Ο καμβάς της τεχνολογίας, του ανταγωνισμού και των ρυθμίσεων αλλάζουν συνεχώς στο χώρο των τηλεπικοινωνιών. Η διαχείριση της σχέσης με τον πελάτη δεν μπορεί, λοιπόν, παρά να είναι ένα έργο τέχνης σε διαρκή εξέλιξη. Τόσο οι επιλογές, όσο και η πολυπλοκότητα των «προϊόντων» τηλεπικοινωνίας είναι μεγαλύτερες παρά ποτέ. Οποιαδήποτε συναλλαγή του παρόχου τηλεπικοινωνιών με τον πελάτη του ξεκινά ένα ντόμινο από κέρδη και απώλειες σε μια ολόκληρη σειρά από τηλεπικοινωνιακά προϊόντα.

Γίνεται πλέον αντιληπτό ότι η πολυπλοκότητα αυτή απλά θα διευρύνεται στο μέλλον και ότι το CRM θα πρέπει να αντιμετωπίζεται κάπως σαν τις συσκευές κινητής τηλεφωνίας. Αν δεν φροντίσεις να το ανανεώσεις, μέσα σε 12 το πολύ μήνες θα δείχνει απίστευτα ξεπερασμένο.

Σ’ όποιον αρέσουμε;
Πέρα από τους αριθμούς σχετικά με το churn, τα αποτελέσματα της μη-ικανοποιητικής εξυπηρέτησης πελατών δύσκολα αποτιμώνται. Σχετική έρευνα της Jupiter Research αναδεικνύει τις ακόλουθες σχέσεις μεταξύ της κακής εμπειρίας του πελάτη και της τωρινής και μελλοντικής του σχέσης με την εταιρεία.

Μικρότερες πιθανότητες νέας αγοράς: Οι μισοί καταναλωτές (51%) δηλώνουν ότι εφόσον υποστούν μία άσχημη εμπειρία αποθαρρύνονται να αγοράσουν και πάλι από τον ίδιο έμπορο. Τα σχετικά ποσοστά γιγαντώνονται στο online περιβάλλον όπου το 84% των πελατών θα δίσταζε να προβεί σε νέα αγορά από έμπορο που του έχει δημιουργήσει άσχημη εμπειρία στο παρελθόν.

Δεύτερη απόπειρα μετά από ανεπιτυχή επίλυση προβλήματος: Οι πελάτες που έρχονται και πάλι σε επαφή με την εταιρεία μετά από μία ανεπιτυχή πρώτη απόπειρα επίλυσης προβλήματός τους, προκαλούν σημαντική αύξηση του συνολικού κόστους της πελατειακής εξυπηρέτησης. Η δε έλλειψη ενοποιημένης διαχείρισης των διαφορετικών καναλιών επικοινωνίας επιδεινώνει την ήδη κατακερματισμένη εμπειρία των πελατών. Το 16% αυτών δηλώνει ότι θα έκανε την επόμενη επικοινωνία από τηλεφώνου και το 11% με e-mail.

Τα «κακά νέα» διαδίδονται γρήγορα: Περισσότεροι από τους μισούς καταναλωτές (56%) που έχουν την πελατειακή εξυπηρέτηση σε ιδιαίτερη εκτίμηση θα μοιράζονταν την άποψή τους με φίλους, οικογένεια και συναδέλφους. Η συμπεριφορά αυτή όχι μόνο έχει αντίκτυπο στη δυνητική σχέση με άλλους πελάτες, αλλά ο αντίκτυπος αυτός μεγαλώνει διαρκώς όσο διευρύνεται ο κύκλος του social networking.

Churn: Το 40% των καταναλωτών δηλώνουν ότι μια άσχημη εμπειρία θα τους έστρεφε σε άλλον έμπορο.

Tα «cool apps» του CRM
Οι προσδοκίες των πελατών και η πολυπλοκότητα των προϊόντων είναι πλέον τέτοιες που δεν αρκεί το CRM να είναι απλά καλό. Προκείμενου μια εταιρεία να μπορεί να διατηρεί και να διευρύνει την εικόνα που έχει για τη σχέση της με τους πελάτες της θα πρέπει να χρησιμοποιεί μια συνολική λύση τεχνολογίας η οποία επιτρέπει την ενοποιημένη διαχείριση διαδικασιών και μετρήσεων ανεξάρτητα από το σημείο επαφής με τον καταναλωτή.

Η λύση αυτή θα πρέπει να πληροί, μεταξύ άλλων, τις ακόλουθες βασικές αρχές:
Να παρέχει τον τρόπο επικοινωνίας που προτιμά ο πελάτης: Η εξυπηρέτηση και η υποστήριξη που παρέχει μια εταιρεία τηλεπικοινωνιών θα πρέπει να ευθυγραμμίζεται με τις προτιμήσεις του πελάτη (π.χ. τηλέφωνο, e-mail, self-service, SMS, chat).

Να διασφαλίζει το single-view του κάθε πελάτη: Η διατήρηση μιας ενιαίας και ολοκληρωμένης άποψης σχετικά με τον κάθε πελάτη επιτρέπει στους υπεύθυνους υποστήριξης και πωλήσεων να είναι ενημερωμένοι για αυτά που πρέπει και να έχουν μια πιο αποδοτική συναλλαγή μαζί του.

Nα «αντιλαμβάνεται» και να αντιδρά: Σε κάποιες περιπτώσεις, είναι προς όφελος της εταιρείας να έρθει η ίδια σε επικοινωνία με τον πελάτη της πριν ακόμα προκύψει ανάγκη ή απορία από την πλευρά του. Στέλνοντας, για παράδειγμα, ένα προνοητικό e-mail ή SMS, μπορεί να μειώσει σημαντικά τον όγκο των εισερχόμενων κλήσεων αλλά και να βελτιώσει τα ποσοστά πελατειακής ικανοποίησης.

Να ενοποιεί τις λειτουργίες: Η συνεπής και συνολική ενοποίηση των μετρήσεων, της τεχνολογίας και των διαδικασιών που αφορούν κάθε σημείο επαφής είναι ο τρόπος για να αντεπεξέλθετε στη διαρκώς αυξανόμενη απαίτηση των καταναλωτών για πλήρη ευελιξία στον τρόπο επαφής, ανεξαρτήτως χρόνου ή τόπου.

Να ενθαρρύνει το feedback: Το feedback είναι κάτι που θα πρέπει να ζητά η ίδια η εταιρεία από τους πελάτες της, ώστε να προβαίνει σε διαρκή βελτίωση αλλά και να αναπτύσσει τη σχέση της με το κοινό της.

Ο ανθρώπινος παράγοντας
Το 80% των επιχειρήσεων πιστεύουν ότι παρέχουν στον πελάτη τους μια ανώτατη εμπειρία. Ωστόσο, μόλις το 8% των πελατών συμφωνεί μαζί τους! Το Harvard Business Review προτείνει τρόπους για να βελτιώσετε την κατάσταση. Οσο μεγαλύτερο είναι το μερίδιο της αγοράς μιας εταιρείας, τόσο μεγαλύτερος και ο κίνδυνος να θεωρήσει τους πελάτες της δεδομένους. Η διοίκηση συχνά μπερδεύει την έννοια του κέρδους με εκείνη της πιστότητας και δε συνειδητοποιεί ότι οι «καλύτεροι» πελάτες της μπορεί να είναι επίσης και οι πιο εξαγριωμένοι και «θυμωμένοι». Το χειρότερο δε απ’ όλα είναι να μετατρέπονται οι πελάτες σε απλές στατιστικές και η διοίκηση να δείχνει τόση προσοχή στα δεδομένα που να παύει να ακούει τις πραγματικές φωνές των πελατών.

Τι είναι, όμως, αυτό που ξεχωρίζει την «ελίτ» του 8%; Σύμφωνα με το Harvard Business Review:
1. Σχεδιάζουν τις σωστές προσφορές και εμπειρίες για τους σωστούς πελάτες.
2. Προσφέρουν τα παραπάνω προσκαλώντας τη συμμετοχή και συνεργασία του συνόλου της εταιρείας.
3. Αναπτύσσουν τις δυνατότητές τους με στόχο να είναι σε θέση να ικανοποιούν τους πελάτες τους ξανά και ξανά. Ακολουθούν ένα καθιερωμένο μοντέλο σχεδιασμού διαδικασιών, εκπαίδευσης του προσωπικού στο πώς θα δημιουργούν νέες προτάσεις για τους πελάτες και καθιέρωσης άμεσης υπευθυνότητας για την πελατειακή εμπειρία.

Το κάθε ένα από τα παραπάνω σημεία συνδέεται με τα υπόλοιπα. Στο σύνολό τους, μεταμορφώνουν την επιχείρηση σε φορέα που καθοδηγείται και ενημερώνεται από τις φωνές των πελατών.

Σχεδιάστε τα σωστά προϊόντα
Οι περισσότερες μεγάλες επιχειρήσεις είναι ικανές να χωρίζουν τους πελάτες τους σε μικρότερες ομάδες και να σχεδιάζουν ξεχωριστές προτάσεις αξίας για κάθε ομάδα. Αυτοί που καταφέρνουν να δημιουργήσουν μια πραγματικά ξεχωριστή πελατειακή εμπειρία χειρίζονται το σχεδιασμό με διαφορετικό τρόπο. Οταν χωρίζουν τους πελάτες σε ομάδες δεν εξετάζουν μόνο τη σχετική πιθανότητά τους να αγοράσουν, αλλά και την τάση τους να μεταφέρουν την εμπειρία τους σε άλλους.

Η τάση αυτή μπορεί να αποτιμηθεί μέσα από το net promoter score, το ποσοστό των πελατών που θα σύστηναν μια εταιρεία σε φίλους τους μείον εκείνους που θα τους πρότειναν να μείνουν μακριά. Επειδή μία τόσο απλή μέτρηση είναι κατανοητή από όλα τα τμήματα μιας εταιρείας, μπορεί να αξιοποιηθεί για να την καθοδηγήσει στο σύνολό της.

Βεβαίως και οι εμπειρίες εκείνες που μετατρέπουν τους παθητικούς αγοραστές σε άτυπους διαφημιστές της εταιρείας ποικίλει ανάλογα με το customer segment. Αυτό που γοητεύει μια ομάδα, μπορεί να απωθεί μια άλλη. Κατά τον καθορισμό των segments είναι, λοιπόν, σημαντικό να κοιτάμε πέρα από τα βασικά δημογραφικά στοιχεία και τα αγοραστικά δεδομένα και να στοχεύουμε στην κατανόηση της άποψης -ακόμα και της προσωπικότητας- των πελατών.

Ο κλάδος των τηλεπικοινωνιών έχει ήδη δώσει το παράδειγμα στον τομέα αυτό. Η Vodafone, αμέσως μετά τις πολλαπλές εξαγορές που πραγματοποίησε κατά τη δεκαετία του ΄90 και προκειμένου να διασφαλίσει ότι τα προϊόντα της απευθύνονταν με το σωστό τρόπο σε πελάτες όλων των χωρών στις οποίες δραστηριοποιείται, τόλμησε να ξεφύγει από την τυπική κατηγοριοποίηση των πελατών ανάλογα με το πού μένουν. Αντί για αυτό, χώρισε την τεράστια αγορά της σε λίγα, παγκόσμια segments «υψηλής προτεραιότητας».

Τα τμήματα αυτά ήταν οι «νέοι, δραστήριοι και fun» χρήστες, οι περιστασιακοί χρήστες και μερικές ακόμη ομάδες. Στη συνέχεια, ανέπτυξε στοχευμένες προτάσεις αξίας με επίκεντρο την εμπειρία. Στην ομάδα των δραστήριων νέων, πρότεινε το εξελιγμένο πακέτο του  Vodafone live!. Στους περιστασιακούς χρήστες απηύθυνε το Vodafone Simply, το οποίο και είχε σαν στόχο μια απλή και χωρίς περιπλοκές εμπειρία κινητής τηλεφωνίας. Η απλότητα στο διαχωρισμό μεταξύ των δύο υπηρεσιών το έκανε εφικτό σε όλους τους υπαλλήλους να κατανοήσουν τις στρατηγικές προτεραιότητες και να εστιάσουν σε καινοτομίες που θα εξυπηρετούσαν καλύτερα κάθε ένα από τα παραπάνω τμήματα.

Σχεδιάζοντας προτάσεις για συγκεκριμένα τμήματα, οι εταιρείες-πρότυπο εστιάζουν στο σύνολο της πελατειακής εμπειρίας. Αντιλαμβάνονται ότι το κοινό έρχεται σε επικοινωνία με διαφορετικά στελέχη της εταιρείας μέσω διαφορετικών σημείων επαφής -συμπεριλαμβανομένης της αγοράς, του σέρβις και της υποστήριξης, των αναβαθμίσεων, της πληρωμής λογαριασμών κλπ. Μια εταιρεία δεν μπορεί να μετατρέψει τους πελάτες σε άτυπους διαφημιστές της εάν δεν λάβει υπόψη την εμπειρία τους σε όλα αυτά τα σημεία επαφής. Ο σχεδιασμός συνδυάζεται εξ αρχής με την απόδοση της υπηρεσίας. Ως εκ τούτου, δεν θα πρέπει να εστιάζει μόνο στην απόδοση αξίας, αλλά σε όλα τα βήματα που απαιτούνται ώστε να αποδοθεί η νέα υπηρεσία στο κοινό που πρέπει.

Η πελατειακή εμπειρία απαιτεί συστράτευση
Ακόμα και το πιο εντυπωσιακό σχέδιο για βελτίωση της πελατειακής εμπειρίας μπορεί να αχρηστευθεί μέσα από την κακή εκτέλεση. Για να διασφαλιστεί η σωστή εκτέλεση της στρατηγικής, θα πρέπει να δημιουργηθούν διατμηματικές ομάδες και να τους δοθούν τα κατάλληλα κίνητρα. Παράλληλα, θα πρέπει η κάθε επαφή με τον πελάτη να αντιμετωπίζεται σαν πολύτιμος πόρος. Τα συστήματα data mining και CRM μπορεί να είναι πολύτιμα για τη δημιουργία υποθέσεων, αλλά η τελική δοκιμή δεν είναι άλλη από το τι έχουν να πουν οι πελάτες σχετικά με την εμπειρία στους φίλους τους.

Οι έξυπνες εταιρείες βρίσκουν τον τρόπο να «συντονίζονται» στη φωνή του πελάτη τους σε καθημερινή βάση. Οι μετρικές εξυπηρετούν μια εξίσου κρίσιμη λειτουργία: επιτρέπουν στην εταιρεία να γνωρίζει ότι οι προσφερόμενες υπηρεσίες εξακολουθούν να ανταποκρίνονται στις ανάγκες των segments στα οποία απευθύνονται. Δεν επαρκούν όμως οι παραδοσιακές μετρικές, οι οποίες και εστιάζουν στην απόδοση των ξεχωριστών τμημάτων. Θα πρέπει να δημιουργούνται μετρικές που εμπνέουν τη διατμηματική συνεργασία.

Μπορείτε να το επαναλάβετε;
Οι προτάσεις μιας εταιρείας προς τον πελάτη της δεν μπορούν να είναι στατικές. Θα πρέπει να είναι ανοικτές στην καινοτομία και τη διαρκή βελτίωση. Προς την κατεύθυνση αυτή βοηθούν τα ακόλουθα:

  • Εργαλεία που βοηθούν το σχεδιασμό και την εκτέλεση με επίκεντρο τον πελάτη. Το ολοκληρωμένο πλάνο μάρκετινγκ της Vodafone, για παράδειγμα, τοποθέτησε τους πελάτες στην κορυφή των στρατηγικών προτεραιοτήτων της εταιρείας το 2005.
  • Μετρικές με βάση τον πελάτη και κλειστά κυκλώματα feedback που βοηθούν την απόδοση ευθυνών και υπευθυνοτήτων. Για παράδειγμα, μια εταιρεία ενοικίασης αυτοκινήτων παρακολουθεί την ικανοποίηση των πελατών της ανά κατάστημα. Οι υπάλληλοι των καταστημάτων που πέφτουν κάτω από το μέσο όρο στερούνται της δυνατότητας προαγωγής.
  • Κίνητρα που συνδέονται με τον πελάτη. Το net promoter score, για παράδειγμα, χρησιμοποιείται όλο και συχνότερα σε αναφορές σχετικά με την απόδοση.

Η ανάπτυξη και η διατήρηση των σχέσεων με τους πελάτες στον κλάδο των τηλεπικοινωνιών προϋποθέτει τη σωστή αντιμετώπιση κάθε μεμονωμένης επαφής μιας εταιρείας με τους πελάτες της. Δύο τακτικά βήματα προς την κατεύθυνση αυτή είναι η συνολική διαχείριση της σχέσης με τον πελάτη και η παροχή δυνατότητας επιλογής του τρόπου επικοινωνίας του με την εταιρεία. Το στρατηγικό, ωστόσο, βήμα αφορά την ανάπτυξη και την εκτέλεση μιας ουσιαστικής αλλά και πραγματικά πελατοκεντρικής στρατηγικής.