…για να δεις πώς λειτουργεί ΙΤ σου. H συμπεριφορά και ο «χαρακτήρας» των στελεχών ΙΤ μπορεί να διαδραματίσει σημαντικό ρόλο στην επιχειρηματική εξέλιξη, όπως αποκαλύπτει μια νέα μελέτη.

Η διεύθυνση Πληροφορικής είναι ένας πολύ σημαντικός κλάδος σε κάθε επιχείρηση. Πόσο, όμως, καθορίζει την αποτελεσματικότητα ή μη των εφαρμογών Πληροφορικής; Μήπως τα κίνητρα και οι συμπεριφορές κάποιων στελεχών του ΙΤ συμβάλλουν στη δυσλειτουργία της ομαλής συνεργασίας του τμήματός τους; Σύμφωνα με την πρόσφατη μελέτη των Chris Dowse (CEO της Neochange) και Dr. Paul Hertz (CEO του The Paul Hertz Group), η απάντηση είναι καταφατική. Oταν κάποιος αναλογίζεται την υιοθέτηση νέων τεχνολογιών πληροφορικής, η πρώτη σκέψη είναι «γιατί δεν χρησιμοποιεί κανείς τα νέα προγράμματα και τι είναι αυτό που δεν καταλαβαίνουν;».

Αυτό αποδεικνύει ότι οι δυσκολίες κατανόησης των καινούργιων τεχνολογιών είναι ένα πρόβλημα που εμφανίζεται συχνά. Ο κοινός παρονομαστής όλων των προβλημάτων που σχετίζονται με το ΙΤ, βέβαια, είναι η οργάνωση του τμήματος Πληροφορικής. Οι CEOs τείνουν να σκέπτονται με αυτόν τον τρόπο και οι έρευνες έχουν αποδείξει ότι το τμήμα Πληροφορικής συνεχώς κατηγορείται για πλείστες δυσλειτουργίες, ακόμη και αν δεν οφείλεται σε αυτό το πρόβλημα. Με ένα δείγμα άνω των 500 προφίλ IT managers, ΙΤ στελεχών και λοιπών μελών των ομάδων ΙΤ, η μελέτη τονίζει ότι οι μεγαλύτερες επαγγελματικές προκλήσεις προέρχονται από το εσωτερικό των ομάδων Πληροφορικής.

Αυτός που δημιουργεί τα μεγαλύτερα προβλήματα, δηλαδή, είναι ο ίδιος ο συνεργάτης/ συνάδελφος της Πληροφορικής. Οσο παράλογο κι αν αυτό φαίνεται, η έρευνα πράγματι αποκαλύπτει πόσο σημαντικές είναι οι ανθρώπινες συμπεριφορές στη σωστή λειτουργία ενός τμήματος.

Τα κίνητρα του ασυνείδητου
Οι λόγοι για τους οποίους ο καθένας μας σκέπτεται, αισθάνεται ή συμπεριφέρεται με τον εκάστοτε τρόπο, επηρεάζονται σημαντικά από έναν αριθμό αναγκών ή κινήτρων πού προέρχονται κυρίως από την ασυνείδητη πλευρά του εαυτού μας. Τα εν λόγω «κίνητρα του ασυνείδητου» μπορούν ανά πάσα στιγμή να καθορίσουν τις αντιδράσεις μας, να επηρεάσουν τη γενική εικόνα ή εντύπωση προς ένα πρόσωπο ή κατάσταση και να καθορίσουν τις διαπροσωπικές σχέσεις. Κατ’ επέκταση, επιδρούν και στην επαγγελματική συμπεριφορά.

Οσοι έχουν άστατες διαθέσεις, αντιδραστικές συμπεριφορές και παρορμητικό χαρακτήρα, λόγου χάρη, κατά γενική ομοφωνία δεν διακρίνονται για το παραγωγικό και επαγγελματικό τους προφίλ. Η αντίθετη πλευρά του νομίσματος είναι εξίσου σημαντική. Η παραίτηση και η υποχώρηση προς αυτόματες, απείθαρχες συμπεριφορές -ιδίως κάτω από συνθήκες έντονου άγχους- αποτελεί τον ιδανικό τρόπο για να συνεχιστεί η απογοήτευση, τόσο από τον εαυτό μας, όσο και από τους γύρω μας. Φυσικά, εξωγενείς παράγοντες, όπως οι ανθρώπινες συμπεριφορές και οι εκάστοτε συνθήκες, συμβάλλουν σημαντικά στο κατά πόσο προκαλούν ή ικανοποιούν το εύρος των αντιδράσεων.

Κατηγορίες συμπεριφορών
Ο καταλυτικός παράγοντας βελτίωσης της συνεργασίας, είναι μια ομάδα να αναγνωρίζει και να κατανοεί τις συλλογικές της αρετές καθώς και τις αδυναμίες της. Τα συμπεράσματα της έρευνας έδειξαν ότι τα στελέχη του ΙΤ διαχωρίζονται σε τέσσερις βασικές κατηγορίες σύμφωνα με τη συμπεριφορά και το χαρακτήρα τους. Στην πρώτη κατηγορία ανήκουν οι τελειομανείς – οι άνθρωποι της Πληροφορικής που επιμένουν στους κανόνες, έχουν υψηλά στάνταρ και αποζητούν τη συνεχή βελτίωση.

Στη δεύτερη βρίσκονται όσοι θέτουν ως πρωταρχικό στόχο την εξυπηρέτηση τρίτων. Επειτα, υπάρχουν αυτοί που βασίζονται αποκλειστικά και μόνο στον εαυτό τους και αποφεύγουν τις συλλογικές εργασίες, ενώ υπάρχουν και στελέχη ΙΤ που λειτουργούν συλλογικά, και βοηθούν στο σχηματισμό μιας ενιαίας άποψης.
Μέσα σε ένα τόσο ποικιλόμορφο κλίμα, είναι λογικό να διαμορφωθούν είτε τάσεις πόλωσης, είτε τάσεις για δημιουργική ανταλλαγή ιδεών. Επομένως, μέσα από τη λεπτομερή ανάλυση συμπεριφορών που προτείνουν οι Dowse και Hertz, αυτό που μπορούν όλοι να αποκομίσουν είναι η ικανότητα να κατανοήσουν, να συμμετάσχουν συναισθηματικά, έως και να προβλέψουν τις συμπεριφορές και αντιδράσεις άλλων.

Αυτό σημαίνει ότι δύναται να επέλθει μια επιχειρηματική μεταμόρφωση μέσα από την ανάπτυξη σωστών σχέσεων με ομαλή επικοινωνία, καθώς και να προσφέρει στους IT leaders ένα σημαντικό πλεονέκτημα. Για να επιτευχθεί αυτό, όμως, πρέπει πρώτα να υπάρξει αναγνώριση των ελαττωμάτων και προτερημάτων του καθένα.

Τα συμπεράσματα της έρευνας
Οι παραπάνω πληροφορίες, οδήγησαν τους Dowse και Hertz στα ακόλουθα συμπεράσματα:  
1. Προστριβές στις ομάδες των ΙΤ: Τα τμήματα Πληροφορικής βρίσκονται συνεχώς υπό πίεση: για τους χρόνους, για να μειώσουν τα κόστη, για να είναι καινοτόμα. Μέσα σε αυτό το κλίμα, είναι πιθανό να υπάρξουν εντάσεις. Κάποιοι τείνουν να γίνονται επιθετικοί κάτω από τέτοιες συνθήκες και αυτό πυροδοτεί άλλες αρνητικές αντιδράσεις – όπως λόγου χάρη, να επακολουθήσει κριτική η οποία δύναται να προσβάλει τις ικανότητες άλλων μελών της ομάδας. Επομένως, είναι πολύ εύκολο να παρασυρθεί κανείς σε έναν φαύλο κύκλο αρνητικής συμπεριφοράς. Ακόμη σημαντικότερο, όμως, είναι το γεγονός ότι όταν τα στελέχη της Πληροφορικής συμπεριφέρονται καθ’ αυτόν τον τρόπο, τα υπόλοιπα μέλη της εταιρείας τείνουν να αντιγράφουν αυτή τη συμπεριφορά, σύμφωνα με το παράδειγμά τους. Αυτό, προφανώς, υποδεικνύει ότι οι δυσλειτουργίες της Διεύθυνσης Πληροφορικής αυξάνουν την αρνητική συμπεριφορά σε ολόκληρη την εταιρεία.

2. Τάση προς αυστηρές συμπεριφορές: Σε αυτή τη μελέτη έχει αποδειχθεί ότι οι ηγέτες τείνουν προς την τελειομανία, που σημαίνει ότι οι εταιρείες θα προτιμήσουν να εφαρμόσουν αυτές τις «τελειομανείς» διαχειριστικές συνήθειες. Αυτό, μπορεί φυσικά να οδηγήσει σε λειτουργική τελειότητα, δικαιοσύνη και πολύ υψηλά επίπεδα επαγγελματικής απόδοσης, όλα εκ των οποίων είναι πολύ θετικά, αλλά δημιουργεί προβλήματα όταν έλθει η σύγκρουση: οι αστραπιαίες επιχειρηματικές αντιδράσεις στις πιέσεις της αγοράς καθώς και στις συνεχείς αλλαγές στις ανάγκες και στρατηγικές των πόροι Πληροφορικής. Με στόχο να εφαρμόσουν αυτό πού «είναι σωστό για τον πελάτη», προβάλλουν και υπερασπίζονται θέσεις που μπορεί να μην είναι πρακτικές σύμφωνα με τις νέες συνθήκες. Επιμένοντας πεισματικά στο πρωτότυπο σχέδιο, οι αλλαγές μοιάζουν στα μάτια τους σαν ανεπιθύμητα εμπόδια στο δρόμο της επιτυχίας.

3. Η παραγωγική υπέρβαση παραμένει άπιαστος στόχος: Παρόλο που υπάρχουν κυρίαρχα προφίλ στη δομή της ομάδας ΙΤ, εν τούτοις είναι πολύ πιο ποικιλόμορφη. Η managerial προσέγγιση του «θα γίνει με τον δικό μου, “σωστό” τρόπο» απλώς είναι δυσλειτουργική σε ένα τέτοιο περιβάλλον και δημιουργεί εντάσεις, ενστάσεις και τριβές. Επομένως, οι IT managers πρέπει να μεταποιήσουν τη συμπεριφορά τους για να αυξήσουν τα επίπεδα παραγωγικότητας και λειτουργικότητας των υπόλοιπων μελών της ομάδας των ΙΤ.

4. Προκατειλημμένες επικοινωνίες: Ο καθένας κουβαλά τις δικές του προκαταλήψεις και έχει το δικό του φίλτρο στην ανάλυση μηνυμάτων, στα συμπεράσματα και στις προθέσεις πίσω από όσα λέγονται. Μερικοί, μάλιστα, έχουν μεγαλύτερο πρόβλημα στο να καταλάβουν ένα μήνυμα, με αποτέλεσμα να δημιουργούνται σημαντικές αντιπαραθέσεις και επιπλοκές στη διαχείριση της επικοινωνίας.

Λύσεις και κατευθύνσεις
Οταν προβάλλουν τον καλύτερό τους εαυτό, οι ΙΤ managers επηρεάζουν και υποκινούν συμπεριφορές σε μια εταιρεία. Για να αποφευχθούν οι κλειστές και αμυντικές συμπεριφορές υπάρχουν κάποιες αρχές και πράξεις πού ενδείκνυται να υιοθετήσουν: 
· Να ανταποκρίνεστε στον πελάτη σας και να πιέζετε τον εαυτό σας να αναλάβει δράση. Εάν πιστεύετε ότι δεν έχετε τις απαραίτητες πληροφορίες για μια ολοκληρωμένη εικόνα, τότε αναζητήστε τες.
· Να είστε ανοιχτοί σε εναλλακτικούς τρόπους ολοκλήρωσης στόχων. Το διαφορετικό δεν είναι απαραιτήτως κακό – ακούστε για να μάθετε και όχι για να καταρρίψετε τις νέες ιδέες με τα δικά σας επιχειρήματα.
· Αναγνωρίστε ότι εσείς και ο συνεργάτης σας έχετε έναν κοινό στόχο. Δείξτε κατανόηση, διάθεση για εκπαίδευση και υπομονή, μοιραστείτε τις πληροφορίες σας προκειμένου να βοηθήσετε τους εταιρικούς σας συνεργάτες να πετύχουν τους στόχους τους.
· Ελιχθείτε έξυπνα μόλις αρχίσουν να εμφανίζονται εριστικές αντιδράσεις ή σχόλια. Αντιμετωπίστε κατά μέτωπο τις άδικες εικασίες και μην επιτρέπετε σε αρνητικά συναισθήματα να σας καταβάλλουν.
· Εξετάστε τις προσδοκίες σας. Εργάζεστε σύμφωνα με τα δικά σας κριτήρια ή του πελάτη σας;
· Να είστε προσεκτικοί με τη γλώσσα του σώματος, όπως το σφιγμένο στόμα, το επίμονο βλέμμα, ο συγκαταβατικός τόνος φωνής και τις ανυπόμονες χειρονομίες.
· Να είστε πρόθυμοι να συμβιβαστείτε, να είστε γενναιόδωροι με τους επαίνους παρά με την κριτική, να είστε καλύτερος ακροατής και εν τέλει, να επιλέγετε τις διαφωνίες σας με σύνεση.