υιοθετήσει το Project Management ως στρατηγικό εργαλείο ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, θα πρέπει να κάνει επενδύσεις. Ο Dr. Harold Kerzner στο βιβλίο του “PROJECT MANAGEMENT: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling”, τονίζει ότι ένας οργανισμός χρειάζεται 2 χρόνια για να αποκτήσει Project Management Maturity ώστε να αρχίσει να παραδίδει περισσότερα επιτυχημένα έργα από τα αποτυχημένα. Επιπλέον χρειάζονται άλλα 5 χρόνια για να φτάσει στο Project Management Excellence.

Κάποιοι οργανισμοί που το σύνολο των εσόδων τους προέρχεται από Project, έχουν δομή Projectized.

Εδώ δεν υφίστανται Functional Managers αλλά μόνο Project Managers, που ελέγχουν τους πόρους και αναφέρονται απευθείας στον CEO.

Τόσο στους Strong Matrix όσο και στους Projectized οργανισμούς, η αξία του project management έχει αναγνωρισθεί από το senior management και το career path των Project Managers είναι περιγεγραμμένο.


Mangement by objectives!
Πολλοί οργανισμοί πλέον έχουν αρχίσει να ξεφεύγουν από την στερεότυπη δομή και τρόπους management. Αρχίζει πλέον να εφαρμόζεται το “Management by Objectives – MBO” ή “Management by Projects” όπως αναφέρεται στη βιβλιογραφία.

Πάρα πολλές εταιρείες, μεταφέρουν στην πράξη το MBO και το εφαρμόζουν θεωρώντας οτιδήποτε γίνεται στην εταιρεία τους σαν Project – Management by Projects. Αυτό ουσιαστικά οδηγεί στο Management by Projects. Βέβαια τα management silos που υπάρχουν στις εταιρείες, δεν συνηγορούν εύκολα σε τέτοιες αλλαγές.

 Ο ορισμός MBO έγινε γνωστός από τον Peter Drucker to 1954 στο βιβλίο του “The Practice of Management”. Σύμφωνα με τον ορισμό, “MBO is a process of agreeing upon objectives within an organization so that management and employees agree to the objectives and understand what they are”.

Τι πρέπει να αντιληφθούν οι CEOs;
Τι κάνει, τελικά, ορισμένους οργανισμούς να είναι πιο επιτυχημένοι από άλλους; Σύμφωνα με έρευνα του PMI, τα μικρότερα ποσοστά αποτυχίας έχουν όσοι:

  • Έχουν PMO, που διαχειρίζεται όλα τα έργα (22% των συμμετεχόντων)
  • Δίνουν αναφορά συχνά στο top management για κύρια έργα (30% των συμμετεχόντων)
  • Έχουν τυπική διαδικασία μέτρησης των ωφελημάτων των έργων (18% των συμμετεχόντων)
  • Έχουν ικανούς Project Managers (24% των ερωτηθέντων ισχυρίζονται ότι αυτό αντιπροσωπεύει την πλειονότητα των project managers στις εταιρείες τους)
  • Κάνουν αυστηρό Risk Management analysis, ειδικά στην φάση της αρχικής σχεδίασης των έργων (29% των συμμετεχόντων).

Η  αποτυχία κοστίζει! Όμως ο δρόμος είναι μακρύς ακόμη!
Σύμφωνα με έρευνα της KPMG, οι 3 κύριοι λόγοι που οδηγούν με μαθηματική ακρίβεια στην αποτυχία των έργων είναι:

  • Αλλαγή στο scope του έργου (scope creep)
  • Φτωχές διαδικασίες Project Management και
  • Έλλειψη της υποστήριξης του management

Όλες οι έρευνες επιβεβαιώνουν ότι το Project Management βοηθά αποτελεσματικά, μαζί με άλλους παράγοντες, τις εταιρείες να λάβουν τα επιθυμητά αποτελέσματα από τα επιτυχημένα έργα. Ωστόσο, πολλοί οργανισμοί έχουν δρόμο να διανύσουν ακόμη.

Η ITEC ως πιστοποιημένος συνεργάτης του PMI®, της Microsoft και της Cisco, παρέχει υπηρεσίες εκπαίδευσης, consulting και πιστοποίησης σε θέματα Project Management, τεχνολογιών πληροφορικής και επικοινωνιών.

CV: Ο κ. Θεοφάνης Γιώτης, MSc, PhD Cand., MCSE, MCT, είναι Συνιδρυτής, Διευθύνων Σύμβουλος, CTO, και Αντιπρόεδρος Δ.Σ. στις εταιρείες ITEC Training Α.Ε. & ITEC Solutions Α.Ε. και έχει 20ετή εμπειρία στη σχεδίαση, υλοποίηση και διαχείριση έργων ΤΠΕ ως PMP® (Theofanis.Giotis@ITEC.edu).

Επίσης είναι συνιδρυτής και Πρόεδρος του Δ.Σ. του PMI Greece Chapter.