Στη συζήτηση «στρογγυλής τραπέζης» που διοργάνωσε το Banker’s review στις 23/6, συμμετείχαν κορυφαία τραπεζικά στελέχη, τα οποία κατέθεσαν τις απόψεις τους για τη μείωση των λειτουργικών εξόδων και τη διατήρηση της ανάπτυξης των τραπεζών.

<‘Σελίδα 1: Αναζητώντας τις σωστές διαδικασίες’>
Η συζήτηση ξεκίνησε με την τοποθέτηση του Αναστάσιου Καγκά, Head of Group Infrastructure Management της Eurobank EFG, ο οποίος είπε ότι η πρακτική μείωσης κόστους σε όλο το εύρος του οργανισμού ως στρατηγική προτεραιότητας για το 2008 αποτελεί μονόδρομο για τις τράπεζες. «Βέβαια» επεσήμανε «η επιλογή μιας στρατηγικής κατεύθυνσης πρέπει να προλαμβάνει καταστάσεις και δεν αποτελεί εργαλείο αντιμετώπισης των επιπτώσεων μιας δυσμενούς οικονομικής συγκυρίας». «Όσες τράπεζες, μεταξύ των οποίων και η Eurobank, είχαν θέσει την αποτελεσματική διαχείριση των λειτουργικών εξόδων τους ως μια από τις στρατηγικές τους προτεραιότητες τα τελευταία χρόνια, τώρα δρέπουν τους καρπούς των επιλογών τους χωρίς, φυσικά, αυτό να σημαίνει εφησυχασμό, αλλά επιβεβαίωση της στρατηγικής κατεύθυνσης και περαιτέρω εγρήγορση», τόνισε.

Καταλήγοντας προσέθεσε πως είναι ευκαιρία, ακόμα και σήμερα, με την πίεση που προκαλεί η χρηματοπιστωτική και οικονομική κρίση στις τράπεζες, να γίνει η συγκεκριμένη στρατηγική αναπόσπαστο τμήμα της συνολικής επιχειρησιακής στρατηγικής κάθε τράπεζας, διαχρονικά. Ακολούθως ο Χρήστος Καρασταμάτης, Business and Shared Services Country Head της Citibank, περιέγραψε πως η στρατηγική των περισσότερων τραπεζών τα τελευταία χρόνια ήταν το market share. «Τώρα είναι ο καιρός λόγω της ωριμότητας της αγοράς, για τον εξορθολογισμό των εξόδων», υπογράμμισε.

Αναζητώντας τις σωστές διαδικασίες
Ο Βασίλης Θεοδωρόπουλος, COO της ΗSBC, στην αρχική του τοποθέτηση τόνισε πως, ανεξαρτήτως της οικονομικής κατάστασης, το θέμα του εξορθολογισμού των λειτουργικών δαπανών και η αναζήτηση ευκαιριών για μείωση, θα πρέπει να έχει πάντα προτεραιότητα. «Οι δομές κόστους βρίσκονται πάντα στο μικροσκόπιο των ελέγχων, γιατί υπάρχουν ευκαιρίες που αν τις αξιοποιήσει κατάλληλα ο οργανισμός, δύνανται να επηρεάσουν σημαντικά την τελική κερδοφορία της εταιρείας», επεσήμανε. Όσον αφορά τις δομές κόστους τόνισε ότι ο πρώτος στόχος είναι η συγκέντρωση των διαδικασιών προκειμένου να γίνει ορατό το συνολικό πλαίσιο, καθώς και όλες οι πιθανές παράλληλες δραστηριότητες.

Ο Δημήτρης Μαυρογιάννης, CIO της Eurobank EFG, τοποθετήθηκε λέγοντας πως ένα έργο από μόνο του δεν αλλάζει τις δομές κόστους. Η μία όψη του ανταγωνισμού είναι η σύνδεση της τιμολογιακής πολιτικής του προϊόντος με τη διαδικασία του και την εξυπηρέτηση του πελάτη.  Σε αυτό το πλαίσιο «Γίνεται ανάλυση και σχεδιασμός από τις επιχειρηματικές μονάδες για την παροχή πιο φθηνών, αλλά διαφοροποιημένων προϊόντων». Η άλλη όψη του ανταγωνισμού, σύμφωνα με τον Δ. Μαυρογιάννη, είναι ο ανταγωνισμός των επιτοκίων, κάτι που δεν οδηγεί πουθενά.

Σχετικά με τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας και τη συσχέτιση που έχει με τη μηχανογράφηση ενός χρηματοπιστωτικού οργανισμού επεσήμανε πως «είναι δύσκολο σήμερα να ξεκινήσει ένα τέτοιο έργο. Όλες οι τράπεζες έχουν ξεκινήσει χρόνια πριν αυτό το έργο και σήμερα απολαμβάνουν τους καρπούς των εργασιών τους. Δεν συνδυάζω την προσπάθεια που γίνεται σήμερα για μείωση των λειτουργικών δαπανών με την οικονομική συγκυρία. Απλά η οικονομική κατάσταση διαμορφώνει διαφορετικά τη ζήτηση από τις επιχειρηματικές μονάδες», συμπλήρωσε.
<‘here’>


<‘Σελίδα 2: Στο επίκεντρο ο πελάτης και τα αναπτυξιακά σχέδια των τραπεζών’>
Στο επίκεντρο ο πελάτης

Ο Δημήτρης Κοκοσιούλης, COO της Marfin Egnatia Bank και COO των Διεθνών Δραστηριοτήτων της Marfin Popular Bank, σημείωσε πως σήμερα δίνεται έμφαση στην καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη με την εφαρμογή πελατοκεντρικών συστημάτων, ενώ ο Χ. Καρασταμάτης τόνισε ότι η μετατροπή των ανελαστικών δαπανών σε ελαστικές είναι η σημερινή πρόκληση για τους χρηματοπιστωτικούς οργανισμούς. «Σε αρκετά σημαντικό βαθμό μπορεί να επιτευχθεί μέσα από την λογική χρήση του “outsourcing”, με το οποίο, εκτός από τη μετατροπή των ανελαστικών δαπανών σε ελαστικές, επιτυγχάνονται οφέλη από οικονομίες κλίμακας καθώς και χρήση σύγχρονων μεθόδων και τεχνολογιών».

Ο Δημήτρης Παπαδάκης, CIO της Geniki Bank, επεσήμανε πως η φάση της ενηλικίωσης έχει ολοκληρωθεί για τις ελληνικές τράπεζες και η φάση της σταθεροποίησης που διέρχεται το χρηματοπιστωτικό σύστημα αφορά κυρίως τις δομές κόστους. «Η διαφοροποίηση μεταξύ των τραπεζών καταγράφεται στο κατά πόσο ποιοτικά και μακροπρόθεσμα σχεδιάζουμε τις πολιτικές μας», τόνισε. Στο σημείο αυτό ο Δ. Μαυρογιάννης διαφοροποιήθηκε λέγοντας πως στην Ελλάδα αντιμετωπίζεται η ωρίμανση της αγοράς, ενώ στην Νέα Ευρώπη συνεχίζεται η ανάπτυξη των ελληνικών τραπεζών, πάντα αποσυνδέοντας την πολιτική μείωσης των λειτουργικών δαπανών με την οικονομική συγκυρία.

Ο Α. Καγκάς παρουσίασε τον τυπικό επιμερισμό του  λειτουργικού κόστους μιας τράπεζας σε κατηγορίες. Σύμφωνα με την ανάλυσή του, περίπου το 60% του συνολικού λειτουργικού κόστους των τραπεζών είναι δαπάνες προσωπικού, το 30% είναι διοικητικά έξοδα και το 10% είναι αποσβέσεις, έξοδα διαφήμισης και άλλα έξοδα. «Το στοίχημα για έναν οργανισμό είναι η αποτελεσματική διαχείριση των ανελαστικών εξόδων και κυρίως αυτών που αφορούν στις δαπάνες προσωπικού. Μελέτες δείχνουν ότι κατά τα τελευταία χρόνια μέσω προγραμμάτων εθελούσιας εξόδου, οι τράπεζες ανανέωσαν το προσωπικό των καταστημάτων τους με νεαρότερης ηλικίας εργαζομένους επιτυγχάνοντας μείωση του κόστους αμοιβών κατά περίπου 15 με 20%.

Επειδή η εργατική νομοθεσία στην Ελλάδα δεν βοηθά στο δραστικό εξορθολογισμό των δαπανών για αμοιβές προσωπικού, τα μεμονωμένα μέτρα που μπορούν να ληφθούν περιστασιακά, κατά κύριο λόγο υλοποίηση προγραμμάτων εθελουσίας εξόδου, δεν προσφέρουν ουσιαστικές λύσεις στον περιορισμό του συνολικού λειτουργικού κόστους σε βραχυπρόθεσμο και μεσοπρόθεσμο ορίζοντα. Κατά συνέπεια, οι τράπεζες πρέπει να μελετήσουν τη δομή και τον επανακαταμερισμό των ελαστικών και ανελαστικών δαπανών τους με κύριο μέλημα, μεταξύ άλλων, την αποφυγή διατάραξης των εργασιακών σχέσεων». Ο Χρήστος Καλαμπόκης, Γενικός Διευθυντής Οικονομικών και Διοικητικών Υπηρεσιών της Attica Bank, σημείωσε τη διαφορά μεταξύ μικρών και μεγάλων τραπεζών στον τομέα της μείωσης των λειτουργικών δαπανών με στόχο τη διατήρηση της ανάπτυξης.

«Οι μικρές τράπεζες προσπαθούν να συμπιέσουν τα κόστη τους με την αύξηση της παραγωγικότητας», υπογράμμισε. Διαφοροποιώντας την κατάσταση στις τράπεζες ανάλογα με το μέγεθός τους, τόνισε ότι η επέκταση στο εξωτερικό αποτελεί μια σημαντική λύση. Οι μικρές τράπεζες έχουν μεγαλύτερα ανελαστικά έξοδα γεγονός που δυσκολεύει την ανάπτυξη οικονομιών κλίμακος.

«Οι επενδύσεις στην πληροφορική συμβάλλουν στην αύξηση της παραγωγικότητας. Επίσης, σημαντικό στοιχείο αποτελεί για τις πρώην κρατικές τράπεζες η απαγκίστρωσή τους από το κράτος και η υπαγωγή τους στο ΕΤΑΤ, γεγονός που μειώνει τις εργοδοτικές εισφορές κατά 9%. Με την αλλαγή στο ασφαλιστικό καθεστώς, μια τράπεζα εξασφαλίζει μείωση κατά 6,5% των λειτουργικών εξόδων», υποστήριξε.

Ο σχεδιασμός της ανάπτυξης
Στην ερώτηση με ποια κριτήρια κάνουν σήμερα οι τράπεζες τα αναπτυξιακά τους σχέδια, ξεκινώντας ο Δ. Μαυρογιάννης είπε ότι από την πλευρά της πληροφορικής, οι τράπεζες επενδύουν σημαντικά ποσά στην τυποποίηση. Αν μια τράπεζα έχει τυποποιήσει τον τρόπο δουλειάς της, μειώνει τα λάθη, βελτιώνει την ταχύτητα παραγωγής και μπορεί να χρησιμοποιεί εύκολα εξωτερικούς συνεργάτες. Ο Χ. Καρασταμάτης συμφώνησε λέγοντας πως η τυποποίηση με απώτερο σκοπό το centralization των τραπεζικών υπηρεσιών απαιτεί επένδυση στην τεχνολογία, ενώ και η πελατοκεντρική προσέγγιση απαιτεί τεχνολογική εκπαίδευση.

Ο Γενικός Εμπορικός Διευθυντής του Ομίλου Printec, Παναγιώτης Χαλκιάς, αναφέρθηκε στο παράδειγμα της Eurobank, η οποία επεκτάθηκε επιτυχημένα στο εξωτερικό, χάρη στην υψηλού επιπέδου προτυποποίηση των υπηρεσιών που παρέχει. «Μέσα από τη δουλειά μας έχουμε διαπιστώσει ότι, οι τράπεζες που επεκτείνονται επιτυχημένα στο εξωτερικό είναι αυτές που έχουν προτυποποιήσει τις υπηρεσίες τους, κι όχι αυτές που προέβησαν σε εξαγορές και συγχωνεύσεις. Άλλωστε, οι τράπεζες έχουν το πλεονέκτημα της ώριμης μητρικής αγοράς». Στο σημείο αυτό ο Χ. Καρασταμάτης αναφέρθηκε στις εφαρμογές των καλών πρακτικών λέγοντας ότι μια τράπεζα που θέλει να επεκταθεί στο εξωτερικό καλό είναι να υιοθετεί τα best practices κάθε χώρας, ώστε να μην χρειάζεται σε κάθε νέο πόνημα να ανακαλύπτει εκ νέου τον τροχό.

Ο Αχιλλέας Μελισσάρης, Διευθυντής Business Solutions της First Data, επεσήμανε πως τα οικονομικά στελέχη των τραπεζικών οργανισμών αναγνωρίζουν ότι το cash flow αποτελεί το πιο ελκυστικό πλεονέκτημα για ανάθεση σε εταιρεία παροχής υπηρεσιών, καθώς οι επιχειρήσεις δε χρειάζεται να προβούν σε εκτεταμένες επενδύσεις σε assets και σε business processes, π.χ. ετήσιες συντηρήσεις, αναβαθμίσεις, επιπλέον εξειδικευμένο προσωπικό, κ.λπ. Πέραν, ωστόσο, των προφανών πλεονεκτημάτων, τα οικονομικά οφέλη και το ελεγχόμενο κόστος εξαρτώνται από πολλούς παράγοντες, οι οποίοι σχετίζονται κυρίως με το επιχειρηματικό μοντέλο του οργανισμού / της τράπεζας, τον ανθρώπινο παράγοντα στη διαχείριση των διαδικασιών, αλλά και τις ικανότητες της εταιρείας στην οποία θα ανατεθούν οι non-core business δραστηριότητες.

«Για μία επιτυχημένη και εποικοδομητική συνεργασία, απαιτείται από πλευράς της τράπεζας ένας σαφής επιχειρηματικός σχεδιασμός και η δέσμευση από τη διοίκηση, εις βάθος εκτίμηση του περιεχομένου και του εύρους των υπηρεσιών, αξιολόγηση της εταιρείας παροχής υπηρεσιών βάσει συγκεκριμένων κριτηρίων και συστηματική αξιολόγηση της συνεργασίας», υπογράμμισε.
<‘here’>


<‘Σελίδα 3: Η στρατηγική των αναγκών του πελάτη και η επένδυση στις νέες υποδομές’>
Πελατοκεντρική στρατηγική

Σχετικά με τις ανάγκες των πελατών, και το ερώτημα αν οι τράπεζες θα κάνουν περικοπές στο Customer Care, στο πλαίσιο καλύτερης διαχείρισης του κόστους, ο Π. Χαλκιάς είπε ότι οι τράπεζες δεν θα σταματήσουν να επενδύουν στο Customer Care, όμως τώρα εξετάζουν πιο προσεκτικά το ROI. Με άλλα λόγια, δεν θα διαλέγουν πλέον «fancy» εφαρμογές για λόγους εντυπωσιασμού του πελάτη, αλλά εφαρμογές που έχουν αποδείξει τη χρησιμότητα τους στην αγορά, όπως «τα μηχανήματα αυτόματης εξόφλησης λογαριασμών ή οι εκτυπωτές πιστωτικών καρτών από λευκό πλαστικό».

Ο Χρήστος Καρασταμάτης επεσήμανε: «Η Citi εδώ και αρκετό καιρό έχει υιοθετήσει την πελατοκεντρική προσέγγιση με διαδικασίες και συστήματα που αποσκοπούν στην εξυπηρέτηση και ικανοποίηση του πελάτη και θέτοντας αυτά ως προτεραιότητα. Κάτω από αυτό το πρίσμα γίνεται και η μελέτη και εκτίμηση των δαπανών, δηλαδή, εξετάζοντας τις επιπτώσεις που θα έχει στον πελάτη η τυχόν μείωση ή αύξησή τους». Μια διαφορετική άποψη για την τεχνολογία εξέφρασε ο Δ. Παπαδάκης: «Εξαρτάται τι εννοούμε λέγοντας «μεγαλύτερη επένδυση» στο customer care. Καλή η τεχνολογία, αλλά το θέμα είναι να μη χάνεται η προσωπική επαφή, γιατί πολλές φορές η τεχνολογία απομακρύνει τον πελάτη. Ας μη ξεχνάμε ότι αν σπρώξουμε πολύ τον πελάτη έξω από το κατάστημα -μέσω αυτοματοποιημένων λύσεων- δεν είναι δύσκολο να μας τον πάρει ο ανταγωνιστής», δήλωσε.

Ο Αχιλλέας Μελισσάρης, Διευθυντής Business Solutions της First Data, εξέφρασε την εκτίμηση ότι σε δέκα χρόνια, οι τράπεζες θα απευθύνονται στους σημερινούς εφήβους, οι οποίοι είναι ήδη πολύ εξοικειωμένοι με την τεχνολογία, συνεπώς δεν θα τους απομακρύνουν οι αυτοματοποιημένες λύσεις, ενώ ο Π. Χαλκιάς δήλωσε ότι η επιλογή ανάμεσα στην τεχνολογία και την προσωπική επαφή δεν έχει μονολιθικό χαρακτήρα. «Υπάρχουν και προσωποποιημένες τεχνολογικές λύσεις, όπως τα ATMs με εξατομικευμένα μηνύματα. Εντούτοις, εκτιμώ ότι το βασικό ερώτημα στο οποίο καλούνται να απαντήσουν οι τράπεζες αφορά στο αν θέλουν να διαχειριστούν ένα πρόβλημα ή να το εξαλείψουν. Δηλαδή, αν προτιμούν να μειώσουν το χρόνο αναμονής στην ουρά ή να μην έχουν καθόλου ουρά», διερωτήθηκε.

«Η επένδυση στην τεχνολογία και στην εξυπηρέτηση πελατών πρέπει να γίνεται με ιδιαίτερη προσοχή ως προς την υποδομή της τράπεζας και το κοινό στο οποίο απευθύνεται», είπε ο Λεωνίδας Πατρίκιος, Εμπορικός Διευθυντής της First Data. «Ας πούμε, ένας ηλικιωμένος πελάτης μπορεί να πανικοβληθεί αν του απευθύνει προσωπικό χαιρετισμό το ATM και να θεωρεί ότι τον παρακολουθεί η τράπεζα», προσέθεσε.

Επενδύσεις στις υποδομές
Tην σημαντικότητα των επενδύσεων στις υποδομές επεσήμανε ο B. Θεοδωρόπουλος. «H επένδυση στις υποδομές είναι απόλυτη προτεραιότητα και υψίστης σημασίας. Αυτοί που εστιάζουν μόνο στην πρώτη γραμμή μένουν πίσω σε “integration”. Αυτό μπορεί να έχει ως συνέπεια πολλές φορές να εξυπηρετούμε τον πελάτη από διαφορετικά κανάλια, χωρίς όμως να επιτυγχάνουμε να έχουμε ενιαίο customer experience», συμπλήρωσε. Κλείνοντας τη συζήτηση, ο Α. Καγκάς ανέφερε ότι η  επένδυση στην εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού σε θέματα αποτελεσματικής διαχείρισης του λειτουργικού κόστους και αποφυγής άσκοπων δαπανών έχει τεράστια σημασία.

«Είναι απαραίτητο να διαμορφωθεί η κατάλληλη εταιρική κουλτούρα στις τράπεζες προκειμένου τα μέλη του προσωπικού να διαχειρίζονται το εταιρικό χρήμα σαν να ήταν δικά τους λεφτά». Ολοκληρώνοντας τη συζήτηση αναφέρθηκε στο αρχικό ερώτημα που αφορούσε στο πώς μπορούν οι τράπεζες να διαχειριστούν καλύτερα το κόστος λειτουργίας τους, χωρίς να κάνουν εκπτώσεις στην ανάπτυξη τους και όλοι οι παρευρισκόμενοι συμφώνησαν πως το κεντρικό συμπέρασμα που προέκυψε από τη συζήτηση είναι ότι η ορθολογική περικοπή κόστους ευνοεί την ανάπτυξη.
<‘here’>