Το ΙΤIL υπήρξε, σχεδόν ιστορικά, η δεσπόζουσα μορφή στους κόλπους της λειτουργικής υποστήριξης του ΙΤ. Η στόχευση ήταν η διατήρηση των υπαρχουσών υπηρεσιών σε ένα ικανοποιητικό επίπεδο ποιότητας και με αυξανόμενη λειτουργική επάρκεια. Με τη συντριπτική πλειοψηφία του ΙΤ να επικεντρώνεται στο να «κρατήσει ανοιχτό το φως», τα τμήματα Πληροφορικής πασχίζουν να εισάγουν νέες υπηρεσίες προκειμένου να ανταποκριθούν στις μεταβαλλόμενες επιχειρηματικές ανάγκες.

<‘Σελίδα 1: Ο δρόμος προς την καινοτομία και πώς το ITIL έχει βοηθήσει τις εταιρείες να μειώσουν τις δαπάνες των λειτουργιών του IT’>
Στα παραπάνω έρχονται να προστεθούν νέα προϊόντα και υπηρεσίες που έχουν παραδοσιακά ενσωματωθεί σε λειτουργίες του ΙΤ και βασίζονται στα projects, όπως οι ομάδες ανάπτυξης εφαρμογών. Ωστόσο οι συγκεκριμένες ομάδες έχουν δικές τους μεθοδολογίες και διαδικασίες και κατά συνέπεια δείχνουν μικρό ενδιαφέρον για την λειτουργική πραγματικότητα.

Εύλογα τίθεται το ερώτημα πως οι εταιρείες που έχουν εγκαταστήσει προγράμματα ITIL με λειτουργικό προσανατολισμό, ευνοούν τη δημιουργία νέων υπηρεσιών και εξασφαλίζουν μεγαλύτερη ενοποίηση των projects που βασίζονται στις λειτουργίες του ΙΤ και τις διαρκώς αυξανόμενες επιχειρηματικές ανάγκες. Η λύση θα ήταν να αλλάξουν τον προσανατολισμό τους και από την απλή διαχείριση της λειτουργίας των υπηρεσιών να μεταβούν σε μια πιο στρατηγική αντίληψη ολόκληρου του κύκλου ζωής των υπηρεσιών.

Το ITIL version 3(v3) επικουρεί στην ενσωμάτωση ενός στρατηγικού και καινοτόμου προσανατολισμού σε συνδυασμό με μια ενοποιημένη αντίληψη της διαχείρισης υπηρεσιών. Επίσης, το ITIL v3 ευθυγραμμίζει το portfolio των ΙΤ υπηρεσιών με την εταιρική στρατηγική και παρέχει ομάδες project με μια ειλικρινή και ρεαλιστική αντίληψη της λειτουργικής πραγματικότητας του επιχειρείν μιας εταιρείας.

Ο δρόμος προς την καινοτομία
Υπάρχουν αρκετοί ειδήμονες του χώρου της Πληροφορικής, οι οποίοι πιστεύουν ότι περίπου το 60 με 80% του budget του ΙΤ προορίζεται για λειτουργίες που αφορούν την διαχείριση των καθημερινών δραστηριοτήτων. Παρόλαυτα, σύμφωνα με έρευνες του κλάδου, η πλειοψηφία των CIOs θα προτιμούσε να δαπανά το μεγαλύτερο ποσό του budget σε καινοτόμες τεχνολογίες. Τάσεις, όπως το sourcing και το ΙΤ commodization είναι τα αποτελέσματα των εταιρειών που προσπαθούν να ανακατευθύνουν μεγαλύτερο μερίδιο του budget του ΙΤ από τις λειτουργικές περιοχές σε περιοχές με καινοτόμα χαρακτηριστικά και ΙΤ λύσεις νέας γενιάς. Οι διευθυντές Πληροφορικής, είναι σχεδόν βέβαιο, ότι θα προτιμούσαν να αναγνωριστούν ως στρατηγικά στελέχη παρά ως γκουρού της λειτουργίας.

Ωστόσο η πραγματικότητα διαψεύδει τέτοιου είδους φιλοδοξίες. Ένα από τα βασικά ζητήματα στο ITIL version 2 (v2) ήταν ότι οι προς διαχείριση υπηρεσίες βρίσκονταν ήδη στη θέση τους. Και το ερώτημα ήταν το πως θα μπορούσαν να παρέχουν με τον βέλτιστο τρόπο τέτοιες υπηρεσίες στην εταιρεία. Αυτό οδήγησε αναπόφευκτα πολλές εφαρμογές ΙΤIL στον δρόμο της μείωσης του κόστους. Τα στελέχη του ΙΤ θεωρούν το ΙΤIL ως ένα σετ πρακτικών διαχείρισης των υπηρεσιών με τον πιο αποτελεσματικό και αποδοτικό τρόπο.

Ιστορίες επιτυχίας
Υπάρχουν πολλές ιστορίες επιτυχίας για το πως η καθοδήγηση του ΙΤIL έχει βοηθήσει τις εταιρείες να μειώσουν τις δαπάνες των λειτουργιών του ΙΤ και κατά συνέπεια το τμήμα Πληροφορικής να γίνει πιο αποτελεσματικό. Από την άλλη οι επιχειρήσεις γιγαντώνουν τις απαιτήσεις προς το ΙΤ. Προσδοκούν από αυτό να είναι το όχημα της καινοτομίας και να επικεντρώνεται σε πιο στρατηγικούς στόχους, όπως το να δημιουργεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, μέσω της ανάπτυξης νέων προϊόντων και υπηρεσιών.

Η μείωση του κόστους, αν και αναγκαία, δεν θα έπρεπε να αποτελεί πρωταρχική μέριμνα ενός καλά ενοποιημένου τμήματος Πληροφορικής. Οι εταιρείες πρέπει να καταλάβουν ότι δεν θα πρέπει να υπάρχει διαχωρισμός ανάμεσα στην επιχειρηματική στρατηγική και στην στρατηγική του ΙΤ. Στις περιπτώσεις που η υποδομή της τεχνολογίας υποστηρίζει και προσφέρει δυνατότητες σε όλους τους τομείς της επιχείρησης, το ΙΤ είναι η επιχείρηση και η επιχείρηση είναι το ίδιο το ΙΤ. Οι Διευθυντές Πληροφορικής πρέπει να αποκτήσουν ικανότητες για να επικουρούν στη χάραξη της εταιρικής στρατηγικής.
<‘here’>

<‘Σελίδα 2: Η δυναμική και τα χαρακτηριστικά του version 3 του ITIL και η συμμαχία Service Strategy και Service Desing’>
Η δυναμική του v3
Η version 3 του ΙΤIL βασίζεται στα άριστα λειτουργικά στοιχεία του v2 και επεκτείνει την διαχείριση υπηρεσιών σε μια πιο ολιστική προσέγγιση. Με τον κύκλο ζωής να έχει ενσωματωθεί πλήρως στη v3, τα τμήματα Πληροφορικής είναι καλύτερα καταρτισμένα για να κατανοήσουν τις επιχειρηματικές ανάγκες, να μετέχουν σε διάλογο για την επιχειρηματική στρατηγική και συνεπώς να μπορούν να συνεισφέρουν στην δημιουργία, το σχεδιασμό και την υλοποίηση ΙΤ υπηρεσιών εναρμονισμένων με τις επιχειρηματικές απαιτήσεις.

Η φάση του Service Strategy στον κύκλο ζωής του v3 παρέχει τέτοιου είδους καθοδήγηση. Βοηθάει τα τμήματα Πληροφορικής να κατανοήσουν γιατί μια υπηρεσία είναι απαραίτητη από την πλευρά της επιχείρησης και πως να ευθυγραμμιστεί με τις δυνατότητες του ΙΤ που ταυτίζονται με τις επιχειρηματικές ανάγκες. Κάτι τέτοιο καθιστά το τμήμα Πληροφορικής βασικό συστατικό στρατηγικής, με συμμετοχή, αλλά και συχνά ηγετική θέση στην πορεία προς την καινοτομία. Σημείο-κλειδί στη φάση του Service Strategy είναι ο καθορισμός της αγοράς με την ευρύτερη έννοια του όρου. Αυτό σημαίνει ότι αναγνωρίζεται ότι μια υπηρεσία ή ένα προϊόν πρέπει να αναπτυχθεί σύμφωνα με μια συγκεκριμένη ανάγκη.

Επιπρόσθετα πρέπει να έχει διαρκή μέριμνα για το target group των πελατών είτε πρόκειται για εσωτερικούς είτε για εξωτερικούς. Είναι εντελώς αδικαιολόγητη η παροχή μιας υπηρεσίας που δεν έχει σχέση ή έστω έχει μικρή σχέση με τους χρήστες και τις ανάγκες τους. Η συγκεκριμένη κατάσταση αποτελεί ένα καλό παράδειγμα αλλαγής στους κόλπους της διαχείρισης υπηρεσιών ΙΤ. Στο παρελθόν το ΙΤIL δεν είχε ποτέ επαρκώς αμφισβητήσει τη σχετικότητα μιας παρεχόμενης υπηρεσίας, αλλά ήταν κατά κύριο λόγο προσηλωμένο στην υποστήριξη της με τον πλέον συμφέροντα οικονομικά τρόπο. Σε οποιαδήποτε περίπτωση ανάληψης καθηκόντων σε μια εταιρεία που έχει ανάγκη την τεχνολογία και τις δυνατότητες της Πληροφορικής, από την πλευρά του ΙΤIL υπάρχουν δύο τρόποι διαχείρισης των επιχειρησιακών αναγκών.

Καταρχήν είναι η προσέγγιση του v2 που υπαγορεύει την αξιοποίηση των υπαρχουσών υπηρεσιών και τη διανομή τους με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Ωστόσο σύμφωνα με τις επιταγές του v3 πρώτα γίνεται ένας κατάλογος των υπαρχουσών υπηρεσιών. Ακολουθεί η κατανόηση των αναγκών των πελατών και η διασφάλιση ότι οι προσφερόμενες υπηρεσίες συμβαδίζουν απολύτως με τις ανάγκες τους. Αναπόφευκτα το τμήμα Πληροφορικής θα οδηγηθεί στην τροποποίηση κάποιων υπηρεσιών, την απόσυρση κάποιων άλλων και βεβαίως την εισαγωγή νέων. Τέλος, το ITIL v3 προτρέπει τους υπεύθυνους στην παρακολούθηση της σχετικότητας των υπηρεσιών ανάλογα με τις μεταβαλλόμενες ανάγκες των πελατών.

Επιτυχημένη συμμαχία
Η επιχειρηματική στρατηγική εξετάζει σε ποιες ευκαιρίες, ποιους τομείς της αγοράς, ποια προϊόντα και υπηρεσίες θα επικεντρωθεί η εταιρεία και πως θα αποκτήσει πλεονεκτήματα σε σχέση με τους ανταγωνιστές στο θέμα της ανταπόκρισης στις ανάγκες των πελατών. Μόλις τα παραπάνω καθοριστούν πρέπει να ανασυγκροτηθούν τα «στρατεύματα» για να εκτελέσουν την στρατηγική.

Ωστόσο πριν αρχίσει η εκτέλεση οι εταιρείες πρέπει να αποφασίσουν για τη βέλτιστη εταιρική δομή, τις προσοδοφόρες επιχειρηματικές διαδικασίες, τα συστήματα και τις υπηρεσίες υποστήριξης τους. Η στρατηγική του ΙΤ -συμπεριλαμβανομένων των απαραίτητων ΙΤ υπηρεσιών και εφαρμογών- γίνεται ένα επιπλέον συστατικό της τεράστιας επιχειρηματικής στρατηγικής. Η φάση(phase) του Service Design, στο πλαίσιο του ΙΤIL v3, παρέχει καθοδήγηση για το πως χτίζεται ένα portfolio υπηρεσιών που είναι εναρμονισμένες με την επιχειρηματική στρατηγική.

Την ώρα που η φάση του Service Strategy περιλαμβάνει την κατανόηση του τι ακριβώς και για ποιον λόγο είναι απαραίτητο στην εταιρεία, το Service Design εστιάζει στο πως αυτό μπορεί να πραγματοποιηθεί. Επιπρόσθετα το Service Design αποτιμά από τη μια πλευρά την επίτευξη τέτοιων υπηρεσιών και από την άλλη την χωρητικότητα των διαδικασιών του ΙΤ σε σχέση με τις αυξανόμενες επιχειρηματικές απαιτήσεις. Κυρίως όμως, το Service Design υπερβαίνει τις απαιτήσεις της υποδομής και προσφέρει μια ολιστική αντίληψη για το πως γίνεται η διαχείριση -εσωτερικά ή από εξωτερικό πάροχο- των διαδικασιών, των ανθρώπων και των πλατφορμών, σε συνδυασμό με την καλύτερη δυνατή υποστήριξη της συνολικής επιχειρηματικής στρατηγικής.

Οι εταιρείες πρέπει να αξιοποιήσουν το πλεονέκτημα της καθοδήγησης που ενέχει το Service Design για να διασφαλίσουν ότι όλες οι υπηρεσίες ΙΤ δημιουργούνται με γνώμονα τον υπέρτατο σκοπό: να προμοτάρουν την επιχειρηματική στρατηγική και την καινοτομία με τον πλέον οικονομικό τρόπο. Νέες και υπάρχουσες υπηρεσίες πρέπει να «περάσουν» επιτυχώς το παρακάτω τεστ: η υπηρεσία σχετίζεται με την συνολική επιχειρηματική στρατηγική και παρέχεται με χαμηλό κόστος. Αν μια υπηρεσία είναι μεν σχετική, αλλά το κόστος της είναι απαγορευτικό και δεν είναι ευθυγραμμισμένη με τα επιχειρηματικά οφέλη τότε η υπηρεσία πρέπει να ανασχεδιαστεί και να βελτιστοποιηθεί.
<‘here’>

<‘Σελίδα 3: Το χάσμα ανάμεσα στις ομάδες των Τμημάτων Πληροφορικής και η ασύμβατη κουλτούρα μεταξύ τους’>
Το χάσμα
Τα τμήματα Πληροφορικής χωρίζονται κυρίως σε δύο ομάδες: την ομάδα που ασχολείται με τον σχεδιασμό και την ανάπτυξη εφαρμογών και αυτήν που ασχολείται με τις λειτουργίες και τη διατήρηση τους. Στον κόσμο των εταιρειών υπάρχει η προσδοκία από τους υπεύθυνους σχεδιασμού και ανάπτυξης εφαρμογών να κατανοούν τις επιχειρηματικές ανάγκες, να δημιουργούν νέες και επιδέξιες εφαρμογές για να τις υποστηρίζουν και να τις παραδίδουν στους υπεύθυνους λειτουργίας και διατήρησης.

Οι τελευταίοι αυτόματα αναλαμβάνουν μια σημαντική ευθύνη και πρέπει να διασφαλίσουν, κάποιες φορές ακόμα και με μαγικό τρόπο, ότι η καινούργια εφαρμογή «τρέχει» 24/7 και ταυτόχρονα να υποστηρίζουν σε καθημερινή βάση τους χρήστες. Αρκετές διαμάχες έχουν προκύψει σε έναν τέτοιο κόσμο. Οι εφαρμογές έχουν αναπτυχθεί με μικρή μέριμνα για τις λειτουργικές απαιτήσεις και έχουν κτιστεί σε πλατφόρμες που είναι δύσκολο να ενοποιηθούν με την live υποδομή. Το ανθρώπινο δυναμικό της λειτουργίας δεν είναι κατάλληλα εκπαιδευμένο για να υποστηρίξει τις ανάγκες των χρηστών και οι δημιουργοί των εφαρμογών είναι συχνά πολύ απασχολημένοι -πιθανόν με το επόμενο μεγάλο εγχείρημα- και δεν δύνανται να βοηθήσουν καθόλου.

Τελικά οι ομάδες καταλήγουν να κατηγορούν η μία την άλλη για θέματα παραγωγικότητας και ξεχνούν ποιοι βγαίνουν χαμένοι από αυτή τη διαμάχη που δεν είναι άλλοι από το ανθρώπινο δυναμικό.

Ζήτημα κουλτούρας
Ένας βασικός λόγος που οι δύο αυτές νευραλγικές ομάδες έχουν αποξενωθεί μπορεί να αποδοθεί σε ασύμβατη κουλτούρα. Οι ομάδες σχεδιασμού και ανάπτυξης εφαρμογών έχουν συνηθίσει να σκέφτονται με όρους software development life cycles (SDLC). Ανεξάρτητα με το ποιο SDLC χρησιμοποιείται όλα ενσωματώνουν την αρχή της φάσης (phase) που ξεκινάει από την κατανόηση της επιχείρησης και των αναγκών των χρηστών, τον σχεδιασμό και τη δημιουργία μιας εφαρμογής που να καλύπτει αυτές τις ανάγκες και φτάνει μέχρι τη μετάβαση της εφαρμογής σε ένα live περιβάλλον.

Από τη φύση της διαδικασίας όταν τέτοιες δραστηριότητες λαμβάνουν χώρα ενέχουν έναν βαθμό αποξένωσης από τις καθημερινές επιχειρηματικές ανησυχίες και κατά βάση βρίσκονται κάτω από τον έλεγχο των λειτουργιών. Με τέτοια «προστατευτική» διάθεση οι ομάδες σχεδιασμού και ανάπτυξης εφαρμογών δεν έχουν καλή αντίληψη των εσωτερικών λειτουργικών θεμάτων. Αντίθετα οι υπεύθυνοι λειτουργίας και συντήρησης ασχολούνται με τις καθημερινές δραστηριότητες που είναι απαραίτητες για τη διατήρηση της υποδομής του ΙΤ.

Εξασφαλίζουν ότι το ανθρώπινο δυναμικό έχει στη διάθεση του τα απαραίτητα εργαλεία για την επιτυχή διεκπεραίωση των εργασιών του και ότι οποιαδήποτε βλάβη αντιμετωπίζεται εγκαίρως. Είναι προσηλωμένοι σε αυτά και συνήθως δεν ασχολούνται με το έργο της ανάπτυξης. Στα μάτια των ανθρώπων που ασχολούνται με τη λειτουργία αυτού του τύπου η δουλειά ανήκει σε ένα διαφορετικό περιβάλλον, που προστατεύεται από ένα χρονικά περιορισμένο όριο που αποκαλείται “project”.

Οι λειτουργίες δεν έχουν καθορισμένη διάρκεια και δεν τελειώνουν ποτέ. Αν η αρχική πρόθεση του ITIL v2 ήταν να περιορίσει αυτά τα θέματα οι προηγούμενες προσπάθειες επικεντρώνονταν στην στιγμή ακριβώς που η σκυτάλη περνούσε από τη μία ομάδα στην άλλη. Το γενικό σύνθημα “You do your thing, we’ll do ours” ήταν τελικά μοιραίο διότι η έλλειψη συνολικού σχεδιασμού και συνεργασίας μεταξύ των δύο ομάδων αποδείχθηκε, στο πέρασμα του χρόνου, πραγματικό φιάσκο.
<‘here’>

<‘Σελίδα 4: Οι δυνατότητες και οι λύσεις του ITIL για να μειωθούν και να εκλείψουν οι αντιπαραγωγικές καταστάσεις’>
Λύση μέσω v3
Το ΙΤIL v3 παρέχει περισσότερες δυνατότητες για να μειωθεί ή και να εκλείψει αυτή η αντιπαραγωγική κατάσταση. Με την ενσωμάτωση του σετ υπηρεσιών του κύκλου ζωής, το v3 φέρνει τη διαχείριση των υπηρεσιών και τις λειτουργίες πολύ πιο κοντά στον τρόπο που οι ομάδες σχεδιασμού εφαρμογών δουλεύουν τα τελευταία χρόνια.

Καταρχήν το ITIL v3 παρέχει καθοδήγηση για το πως λειτουργικά θέματα, όπως η διαθεσιμότητα, η χωρητικότητα και η διαχείριση περιστατικών μπορούν να ληφθούν υπόψη όταν σχεδιάζονται νέες υπηρεσίες. Η φάση του Service Design επιδιώκει να εξασφαλίσει ότι νέες υπηρεσίες συζητιούνται και σχεδιάζονται, πάντα με βάση τις επιχειρηματικές απαιτήσεις και την ρεαλιστική λειτουργία τους. Οι νέες υπηρεσίες χρειάζονται τεχνολογία και νέα ενοποιημένα λογισμικά εφαρμογών για να αναγνωριστούν οι ολοκληρωμένες δυνατότητες τους. Γι’ αυτό οι υπεύθυνοι των λειτουργιών πρέπει να αναμειγνύονται νωρίς στην διαδικασία της ανάπτυξης και να συνεισφέρουν στις λειτουργικές ανάγκες. Παράλληλα, πρέπει να κατανοήσουν οποιεσδήποτε νέες απαιτήσεις τοποθετούνται στο live περιβάλλον τους.

Κατά δεύτερον στη διάρκεια της φάσης Service Transition, το v3 αναγνωρίζει ότι μια πιο δομημένη προσέγγιση είναι απαραίτητη προκειμένου να μεταβληθεί μια υπηρεσία, οι σχετικές εφαρμογές και οι διαδοχικές τροποποιήσεις από την πλευρά της ομάδας ανάπτυξης. Αυτή η φάση φέρνει τις δύο ομάδες ακόμα πιο κοντά για να διασφαλίσει την ομαλή και ήπια μετάβαση.

Και τρίτον με την προώθηση του κύκλου ζωής των υπηρεσιών, σε αντίθεση με την ανάπτυξη λογισμικού κύκλου ζωής, το ΙΤIL v3 παρέχει στην ομάδα της ανάπτυξης μια εσωτερική θέαση της διαχείρισης των υπηρεσιών. Η συγκεκριμένη ομάδα πρέπει να δημιουργήσει εφαρμογές στο πλαίσιο του ευρύτερου περιεχομένου μιας υπηρεσίας.

Θα πρέπει να αναρωτηθούν ποιες υπηρεσίες ΙΤ θα υποστηρίζουν αυτές τις εφαρμογές και: α) πόσο επαρκής και αποτελεσματική θα είναι η εφαρμογή στις καθημερινές επιχειρηματικές διαδικασίες, β) πως μπορεί να αλλάξει με τον λιγότερο οδυνηρό τρόπο προκειμένου να καλυφθεί μια νέα επιχειρηματική ανάγκη χωρίς όμως να διακινδυνευτεί τίποτα και γ) πως γίνεται με τον καλύτερο τρόπο να υποστηριχθούν οι χρήστες χωρίς οι τεχνικές πηγές να απογυμνωθούν από κρίσιμες νέες εφαρμογές. Πρόκειται δηλαδή για τα καίρια ζητήματα στα οποία το ITIL v3 με την υποστήριξη της ομάδας λειτουργίας μπορεί να συνεισφέρει τα μέγιστα.
<‘here’>