O Στέφανος Μυτιληναίος, Deputy Group CIO της Eurobank, μιλάει στο netweek για τους παράγοντες επιτυχίας ενός CIO. Στην εποχή της κρίσης,υπάρχουν πολλές προκλήσεις για ένα CIO. Για να μπορέσει να τις αντιμετωπίσει είναι σημαντικό να καταλάβει, ότι δεν μπορεί να περιορίζεται μόνο στο ρόλο του «επικεφαλή των τεχνολόγων».

Ο Διευθυντής Πληροφορικής έχει σημαντικό ρόλο στο να διαχειριστεί την εγγενή δυσκολία της προσαρμογής της Πληροφορικής σε νέα δεδομένα, όταν ταυτόχρονα μειώνονται οι πόροι για επενδύσεις και έργα. Ομως η κρίση, όντας περίοδος αναστάτωσης και ανακατάταξης, αποτελεί πάντα και μια ευκαιρία για να δοθούν λύσεις σε πιο διαχρονικά προβλήματα.Αλλωστε, κάθε διαχρονική πρόκληση απαιτεί δυναμική αντιμετώπιση. Η πολύ καλή και συνεχής τεχνολογική ενημέρωση είναι βασικό ζητούμενο, ίσως και προϋπόθεση, για έναν CIO. Σε μια σύγχρονη, όμως, επιχείρηση ο CIO δεν πρέπει να περιορίζεται σ’ αυτόν τον ρόλο.

Ο καθοριστικός ρόλος του CIO
Ο CIO δεν μπορεί να είναι απλώς ο «επικεφαλής των τεχνολόγων». Καμία επιχείρηση δεν μπορεί να λειτουργήσει ή να καινοτομήσει χωρίς τη συνεχή εξέλιξη και αξιοποίηση των πληροφοριακών και επικοινωνιακών της υποδομών. Ο CIO πρέπει να αποτελεί μέλος της βασικής διευθυντικής ομάδας της επιχείρησης για να μπορεί να κατανοεί τους επιχειρηματικούς στόχους και να επηρεάζει, σχηματίζει και υποστηρίζει συνειδητά τη στρατηγική της εταιρείας για την επίτευξη των στόχων αυτών. Η πιο δύσκολη, λοιπόν, πρόκληση για τον CIO είναι, με άλλα λόγια, να κατακτήσει και να ασκήσει ρόλο ενός “C-level executive”. Για να το πετύχει αυτό ένας CIO χρειάζεται να κατακτήσει αυτό τον ρόλο, ιδίως εάν δεν τον βλέπουν έτσι αρχικά οι ίδιοι οι εταίροι του στην εταιρεία.

Θεωρώ πως υπάρχουν τρεις βασικοί παράγοντες επιτυχίας, που καθορίζουν και τις τρεις διαστάσεις δράσης στις οποίες ένας CIO χρειάζεται να μοιράσει τον χρόνο του. Πρώτον πρέπει να είναι «αξιόπιστος». Δεύτερον να συμπεριφέρεται ως ομότιμος επιχειρησιακός εταίρος, ως «business peer» δηλαδή. Kαι τρίτον, να σχηματίσει ένα πραγματικό «στρατηγικό όραμα» για την Πληροφορική στην εταιρεία του.Οταν λέω να είναι «αξιόπιστος», εννοώ να μην ξεχνάει ποτέ τα βασικά στοιχεία που εξασφαλίζουν συνεπή και αποτελεσματική επιχειρηματική λειτουργία.

Ο CIO πρέπει να καταλαβαίνει, για παράδειγμα, τις άμεσες και έμμεσες συνέπειες που μια αστοχία της Πληροφορικής μπορεί να προκαλέσει στην εταιρεία του (οικονομικές, φήμης) και να κάνει ότι μπορεί για να την προλαμβάνει. Πρέπει, επίσης, να παρακολουθεί και να διαχειρίζεται τους βασικούς δείκτες της αξιοπιστίας, δηλαδή τον χρόνο παράδοσης υπηρεσιών, το κόστος, τις επιδόσεις και γενικά την αποτελεσματικότητα της Πληροφορικής.Με το «business peer» εννοώ, πρώτα απ’ όλα, να μην θεωρεί ο CIO ότι η δουλειά του περιορίζεται στην Πληροφορική, αλλά να καταλάβει ότι καλείται να λειτουργεί με αίσθηση συνυπευθυνότητας για το σύνολο της επιχειρησιακής λειτουργίας. Ο CIO οφείλει, όχι μόνο να γνωρίζει το βασικό «επιχειρησιακό μοντέλο» της εταιρείας, αλλά και να συνεισφέρει στην ανάπτυξή του.

Αντίστοιχα, οι βασικές αποφάσεις που αφορούν στην Πληροφορική δεν πρέπει να παίρνονται αποκλειστικά από τον ίδιο και την ομάδα του. O CIO πρέπει να δημιουργήσει το «forum» που θα επιτρέψει την κατανόηση και τη συμμετοχή του business στη λήψη σημαντικών αποφάσεων, που καθορίζουν την πορεία της Πληροφορικής. Τέλος, η δημιουργία «στρατηγικού οράματος» σχετίζεται με την αποφυγή της συνήθους παγίδας, του να διαχειριζόμαστε, δηλαδή, την Πληροφορική μόνο με βραχυπρόθεσμη οπτική. Μια τέτοια στρατηγική πρέπει να εμπεριέχει την κατανόηση των τρόπων που η Πληροφορική μπορεί να προσδίδει αξία στις διάφορες λειτουργίες της επιχείρησης. Αυτή η στρατηγική πρέπει να ξεκαθαρίζει τις περιοχές, στις οποίες η Πληροφορική υποστηρίζει το business κατά προτεραιότητα και τα χαρακτηριστικά στοιχεία που προάγουν την καινοτομία και δημιουργούν δυνατότητες για νέα επιχειρησιακά μοντέλα λειτουργίας και διανομής προϊόντων ή υπηρεσιών.

Η σωστή στρατηγική ΙΤ
Σίγουρα χρειάζεται η ανάπτυξη μιας στρατηγικής ΙΤ. Ωστόσο, χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή στο περιεχόμενο αυτής της στρατηγικής. Βλέπω πολύ συχνά «στρατηγικές» που, κατά τη γνώμη μου, δεν είναι τίποτα παραπάνω από ευχολόγια και κατάλογοι έργων που εστιάζονται στα τελευταία “buzzwords” (όπως cloud). Μια καλή στρατηγική οφείλει να βασίζεται, πρώτα απ’ όλα, σε μία «ειλικρινή διάγνωση» της επιχειρησιακής κατάστασης. Για παράδειγμα, βλέπει κανείς ότι οι πωλητές της επιχείρησης έχουν άριστες σχέσεις εμπιστοσύνης με τους πελάτες, όμως τα προϊόντα της επιχείρησης είναι πολύ ακριβά.

Βασισμένη σε αυτή τη διάγνωση, η επιχειρηματική στρατηγική οφείλει να αντιμετωπίζει τις διαγνωσμένες αδυναμίες και να προβάλει τα μοναδικά προτερήματα της εταιρείας. Εδώ ακριβώς παίζει ρόλο ο CIO και η στρατηγική ΙΤ που θα εφαρμόζει. Πώς μπορεί να χρησιμοποιήσει, δηλαδή, την τεχνολογία για να μειωθεί το κόστος των προϊόντων ή να βοηθήσει στη διαφοροποίηση και εμπλουτισμό τους, σε βαθμό που να δικαιολογείται η διαφορά τιμής; Πώς μπορούμε να εκμεταλλευτούμε καλύτερα το δίκτυο πωλήσεών μας, ίσως και για εναλλακτικά προϊόντα ή υπηρεσίες; Πώς μπορούμε να αυξήσουμε την αποτελεσματικότητα του δικτύου, χωρίς να σπάσουμε την προσωπική επαφή που δημιούργησε τη σχέση εμπιστοσύνης;

Βασισμένοι στις απαντήσεις αυτών των ερωτημάτων μπορεί να οδηγηθούμε σε μία τεχνολογική στρατηγική όπου, για παράδειγμα, θα αυτοματοποιήσουμε την αλυσίδα παραγωγής με σκοπό τη μείωση του κόστους παραγωγής (μειωμένο stock, κ.λπ.) ή θα υποστηρίξουμε τους πωλητές μας με εργαλεία που θα τους βοηθάνε να διαφοροποιήσουνε τα προϊόντα της εταιρείας, αλλά και το ρόλο τους. Προφανώς τα ζητήματα είναι πολλά και οι απαντήσεις διαφοροποιούνται ανάλογα με το αντικείμενο, τις ειδικές συνθήκες κάθε εταιρείας και την κατά περίπτωση «ειλικρινή διάγνωση». Αυτό που θέλω να τονίσω είναι ότι ένας CIO οφείλει να συμμετέχει ενεργά σε αυτή τη συζήτηση και στις λύσεις που θα επιλεγούν.

Career tracks
Ο CIO, όπως κάθε μοντέρνο στέλεχος επιχείρησης σήμερα, οφείλει να αποκτά ευρύτητα γνώσεων και, κυρίως, να αναπτύσσει τον εαυτό του, όσον αφορά στις διευθυντικές και ηγετικές ικανότητες του. Αυτό πρέπει να γίνεται εν μέρει μέσω εκπαίδευσης, αλλά κυρίως μέσω συνεχούς αυτό-αξιολόγησης και coaching (είτε από επαγγελματίες, είτε από mentors εντός του οργανισμού).Οσον αφορά στον οργανισμό της Πληροφορικής, είναι αλήθεια πως υπάρχουν πολλά στελέχη με τεχνολογικό υπόβαθρο γνώσεων που δεν ενδιαφέρονται ιδιαίτερα για τον «ευρύτερο» ρόλο που περιγράφω παραπάνω.

Ομως, μπορώ επίσης να τονίσω ότι δεν έχω βρεθεί σε οργανισμό Πληροφορικής που να μην έχει τουλάχιστον λίγα άτομα με τη διάθεση και την ικανότητα να αναπτυχθούν προς την κατεύθυνση αυτή. Ο CIO, λοιπόν, χρειάζεται να προσδιορίσει τα career tracks που επιτρέπουν σε μια ομάδα ανθρώπων να «λάμψει» μέσω της άρτιας κατανόησης και χρήσης της τεχνολογίας και σε μια άλλη (μικρότερη ομάδα) θα της δώσουν τη δυνατότητα να εξελιχθεί μέσω της κατανόησης και υποστήριξης του business και των τρόπων που μπορεί η τεχνολογία να συνεισφέρει στην καλύτερη δυνατή επιχειρηματική αξία. Θα έλεγα σχηματικά ότι οι πρώτοι εξασφαλίζουν «να γίνονται τα πράγματα σωστά», ενώ οι δεύτεροι «να γίνονται τα σωστά πράγματα».