Όταν ο οικονομικός κύκλος είναι καθοδικός και η οικονομία σε ύφεση, οι οργανισμοί προσπαθούν να επιβιώσουν μειώνοντας τις λειτουργικές τους δαπάνες. Οποιαδήποτε λειτουργία του οργανισμού δημιουργεί δαπάνες και είναι cost center μειώνεται και οτιδήποτε δημιουργεί έσοδα και είναι profit center αυξάνεται.

Αυτές οι αλλαγές στους οργανισμού υλοποιούνται με projects, σκοντάφτουν στο «Resistance to Change» και δημιουργούν ερωτήσεις του τύπου: «Έχει αξία για τον οργανισμό; Αξίζει τα χρήματα που θα επενδύσουμε για την υλοποίησή της; Μπορούμε με κάποιο τρόπο να μετρήσουμε τα οφέλη της; Ποιό είναι το Benefit Cost Ratio (BCR); Το IRR;» Αυτές οι ερωτήσεις γίνονται από την διοίκηση της εταιρείας και κυρίως από τους C-Suite Executives (CEO, CFO, COO, CIO, κ.λπ.). Οι έρευνες δείχνουν ότι τα πιο αποτυχημένα έργα παράγονται στις functional δομές όπου επικρατούν τα silos. Αυτές οι δομές όταν υλοποιούν projects θα πρέπει να επενδύσουν στο project management και να αλλάξουν σταδιακά σε weak matrix δομή με τελικό σκοπό την να γίνουν strong matrix δομή. Αυτή η αλλαγή γίνεται μόνο εάν πείσουμε τους CxOs ότι το Project Management ωφελεί τον οργανισμό και ότι είναι profit center ώστε να γίνει και ταυτόχρονη αλλαγή του οργανογράμματος του οργανισμού με τη δημιουργία Διεύθυνσης Έργων (Project Management Office – PMO).

Τα management silos που υπάρχουν στην εταιρεία, δεν συνηγορούν εύκολα σε τέτοιες αλλαγές. Όμως εδώ έγκειται και η σοβαρή διαφορά. Ο Shabbir Merchant, δηλώνει: «Το Project management αλλάζει ρόλο, από τακτικό σε στρατηγικό, με metrics που το συσχετίζουν με τη στρατηγική της εταιρείας, στρατηγική συνυφασμένη με το ρόλο του CEO. Μέχρι τώρα αυτό δεν ήταν ξεκάθαρο, αλλά τα πράγματα αλλάζουν». Όμως από τη μείωση δαπανών δεν ξεφεύγει κανένας. Ούτε το project management μπορεί να ξεφύγει από την προσπάθεια μείωσης των δαπανών. Αρκετοί θεωρούν ότι το project management είναι Κέντρο Κόστους και όχι Κέντρο Οφέλους. Έτσι,η συνήθης αντιμετώπιση του Senior Management είναι αρνητική. Οι συνηθισμένες ερωτήσεις είναι: «Αξίζει μια εταιρεία να συνεχίσει να ξοδεύει χρήματα για το Project Management και να δημιουργήσει PMO; Απαιτείται; Θα μας βοηθήσει; Τι αξία θα έχει; Μετριούνται τα οφέλη; Έχει θετικό Return On Investment (ROI);». Οποιαδήποτε δαπάνη κάνει όμως μια εταιρεία, συνήθως πρέπει να περάσει το «CFO Test».

Πρέπει ο Οικονομικός Διευθυντής (Chief Financial Officer – CFO) να πεισθεί ότι η εταιρεία θα λάβει πίσω τουλάχιστον τα χρήματα που ξόδεψε (ROI>=0%). Για την ιστορία στο βιβλίο του Bill Gates «Business @ the Speed of Thought», αναφέρεται ότι o Jeff Raikes, CFO της Microsoft, ζητούσε ROI 800% για να ξοδέψει χρήματα για projects ανάπτυξης νέων προϊόντων. Αυτό θα πρέπει να συμβαίνει και με τα χρήματα που ξοδεύονται για την βελτίωση του project management σε μια εταιρεία. Τι κάνει τελικά, ορισμένους οργανισμούς πιο επιτυχημένους από άλλους; Σύμφωνα με έρευνα του PMI, οι οργανισμοί με τα μικρότερα ποσοστά αποτυχίας στα projects:

  • Έχουν PMO για όλα τα έργα (22%)
  • Δίνουν αναφορά στο top management (30%)
  • Μετράνε τα ωφελήματα των έργων (18%)
  • Έχουν ικανούς Project Managers (24%)
  • Κάνουν αυστηρό Risk Management στις αρχικές φάσεις (29%).

Επίσης, αυτό που θα πρέπει να αντιληφτούν οι CΕOs είναι ότι τα έμμεσα κόστη αποτυχίας ενός έργου είναι πολύ σημαντικά και θα πρέπει να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη. Τέτοια πιθανά έμμεσα κόστη αποτυχίας είναι:

  • Το κόστος αντικατάστασης του αποτυχημένου συστήματος
  • Το κόστος «παρενόχλησης» στη λειτουργία της εταιρείας
  • Τα απολεσθέντα έσοδα λόγω της αποτυχίας
  • Το κόστος ευκαιρίας για το τι θα μπορούσαν τα χρήματα/έσοδα που χάθηκαν να έχουν κάνει
  • Το κόστος των δυσαρεστημένων πελατών
  • Το χαμένο μερίδιο αγορά κλπ.

Αυτό μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι το management πρέπει να συνειδητοποιήσει την αναγκαιότητα του Project Management ώστε να το αγκαλιάσει δηλώνει ο Shabbir Merchant, Director, internal audit department, Charles Schwab & Co, στο San Francisco. Βέβαια, το πόσο εύκολα αγκαλιάζεται το Project Management σε έναν οργανισμό εξαρτάται και από την δομή του οργανισμού. «To Project Management πρέπει να είναι η εξασφάλιση του CEO ότι το project θα παραδοθεί on time, on budget και με χρήση δομών και αρχών που σέβονται την δαπάνη που γίνεται!»

Θεοφάνης Γιώτης, PMP®, MSc, Ph.D. C. – Theofanis. Giotis@12pm.biz
Ο Θεοφάνης Γιώτης είναι ιδρυτής και Managing Partner της 12 PM Consulting, συνιδρυτής και Πρόεδρος του PMI GREECE καθώς και CEO της ITEC-CONSULTING. Εχει 22+ έτη εμπειρίας στη σχεδίαση, υλοποίηση και διαχείριση έργων Πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών.