Ο Κωνσταντίνος Χολέβας, Informations Systems & Processes Manager της ΑΓΕΤ Ηρακλής, αναλύει τους σημαντικότερους παράγοντες επιτυχίας ενός Διευθυντή Πληροφορικής στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον.

Δύο από τους σημαντικότερους παράγοντες επιτυχίας είναι η ευθυγράμμιση με τους εταιρικούς στόχους και η ικανότητα του διευθυντή πληροφορικής να παραδίδει εντός των συμφωνημένων προθεσμιών, κόστους και ποιότητας. Η επίτευξη αυτών των στόχων απαιτεί ανάπτυξη ικανοτήτων που δεν συνδέονται άμεσα με την τεχνική επάρκεια γνώσεων πληροφορικής και δυστυχώς δεν απαντώνται σε ικανοποιητικό βαθμό στους περισσότερους  οργανισμούς  πληροφορικής.

Η ευθυγράμμιση με τους εταιρικούς στόχους απαιτεί κατανόηση του οργανισμού, των διαδικασιών, των στόχων και των προτεραιοτήτων, καθώς και την ικανότητα της μετουσίωσης όλων αυτών σε έργα πληροφορικής, τα οποία θα πρέπει να είναι σε θέση να προωθήσει ο IT director τεκμηριώνοντας παράλληλα την προστιθέμενή τους αξία. Σε αυτή τη διαδικασία θα πρέπει να χρησιμοποιήσει ποιοτικά, αλλά και ποσοτικά – χρηματοοικονομικά κριτήρια. Κάτι τέτοιο απαιτεί εμπειρία σε κατάρτιση ολοκληρωμένων επιχειρηματικών προτάσεων (business cases) και χρηματοοικονομικών εργαλείων (Return on Investment, Economic Value Added, κ.λπ.), και κυρίως ικανότητα «πώλησης» των επιχειρηματικών οφελών.

Αναγνωρίζοντας τη σημασία των παραπάνω αρκετές επιχειρήσεις (κυρίως πολυεθνικές) θεσμοθετούν τη διεπαφή εταιρείας και Πληροφορικής είτε μέσω ένταξης του διευθυντή πληροφορικής σε ανώτατο εκτελεστικό επίπεδο (CIO) είτε μέσω δομημένων διαδικασιών (κυλιόμενα ν-ετή πλάνα πληροφορικής) είτε μέσω αλλαγών στη δομή των οργανισμών πληροφορικής με σκοπό την αρτιότερη ολοκλήρωση τους με τον υπόλοιπο οργανισμό.

Η ώρα του διαχωρισμού
Ένα τέτοιο μοντέλο είναι και ο διαχωρισμός σε έναν οργανισμό διαχείρισης της ζήτησης (IΤ demand organization) και σε έναν οργανισμό υπεύθυνο για την ικανοποίηση αυτής της ζήτησης (ΙΤ supply / delivery organization). Ο πρώτος αναλαμβάνει τη σχέση με τους εταίρους, την ανίχνευση και κατανόηση των αναγκών και στόχων τους, το σχεδιασμό των νέων εταιρικών διαδικασιών και τελικά την απεικόνιση όλων των παραπάνω σε προδιαγραφές κατανοητές από το δεύτερο οργανισμό που αναλαμβάνει την υλοποίηση τους.

Σε αντίθεση με τον πρώτο οργανισμό, ο οποίος αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι του εταιρικού οργανισμού και θεματοφύλακα της εταιρικής τεχνογνωσίας, ο δεύτερος -καθαρά τεχνικός- οργανισμός μπορεί να αποτελείται κατά ένα ποσοστό ή εξ ολοκλήρου από εξωτερικούς συνεργάτες. 

Σύμφωνα με παγκόσμια έρευνα της Gartner το 2008 σε 1500 εταιρείες, οι οργανισμοί πληροφορικής, οι οποίοι πέτυχαν να ευθυγραμμιστούν με την εταιρική στρατηγική και να επικεντρωθούν σε έργα με άμεσο αντίκτυπο στην εταιρική κερδοφορία, είδαν το budget τους να αυξάνεται με σχεδόν τριπλάσιο ρυθμό σε σχέση με αυτούς που απλώς στόχευσαν στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας τους και των εσωτερικών δεικτών απόδοσης (π.χ. μείωση λειτουργικού κόστους).

Η πρόκληση των έργων
Ο δεύτερος κρίσιμος παράγοντας επιτυχίας αναφέρεται στα έργα, το οποία ουσιαστικά αποτελούν τον κύριο μηχανισμό δημιουργίας και μεταφοράς αξίας από την πληροφορική στον υπόλοιπο οργανισμό μέσω του οποίου μια ιδέα μετατρέπεται σε μια χειροπιαστή ολοκληρωμένη λύση. Ο οργανισμός πληροφορικής έρχεται συνήθως πρώτος αντιμέτωπος με αυτή την πολλαπλή πρόκληση μέσα σε ένα εταιρικό περιβάλλον, το οποίο στις περισσότερες περιπτώσεις χαρακτηρίζεται από χαμηλή ωριμότητα στην οριοθέτηση και τη διαχείριση έργων και περιορισμένους πόρους.

Οι μεγάλοι (πολυεθνικοί κυρίως) οργανισμοί απαντούν στην πρόσκληση αυτή μέσω της δημιουργίας ενός οργανισμού αποκλειστικά αφοσιωμένου στη διαχείριση έργων (Project Management Office) αναφερόμενου στον Διευθύνοντα Σύμβουλο (CEO) και στελεχωμένου από έμπειρους διευθυντές έργων. Αν σε αυτό προστεθεί και ένα σαφές και δομημένο σύστημα διαχείρισης των έργων τότε μπορούμε να υποθέσουμε ότι τουλάχιστον στη περίπτωση των «μεγάλων» έργων έχουν εξασφαλιστεί οι περισσότερες προϋποθέσεις για την επιτυχία.

Τι γίνεται όμως με την πλειοψηφία των έργων που κατά κανόνα έχουν «μεσαίο» ή «μικρό» μέγεθος; Είναι δυνατή η εφαρμογή των καθιερωμένων προτύπων διαχείρισης  σε τέτοιου είδους έργα με ασφυκτικά χρονοδιαγράμματα και περιορισμένους πόρους;

Το φαινόμενο «ντόμινο»
Η πράξη δείχνει ότι σε αυτές τις περιπτώσεις απαιτείται πολύ μεγαλύτερη ευελιξία στην προσέγγιση, επικεντρωμένη στα απολύτως απαραίτητα και κατανοητά από τους εταίρους έτσι ώστε να εξασφαλίζεται η σύμπλευση προς έναν κοινό στόχο. Το πόσο κρίσιμη είναι η ανάπτυξη μιας τέτοιας «συμπαγούς»  και προσαρμοσμένης στο επίπεδο της ωριμότητας του εκάστοτε οργανισμού προσέγγισης γίνεται αντιληπτό λαμβάνοντας υπόψη το πολυάριθμο των «μικρομεσαίων» έργων και τη συστηματική τάση τους να βγαίνουν εκτός ορίων ή ακόμα χειρότερα να εγκαταλείπονται.

Το αποτέλεσμα είναι η  σπατάλη των συνήθως περιορισμένων πόρων ενός οργανισμού και η δημιουργία ενός φαινομένου «ντόμινο», καθώς των πόρων αυτών στερούνται πιο μεγάλα και σημαντικά έργα.

Συνοψίζοντας,  τόσο η ευθυγράμμιση με τους εταιρικούς στόχους όσο και η ικανότητα διαχείρισης έργων αποτελούν δύο από τις μεγαλύτερες και διαρκείς προκλήσεις των οργανισμών πληροφορικής σήμερα. Η επιτυχία βασίζεται στην υπέρβαση του παραδοσιακού τεχνικού προφίλ της Πληροφορικής και στην μετεξέλιξή της σε έναν εξωστρεφή, πελατοκεντρικό, ευέλικτο και γνώστη του «επιχειρείν» οργανισμό,  με λίγα λόγια έναν ισότιμο και αξιόπιστο επιχειρηματικό εταίρο.