Οι καιροί επιτάσσουν αλλαγή κουλτούρας -ακόμα και στον τρόπο που λειτουργεί η Διεύθυνση Πληροφορικής. Τι και πώς θα πρέπει να αλλάξετε ώστε να μπορείτε να υπερηφανεύεστε για... υπεραποδόσεις;
Ο ρόλος της Πληροφορικής σε πολλές επιχειρήσεις δεν αφορά πλέον την υποστήριξη του business, παρά αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για τη λειτουργία αυτού. Η εξέλιξη αυτή απαιτεί με τη σειρά της μια αλλαγή εστίασης εκ μέρους του ΙΤ: από το κόστος και την εκτέλεση στη συνολική στρατηγική και την αξία. Οι Διευθύνσεις Πληροφορικής που έχουν επιτύχει το παραπάνω το έχουν κάνει μέσα από μία αλλαγή ρόλου και κουλτούρας.
Δε λειτουργούν ως επιμελητής των παγίων που πράττει κατ’ εντολή άλλων, αλλά ως στρατηγικός και προνοητικός υποστηρικτής της επιχειρησιακής αξίας. Αυτή η κουλτούρα απόδοσης και αξίας διασφαλίζει ότι το ανθρώπινο κεφάλαιο του ΙΤ βρίσκεται σε ευθυγράμμιση με τους στρατηγικούς στόχους του και ότι η δουλειά των ανθρώπων του ενθαρρύνεται με την κατάλληλη παρότρυνση. Η αλλαγή κουλτούρας αποτελεί μία δύσκολη και χρονοβόρα διαδικασία. Ωστόσο, η υλοποίησή της είναι τόσο εφικτή όσο και αναγκαία.
Διαδικασίες, εργαλεία και άνθρωποι
O CIO που επιθυμεί να βελτιώσει την απόδοση της Διεύθυνσής του μπορεί να χρησιμοποιήσει το πλαίσιο «άνθρωποι, διαδικασίες, εργαλεία» για να ορίσει τις απαραίτητες αλλαγές. Στον τομέα των διαδικασιών, μπορεί να στραφεί στα πλαίσια Six Sigma, ITIL, COBIT και CMMI. Ως εργαλεία, μπορεί να χρησιμοποιήσει λογισμικό IT operations monitoring, αυτοματοποιημένες σουίτες διασφάλισης ποιότητας και εφαρμογές project portfolio management.
Αυτό που δεν θα πρέπει, όμως, να ξεχάσει είναι το σκέλος των ανθρώπων οι οποίοι και θα κληθούν να εκτελέσουν τις διαδικασίες χρησιμοποιώντας τα εργαλεία που προαναφέρθηκαν. Οι άνθρωποι αυτοί, και η κουλτούρα που τους χαρακτηρίζει, καθορίζουν το βαθμό επιτυχίας της αλλαγής. Αλλωστε, σε πολλαπλές έρευνες της Forrester, οι ερωτηθέντες CIOs κατατάσσουν τη «δημιουργία κουλτούρας απόδοσης και αξίας» στο top 5 των προϋποθέσεων επιτυχίας. Παράλληλα, η προσέλκυση, διατήρηση και ανάπτυξη των στελεχών τους αποτελεί την υπ’ αριθμό ένα έγνοιά τους.
Εχετε «κουλτούρα»;
Εάν η Διεύθυνση Πληροφορικής δεν χαρακτηρίζεται από μία υγιή κουλτούρα, η μακροπρόθεσμη επιτυχία της είναι ανέφικτη. Η υγιής κουλτούρα δεν είναι κάτι που προκύπτει από μόνο του. Οι εργαζόμενοι αποτελούν το ανθρώπινο κεφάλαιο μιας εταιρείας και η αξία αυτού του κεφαλαίου δεν καθορίζεται μόνο από τις δεξιότητες τους, αλλά και από το βαθμό της ευθυγράμμισής τους με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης και το βαθμό της δέσμευσής τους για επιτυχία.
Η κουλτούρα δημιουργεί το περιβάλλον μέσα στο οποίο εργάζονται οι άνθρωποι. Αυτό έχει εκτενή αντίκτυπο για τους εργαζόμενους όσον αφορά την απόδοσή τους και, στη συνέχεια, την παραμονή τους στην επιχείρηση καθώς και την προσέλκυση νέου προσωπικού. Οι CIOs θα πρέπει να αντιλαμβάνονται τη δημιουργία υγιούς κουλτούρας ως μία από τις βασικές τους προτεραιότητες όσον αφορά το management.
Ανθρωποι, μέτρα και σταθμά
Για να αποτιμήσουμε την κουλτούρα μιας Διεύθυνσης, θα πρέπει να θέσουμε κάποια ερωτήματα σχετικά με τη συμπεριφορά των ανθρώπων.
Λειτουργούν προνοητικά; Συνεργάζονται μεταξύ τους; Κάνουν το «κάτι παραπάνω» προκειμένου να ολοκληρωθεί μια υπόθεση; Η δημιουργία της σωστής κουλτούρας αποτελεί συνδυασμό δύο στοιχείων:
1. την τοποθέτηση των σωστών ανθρώπων -εκείνων που αποδέχονται την επιθυμητή κουλτούρα- στη σωστή θέση και
2. τη χρήση των σωστών μετρικών για τη συνεχή ενθάρρυνση της συμπεριφοράς εκείνης που είναι επιθυμητή ως πρότυπο της επιδιωκόμενης κουλτούρας.
Τι «μετράει» τελικά;
Η συμπεριφορά των ανθρώπων μεταβάλλεται ανάλογα με τον τρόπο με τον οποίο αξιολογούνται. Εάν οι CIOs θέλουν να προσανατολίσουν την ομάδα τους προς τις διαδικασίες, δεν μπορούν να αξιολογούν και να επιβραβεύουν το προσωπικό για το πόσο συχνά παρακάμπτει καθιερωμένες διαδικασίες προκειμένου να επισπεύσει το αποτέλεσμα. Αντίστοιχα, αν ο στόχος αφορά μια κουλτούρα όπου προέχει η επιτυχία του business, οι μετρήσεις θα πρέπει να αποτιμούν τον επιχειρησιακό αντίκτυπο -και όχι τις δραστηριότητες του ΙΤ. Με ποιον τρόπο μπορεί ο CIO να προσεγγίσει το παραπάνω;
• Χρησιμοποιώντας τακτικές στρατηγικού σχεδιασμού για τον εντοπισμό των σημαντικότερων μετρικών. Οι επιτυχημένες Διευθύνσεις έχουν, συνήθως, «κάθετη ευθυγράμμιση»: το σύνολό τους, από τον επικεφαλής μέχρι τον τελευταίο βοηθό, κατανοεί τους στρατηγικούς στόχους και το ρόλο του στην εκτέλεση της στρατηγικής. Οι ατομικοί στόχοι και οι ατομικές ανταμοιβές αντικατοπτρίζουν το παραπάνω. Οι μετρικές πηγάζουν απευθείας από αυτούς τους στρατηγικούς στόχους.
• Υιοθετώντας την προσέγγιση των Balanced Scorecards. Πολλές Διευθύνσεις Πληροφορικής έχουν υιοθετήσει το πλαίσιο των Balanced Scorecards για στρατηγικές μετρήσεις. Σύμφωνα με τη λογική των Balanced Scorecards, με βάση τους στρατηγικούς στόχους καθορίζονται οι μετρήσεις που δείχνουν πρόοδο επί αυτών. Οι μετρήσεις αυτές θα πρέπει να είναι συμβατές με την επιθυμητή κουλτούρα και πρακτικές εργασίας. Διασφαλίζοντας την ευθυγράμμιση, οι μετρήσεις θα έχουν συνέπεια και σταθερότητα.
• Με τη διασφάλιση ότι τρέχουν παράλληλα και διαδικασίες διαχείρισης της προσωπικής απόδοσης. Σε κάθε «άσκηση» διαχείρισης αλλαγής, πρέπει να σταματά κανείς κάθε τόσο και να επιβεβαιώνει ότι λαμβάνει τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Αυτό απαιτεί τη διασφάλιση του ότι όλα τα στελέχη ακολουθούν την ίδια διαδικασία για τον καθορισμό των στόχων, τη μέτρηση της απόδοσης και την επιβράβευση των εργαζομένων με τρόπο που ταιριάζει στην επιθυμητή κουλτούρα.
Το ΙΤ «στο τιμόνι» της αλλαγής
Οι CIOs έχουν επίγνωση της ανάγκης για τεχνικές διαχείρισης των οργανωτικών αλλαγών όταν η επιχείρηση διανύει περιόδους μεγάλων αλλαγών -οργανωτικών, περιορισμού προσωπικού ή άλλων. Τρεις είναι οι βασικοί παράγοντες επιτυχίας σχετικών ενεργειών:
• Διασφαλίστε την αποδοχή. Πριν από οτιδήποτε άλλο, ο CIO θα πρέπει να εντοπίσει το ποιος θα τον στηρίξει όσον αφορά την υλοποίηση της αλλαγής καθώς και τα (εσωτερικά ή εξωτερικά) στελέχη που θα τον βοηθήσουν στην προώθησή της.
• Δημιουργήστε την ανάγκη για αλλαγή. Αυτό προϋποθέτει τη δημιουργία ενός οράματος αλλαγής το οποίο θα πρέπει στη συνέχεια να ενστερνιστούν και οι υπόλοιποι. Το όραμα αυτό θα πρέπει να θίγει τα «γιατί» της αλλαγής -συγκεκριμένα, το γιατί δεν είναι δυνατό να συνεχιστεί ο ίδιος τρόπος εργασίας.
• Διασφαλίστε ότι η οργάνωση, οι διαδικασίες και η κουλτούρα ταιριάζουν μεταξύ τους. Ο στόχος της δημιουργίας μιας ευέλικτης και καινοτόμου ομάδας εργασίας θα είναι δυσκολότερο να επιτευχθεί εάν το οργανόγραμμα αποτυπώνει αποκομμένες μεταξύ τους, εξειδικευμένες ομάδες. Παρομοίως, εάν είναι επιθυμητός ο προσανατολισμός προς τις διαδικασίες, τότε η οργανωτική δομή και η κουλτούρα θα πρέπει να τον υποστηρίζουν.
• Επικοινωνείτε το ίδιο μήνυμα, με συνέπεια. Οι CIOs που ξεκινούν μια διαδικασία αλλαγής θα πρέπει να είναι προετοιμασμένοι για εκτενή επικοινωνία προς όλες τις κατευθύνσεις. Αν δεν περάσουν το σωστό μήνυμα, οι εργαζόμενοι μπορεί να χάσουν την εμπιστοσύνη τους στην ηγεσία και να πλήξουν την αισιοδοξία του συνόλου της ομάδας. Θα πρέπει ακόμα να θυμούνται ότι θα χρειαστεί να επαναλάβουν το ίδιο μήνυμα πολλές φορές μέχρι αυτό να «περάσει». Η αρχική αντίσταση είναι δεδομένη.
• Ζητήστε τη δέσμευση. Στο τέλος της προσπάθειας, οι άνθρωποι είναι εκείνοι που θα πρέπει να υιοθετήσουν την αλλαγή. Οι «πρωτεργάτες» της αλλαγής θα πρέπει να την «πουλήσουν» στην ευρύτερη ομάδα. Πάρτε σαν παράδειγμα τον καλό πωλητή που εκμαιεύει αυτό που θέλει να ακούσει και αξιοποιεί τις όποιες αντιρρήσεις σαν ευκαιρία περαιτέρω προώθησης της θέσης του.