Μια επιχείρηση οφείλει να εξυπηρετείται από μια σωστή αρχιτεκτονική ΙΤ, για καταφέρει να αποκομίσει όσο το δυνατόν περισσότερα οφέλη.

Στις αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις οι επιπλοκές συνεχώς αυξάνονται. Καθώς οι εταιρείες καινοτομούν, προσθέτουν νέα προϊόντα, ή επεκτείνουν τη διεθνή τους παρουσία, οι διαδικασίες εξαπλώνονται και οι κανόνες μπορεί να «χαθούν στη μετάφραση». Οσο μεγαλώνει ο όγκος εφαρμογών που απαντά στις ταχείες αλλαγές στην οικονομία, τους κανόνες και το επιχειρηματικό περιβάλλον, το ζήτημα των επιπλοκών γίνεται όλο και πιο σημαντική προτεραιότητα.

To Enterprise Architecture Management (η Διαχείριση Επιχειρηματικής Αρχιτεκτονικής (ΔΕΑ)), είναι ένα πλαίσιο που διαχειρίζεται την αρχιτεκτονική του ΙΤ και διασφαλίζει ότι τόσο η επιχείρηση όσο και το ΙΤ είναι σωστά ευθυγραμμισμένα. Ηδη, οι επιχειρήσεις που έχουν προσεγγίσει αυτή τη μορφή Enterprise Architecture Management, έχουν ελαχιστοποιήσει την ανάγκη τους για εργασίες ανάπτυξης αρχιτεκτονικής έως 30 τοις εκατό, και έχουν μειώσει τους χρόνους συναλλαγής νέων εφαρμογών κατά 50 τοις εκατό, όπως αναφέρει η έρευνα της McKinsey.

Μια πιο προσεκτική ματιά στο πώς μια τράπεζα εφάρμοσε το Enterprise Architecture Management, προσφέρει εξαιρετικά μαθήματα για κάθε επιχείρηση που αντιμετωπίζει παρόμοια ζητήματα διαχείρισης και ΙΤ.

Επιπλοκές και έλλειψη ηγεσίας
Μια παγκόσμια επενδυτική τράπεζα βρέθηκε να αγωνίζεται εντός ενός δυσκίνητου περιβάλλοντος ΙΤ. Αγορές, διεθνής επέκταση και μια συστάδα νέων προϊόντων δημιούργησαν ένα δίκτυο φτωχά ενοποιημένων και, σε κάποιες περιπτώσεις, περιττών συστημάτων. Η έλλειψη μιας δυναμικής αρχιτεκτονικής ΙΤ επιδείνωσε το πρόβλημα, δίνοντας πάτημα για διάφορες τεχνολογικές ανισορροπίες καθ’ όλη την επιχείρηση. Το τμήμα επενδυτικής τραπεζικής για παράδειγμα, θεωρούσε ότι είχε ελάχιστη σχέση με τις άλλες μονάδες όσον αφορά τις δραστηριότητές του, όπως την ασφάλεια και τις συναλλαγές.

Ως αποτέλεσμα, οι επιπλοκές αυξάνονταν μαζί με την ανάπτυξη εφαρμογών. Οι αναβαθμίσεις συστημάτων -ένα συχνό περιστατικό εν καιρώ συχνότατων αλλαγών- απέδειξαν ότι είναι μεγάλος πονοκέφαλος. Παρόλο που η τράπεζα είχε εφαρμόσει πολλές ξεχωριστές πρωτοβουλίες ΔΕΑ, δυσκολεύτηκε να κάνει αποδοτικές κινήσεις, επειδή υπήρχε η αντίληψη ότι καθοδηγούνταν πολύ έντονα από το ΙΤ και ότι είχαν μικρή σχέση με τις γενικές επιχειρηματικές απαιτήσεις.


Επανεξετάζοντας την προσέγγιση
Εν τέλει, η τράπεζα κατανόησε ότι ο στόχος της ΔΕΑ για εξισορρόπηση, απλοποίηση, και τυποποίηση του παγκόσμιου ΙΤ είχε κάνει κακή αρχή. Επομένως, ξεκίνησε μια σειρά αλλαγών, από όπου ξεχώρισαν τρεις κατευθύνσεις:

1. Ανάθεση στον σωστό άνθρωπο.
Ο εξαιρετικά τεχνικός προσανατολισμός και η έλλειψη μιας ευρύτερης οργανωτικής επιρροής, απέκλεισαν την ανάδειξη ενός chief αρχιτέκτονα για την ηγεσία της καμπάνιας ΔΕΑ. Αντιθέτως, η τράπεζα ανέθεσε τη θέση στον CTO, ο οποίος είχε ήδη ρόλο σχεδιαστή στρατηγικής, καθώς και την ικανότητα να λαμβάνει τις απαραίτητες αποφάσεις. Ο CTO ήταν γνωστός στον κλάδο των οικονομικών υπηρεσιών, καθώς είχε περάσει το μεγαλύτερο μέρος της καριέρας του εκεί, και κατανοούσε άριστα τα επιχειρηματικά ζητήματα.

Κυρίως, είχε την πολιτική ικανότητα και επιρροή να εφαρμόσει τις απαραίτητες αλλαγές, διέθετε την επιχειρηματική οξυδέρκεια για να διατυπώσει τις ανάγκες και επιθυμίες των χρηστών, όπως επίσης και την τεχνική εξειδίκευση για να διαπραγματευτεί τις μεταξύ τους συναλλαγές -όπως το εκτεινόμενο portfolio της τράπεζας στις online υπηρεσίες-, χωρίς να δεσμεύει τον οργανισμό σε νέες ή μη δοκιμασμένες τεχνολογίες. Επίσης, κατανοούσε τις προκλήσεις που προέβαλλε η ενοποίηση του ΙΤ στον τεράστιο τραπεζικό όμιλο.

2. Τοποθέτηση των επιχειρηματικών ικανοτήτων στο επίκεντρο.
Η ενοποίηση και βελτιστοποίηση της αρχιτεκτονικής αναδείχθηκε στο βασικό στόχο του προγράμματος ΔΕΑ, και για να το καταφέρει, ο CTO διενέργησε μια σειρά workshops όπου έφερνε μαζί τις αρχιτεκτονικές ομάδες από όλες τις επιχειρηματικές μονάδες, για να αναπτύξουν μια αρχιτεκτονική που όχι μόνο θα υποστήριζε τις τοπικές ανάγκες, αλλά θα λειτουργούσε ως μια ευνοϊκότερη λύση για την εταιρεία γενικότερα.

Η πρώτη κίνηση στην καμπάνια της αλλαγής, ήταν ο σχεδιασμός της τρέχουσας κατάστασης της τράπεζας από το τμήμα ΙΤ, το οποίο χαρτογράφησε τον κυκεώνα από πλατφόρμες, hardware, software και εφαρμογών δικτύου που χρησιμοποιούνταν κατά την εν λόγω περίοδο. Για να τα απομονώσουν, το τμήμα ΙΤ χρειαζόταν να κατανοήσει τις απαιτήσεις-κλειδιά για κάθε επιχειρηματική γραμμή.

Η νέα προσέγγιση επαναπροσδιόρισε την αρχιτεκτονική εφαρμογών, χρησιμοποιώντας τα επιχειρηματικά domain, τα οποία αναδιοργάνωναν το ΙΤ της τράπεζας σύμφωνα με τις επιχειρηματικές ικανότητες που απαιτεί η εκάστοτε επιχειρηματική γραμμή. Τα επιλεγμένα domains εκτείνονταν από πελατειακές υπηρεσίες και διαχείριση προϊόντων, μέχρι διαδικασίες διεκπεραίωσης, HR και νομικά ζητήματα.

Εντός ολόκληρου αυτού του domain, δημιουργήθηκαν sub-domains για λογαριασμούς, πιστώσεις, πληρωμές και εξοφλήσεις, προκειμένου να διαχειριστούν και να ενισχυθούν αποδοτικά οι ανάγκες προγραμματισμού.

Προς έκπληξη των ηγετών της τράπεζας, από τα περίπου 100 domains, σχεδόν τα 80 μπορούσαν να μοιραστούν. Επομένως, αντί να έχουν διαφορετικά συστήματα ασφάλειας για κάθε επιχειρηματική γραμμή, ένα domain μπορούσε να τυποποιήσει προγράμματα για όλες τις επιχειρηματικές μονάδες. Αυτή η κίνηση, απελευθέρωσε χρόνο για το προσωπικό για να απασχοληθεί σε έργα με μεγαλύτερη αξία, και επίσης, το απλοποιημένο πλαίσιο επέτρεπε την πιο αποδοτική χρήση της υποδομής.

3. Κάνοντας αποδοτικές αλλαγές.
Ενα καλό πρόγραμμα ΔΕΑ χρησιμοποιεί απλή ορολογία για να καθοδηγήσει τη διαδικασία ανάπτυξης και για να δημιουργήσει μια αίσθηση επιχειρηματικής ιδιοκτησίας. Ειδάλλως, το πρόγραμμα μπορεί να περιπλέξει ή να αποξενώσει το επιχειρηματικό κοινό. Στην περίπτωση της τραπεζικής μονάδας, μια προσπάθεια ανάπτυξης ενός νέου περιβάλλοντος πληρωμών, απορρίφθηκε από την ηγεσία. Αφενός η πρόταση περιλάμβανε 300 gigabytes πληροφοριών, αφετέρου, παρά τον όγκο της, δεν περιείχε μια γενική περίληψη που θα ήταν κατανοητή στη διοίκηση.

Προκειμένου να διορθώσει το πρόβλημα, η ομάδα ΙΤ αποφάσισε να δημιουργήσει απλοποιημένα γραφικά με στοιχεία που αφορούσαν τους στόχους, τα οικονομικά ή μη οφέλη, κοκ. Καθότι πλέον όλοι είχαν κατανοήσει την πρόταση, τα πλεονεκτήματα του προγράμματος μπόρεσαν να συζητηθούν εκτενώς και εν κατακλείδι, δόθηκε το πράσινο φως στο πρόγραμμα. Η ομάδα κατάφερε να δομήσει πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά τη δομή της τράπεζας, επιτρέποντας την αυτονομία της επιχειρηματικής μονάδας.

Η απόδοση του ΔΕΑ
Η νέα δομή βοήθησε την τράπεζα να καθορίσει ένα δίκτυο επιτροπών διακυβέρνησης που ηγούνταν από τον CTO, καθ’ όλο τον παγκόσμιο οργανισμό. Αυτή η δομή, όχι απλώς προσέφερε μεγαλύτερη διαφάνεια, αλλά διευκόλυνε τη διαχείριση των τρεχόντων βελτιώσεων και της συνολικής απόδοσης των έργων. Παρόλο που το πρόγραμμα συνεχίζει να ξεδιπλώνεται, η μετακίνηση προς ένα πιο τυποποιημένο περιβάλλον ΙΤ μείωσε τον αριθμό των εφαρμογών που χρησιμοποιούνται και, μαζί του, τα κόστη εργασίας και υποστήριξης.


Το «Checklist» του CIO
Το Enterprise Architecture Management (EAM) είναι ένα πλαίσιο για τη διαχείριση της ΙΤ αρχιτεκτονικής που παλεύει να ευθυγραμμίσει τις ανάγκες του business με τις ανάγκες του ΙΤ. Οι CIOs πρέπει να διασφαλίσουν ότι αυτή η προσπάθεια είναι σωστά δομημένη προς διάφορες κατευθύνσεις…

Ηγεσία

  • Εμφαση στη μεταμόρφωση
    Εκπαίδευση των ηγετών ότι το EAM αφορά τη διαχείριση των αλλαγών και όχι απλώς μια νέα πρωτοβουλία ΙΤ.
  • Επιλογή νέας ηγεσίας
    Επιλογή ενός βασικού αρχιτέκτονα ή CTO με ισχυρές επιχειρηματικές και τεχνικές ικανότητες και την εξουσία για να διαχειριστεί τη διαδικασία των αλλαγών.
  • Επίγνωση των αποφεύξιμων
    Επέκταση στην εύρεση των σωστών υποψηφίων – κοιτάξτε πέρα από τους ΙΤ, στους μηχανολόγους και τους senior developers.

Διακυβέρνηση

  • Καθορισμός του στόχου
    Οι στόχοι του EAM πρέπει να μεταφραστούν σε όρους business, καθώς εάν αυτό αποτύχει, θα δημιουργήσει έλλειψη εμπιστοσύνης και λάθος αντιλήψεις.
  • Ξεκάθαρη επικοινωνία
    Πολλά πλαίσια ΕΑΜ έχουν τεχνικές ορολογίες και δεν συμπεριλαμβάνουν ξεκάθαρες επιχειρηματικές αιτιολογίες. Στόχος είναι η έμφαση στα επιχειρηματικά οφέλη, παρά στις μηχανολογικές λεπτομέρειες.
  • Τοπική ηγεσία
    Διασφαλίστε ότι η ομάδα διαχείρισης περιλαμβάνει managers τόσο από το business όσο και το IT, για να διαδοθούν ξεκάθαρα οι προγραμματικές αλλαγές.
  • Υιοθέτηση νέων μετρικών
    Ευθυγραμμίστε τα KPIs, τις πρωτοβουλίες και τα σημαντικά επιτεύγματα, με τους επιχειρηματικούς στόχους, καθώς αυτές οι μετρικές δίνουν έμφαση στα αρχιτεκτονικά πλαίσια.

Νέο Αρχιτεκτονικό Μοντέλο

  • Καθορισμός νέου προγράμματος δράσης
    Οι επιχειρηματικές ανάγκες, αντί για τις τεχνικές, οφείλουν να βρίσκονται στο επίκεντρο της αρχιτεκτονικής ΙΤ.
  • Τυποποίηση και απλοποίηση
    Ανάλυση των περίπλοκων εφαρμογών για να ανακαλύψετε τα κοινά σημεία που μπορούν να τυποποιηθούν, να διαμοιραστούν, και να κατηγοριοποιηθούν σε ομάδες. Μια σωστή αρχιτεκτονική ευθυγραμμίζει τις εφαρμογές.
  • Δημιουργία ενός νέου οδηγού
    Ενας οδηγός αρχιτεκτονικής οφείλει να αντικαταστήσει τα περίπλοκα hardware και software με τις σωστές οδηγίες για το πως το ΙΤ μπορεί να φελήσει την επιχείρηση.