Τα τελευταία χρόνια γίνεται πολύς λόγος για το ότι το τμήμα Πληροφορικής θα πρέπει να τυγχάνει ανάλογης διαχείρισης με μια επιχείρηση. Η Gartner προτείνει τρόπους για να επιτευχθεί κάτι τέτοιο, χωρίς να εξοντωθεί το ανθρώπινο δυναμικό του τμήματος ή να εκτιναχθεί στα ύψη ο προϋπολογισμός της εταιρείας.

<‘Σελίδα 1: Βελτίωση των εσωτερικών διαδικασιών του ΙΤ, δνάπτυξη ενός χαρτοφυλακίου υπηρεσιών, διαχείριση απαιτήσεων’>
Ένας απλός ορισμός του «business» είναι «μια εταιρεία που παρέχει αγαθά και υπηρεσίες σε πελάτες». Οι γενικές διαδικασίες που απαιτούνται για να «τρέξει» μια επιχείρηση περιλαμβάνουν:

  • Σχεδιασμό των επιχειρηματικών στόχων
  • Διασφάλιση και διαχείριση επενδύσεων
  • Απόκτηση και διαχείριση πόρων (ανθρώπους, υπηρεσίες και assets)
  • Παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών
  • Προώθηση και πώληση αγαθών ή υπηρεσιών
  • Διαχείριση εισπράξεων και πληρωμών
  • Συμμόρφωση με νομικό πλαίσιο.

Η επιτυχία ορίζεται ως η ικανοποίηση των πελατών και η λειτουργία με τέτοιο τρόπο ώστε η αξία να υπερβαίνει τις δαπάνες. Τα παραδοσιακά τμήματα Πληροφορικής, που λειτουργούν σαν ένα κοστοβόρο κέντρο, δεν καλύπτουν πλήρως τις απαιτήσεις της επιχειρηματικής διαδικασίας.

Ένα αποτελεσματικό τμήμα ΙΤ μπορεί να συγκριθεί με ένα εστιατόριο: διαφημίζει τις υπηρεσίες του, δέχεται κρατήσεις, έχει ένα τιμολογημένο μενού, παίρνει παραγγελίες από τους πελάτες, και έχει επαναλαμβανόμενες διαδικασίες για να παραδίδει αξιόπιστες και ποιοτικές υπηρεσίες

Συγκεκριμένα, μπορεί να δίνουν περιορισμένη προσοχή στους επιχειρηματικούς στόχους, ή την προβολή των υπηρεσιών τους. Και σίγουρα δεν προσελκύουν πελάτες, ή δεν βγάζουν κέρδος, και ενδεχομένως δεν προβάλλουν τα ανταγωνιστικά τους πλεονεκτήματα.

Step by step
Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις μπορούν να ακολουθήσουν μερικά πρακτικά βήματα για να διαχειρίζονται το ΙΤ ως επιχείρηση:

1. Βελτίωση των εσωτερικών διαδικασιών του ΙΤ: όλα τα τμήματα Πληροφορικής μπορούν να επωφεληθούν από την υιοθέτηση των διαδικασιών του ITIL για τις λειτουργίες του τμήματος, καθώς και άλλες μεθοδολογίες για projects. Η αύξηση της ωριμότητας των διαδικασιών είναι ένα αέναο ταξίδι που απαιτεί ξεκάθαρη διακυβέρνηση από τον CIO. Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις έχουν το πλεονέκτημα ότι, εξαιτίας του μικρού αριθμού εργαζομένων, η επικοινωνία είναι πιο απλή. Η πρόκληση είναι ότι, με περιορισμένες πηγές, αυτές οι πρωτοβουλίες βελτίωσης συχνά εκλαμβάνονται σε part time βάση και η εστίαση μπορεί να χαθεί. Ο Διευθυντής Πληροφορικής πρέπει να διασφαλίσει ότι οι προτεραιότητες θα διατηρηθούν.

2. Ανάπτυξη ενός χαρτοφυλακίου υπηρεσιών: δεν είναι αρκετή η προσήλωση στους πελάτες. Οι επιτυχημένες εταιρείες έχουν ένα καθορισμένο σετ προϊόντων και/ή υπηρεσιών που παραδίδουν στους πελάτες σε καθορισμένη τιμή και επίπεδο υπηρεσίας. Ένα αποτελεσματικό τμήμα ΙΤ μπορεί να συγκριθεί με ένα εστιατόριο. Το εστιατόριο διαφημίζει τις υπηρεσίες του, δέχεται κρατήσεις, έχει ένα τιμολογημένο μενού, παίρνει παραγγελίες από τους πελάτες, και έχει επαναλαμβανόμενες διαδικασίες για να παραδίδει αξιόπιστες και ποιοτικές υπηρεσίες. Μερικά εστιατόρια προσφέρουν γρήγορες υπηρεσίες από ένα περιορισμένο μενού, ενώ άλλα προσφέρουν πιο προσωπικές υπηρεσίες.

Ωστόσο, αρκετά τμήματα Πληροφορικής δεν έχουν μενού και προσπαθούν να παραδώσουν οτιδήποτε ζητούν οι πελάτες, παρά τους περιορισμούς σε ικανότητες και πηγές. Οι «συνετές» μικρομεσαίες επιχειρήσεις προσφέρουν περιορισμένο μενού υπηρεσιών, τις οποίες μπορούν να παρέχουν με αξιοπιστία και σε ανταγωνιστική τιμή. Προκειμένου να προσφέρουν επιπρόσθετες υπηρεσίες, στρέφονται σε καλύτερους, από πλευράς προσόντων, εξωτερικούς παρόχους υπηρεσιών.

3. Διαχείριση απαιτήσεων: χωρίς αποτελεσματικές διαδικασίες για να διαχειριστεί τις απαιτήσεις, το τμήμα Πληροφορικής θα αποτύχει στην «εκτέλεση των παραγγελιών». Συνεχίζοντας τον παραλληλισμό με ένα εστιατόριο, αν το ΙΤ δεν μπορεί να παραδώσει αυτό που περιλαμβάνεται στο μενού, θα αποκτήσει μερικούς εξαιρετικά δυσαρεστημένους πελάτες. Η αποτελεσματική διαχείριση απαιτήσεων προϋποθέτει διαδικασίες διακυβέρνησης που α) ιεραρχούν τις αξιώσεις για υπηρεσίες και projects, β) κοστολογούν τις αξιώσεις αυτές βάσει συμφωνημένου επιπέδου υπηρεσιών και γ) βελτιώνουν διαρκώς την κατανομή των διαθέσιμων πόρων.
<‘here’>

<‘Σελίδα 2: Δημιουργία ενοποιημένων ομάδων, διαχείριση δαπανών και απόδοση αξίας, υλοποίηση διαχείρισης πελατειακών σχέσεων, ηγεσία και διακυβέρνηση’>
4. Δημιουργία ενοποιημένων ομάδων: στα τμήματα ΙΤ των μικρομεσαίων επιχειρήσεων δεν υπάρχει χώρος για τεχνολογικά silos. Κάθε εργαζόμενος θα πρέπει να είναι προσηλωμένος στον τελικό στόχο: να παραδίδει αξιόπιστες υπηρεσίες στον πελάτη,για κάθε χαρτοφυλάκιο υπηρεσιών μέσω ενοποιημένων διαδικασιών. Τα συστήματα αναγνώρισης και ανταμοιβής θα πρέπει να βασίζονται στη συνολική απόδοση της ομάδας και όχι σε στιγμιαίους ατομικούς ηρωισμούς. Σημασία δεν έχει η δομή της εταιρείας, αλλά η διαφάνεια των ρόλων και τα κίνητρα που ενθαρρύνουν την ομαδική εργασία.

Η διαχείριση του τμήματος Πληροφορικής σαν να ήταν επιχείρηση σημαίνει ότι χρειάζεται άριστη αντίληψη των πελατειακών απαιτήσεων

5. Διαχείριση δαπανών και απόδοση αξίας: μια επιχειρηματική δραστηριότητα πάντα ξεκινά με μια ξεκάθαρη πρόταση αξίας, αλλά αρκετά τμήματα Πληροφορικής εξακολουθούν να λειτουργούν ως ένα κοστοβόρο κέντρο, χωρίς καμία αντίληψη για τη συνεισφορά που μπορούν να έχουν στην επιχειρηματικότητα. Χωρίς αναγνώριση της συνεισφοράς του ΙΤ στις επιχειρηματικές διαδικασίες και στις μετρικές της εταιρικής απόδοσης, η διαχείριση του ΙΤ μπορεί να αναφέρει μονάχα το κόστος παράδοσης μιας νέας υπηρεσίας. Πρέπει να χρησιμοποιείται ένα σημείο αναφοράς ώστε να αποδεικνύεται ότι οι δαπάνες είναι «λογικές».

Ωστόσο, οι μετρικές της απόδοσης του ΙΤ πρέπει να συνδέονται με τις μετρικές της επιχειρηματικής απόδοσης για να αποδεικνύεται η συνεισφορά του ΙΤ. Η επιχειρηματική αξία του ΙΤ προέρχεται από την ικανότητα του τμήματος να παρέχει στην εταιρεία δυνατότητες για αξιόπιστες διαδικασίες, γρηγορότερες και μικρότερες δαπάνες, έλεγχο των αποθεμάτων, αύξηση των εσόδων, βελτίωση των υπηρεσιών προς τον πελάτη και παροχή πληροφοριών για καλύτερες αποφάσεις.

6. Υλοποίηση Διαχείρισης Πελατειακών Σχέσεων: η διαχείριση του τμήματος Πληροφορικής σαν να ήταν επιχείρηση σημαίνει ότι χρειάζεται άριστη αντίληψη των πελατειακών απαιτήσεων και «χτίσιμο» σχέσεων εμπιστοσύνης. Αυτό πρέπει να συμβεί σε δύο επίπεδα: α) οι χρήστες των υπηρεσιών του ΙΤ έχουν εμπιστοσύνη στην αξιοπιστία και την ποιότητα των υπηρεσιών και της υποστήριξης και β) οι business managers κατανοούν και σέβονται τη συνεισφορά του ΙΤ στην επιχειρηματική επιτυχία και προσκαλούν το ΙΤ να συμμετάσχει σε επιχειρηματικά meetings. Ο ρόλος είναι παρόμοιος με εκείνον του εξωτερικού παρόχου που τηλεφωνεί κατά τακτά χρονικά διαστήματα αναζητώντας ευκαιρία, όχι μόνο για πρόσθετες πωλήσεις, αλλά και για να διευθετήσει οποιαδήποτε εκκρεμότητα.

Στα τμήματα Πληροφορικής των μικρομεσαίων επιχειρήσεων η πρόκληση έγκειται στο ότι, αν και είναι συχνά δύσκολο να δημιουργηθούν θέσεις πλήρους απασχόλησης, πρέπει να βρεθεί χρόνος για να δομηθούν οι σχέσεις. Ένας Διευθυντής Πληροφορικής δεν μπορεί να τα κάνει όλα και έτσι, κάθε μέλος του τμήματος ΙΤ που έρχεται σε επαφή με τους επιχειρηματικούς πελάτες, πρέπει να εκπαιδευτεί και να ενθαρρύνεται να δημιουργήσει άριστες πελατειακές σχέσεις. Οι ΙΤ managers πρέπει επίσης να μοιράζονται το φόρτο εργασίας με τους CIOs ώστε να συναναστρέφονται τους business managers σε ένα πιο στρατηγικό επίπεδο.

7. Ηγεσία και διακυβέρνηση: Ο Διευθυντής Πληροφορικής των μικρομεσαίων επιχειρήσεων παίζει έναν κρίσιμο ρόλο στο να δημιουργήσει το όραμα του ΙΤ και να εγκαθιδρύσει ξεκάθαρες πολιτικές και αποφάσεις στο εργασιακό πλαίσιο. Το ΙΤ υπάρχει για να δίνει αξία στην επιχείρηση και ο CIO πρέπει να συνεργάζεται με τους επικεφαλής του business και να μεταφέρει στα στελέχη του τμήματός του τους ξεκάθαρους στόχους  της εταιρείας και τον δρόμο προς την υλοποίησή τους. Η ξεκάθαρη διακυβέρνηση του ΙΤ θα εξασφαλίσει ότι το τμήμα Πληροφορικής θα ασχοληθεί με τα σωστά πράγματα.

Οι διαδικασίες διακυβέρνησης συχνά βοηθούν στη μετρίαση των εντάσεων με το να συμβιβάζουν καταστάσεις, να προωθούν τη συμφωνία και να δίνουν λύσεις σε αντικρουόμενες προτεραιότητες. Η δημιουργία μιας αποτελεσματικής στρατηγικής ΙΤ δεν είναι κάτι που μπορεί να γίνει μόνο στους κόλπους του τμήματος. Τα αποτελεσματικά ΙΤ σχέδια έχουν διαύγεια στόχων, όραμα που περιγράφει λεπτομερώς πώς η εταιρεία θα ωφεληθεί από τη διεύρυνση του ΙΤ και έναν χάρτη που θα οδηγήσει την εταιρεία από το υφιστάμενο περιβάλλον στο επιθυμητό μελλοντικό.
<‘here’>