Το τεχνολογικό ταλέντο είναι δύσκολο να βρεθεί. Ωστόσο, μπορούμε να μάθουμε πολλά από τον τρόπο που οι μεγάλοι οργανισμοί IT αναπτύσσουν, διατηρούν και προσλαμβάνουν ταλαντούχους ανθρώπους.
Πηγή: McKinsey, Επιμέλεια: Ελένη Χρυσαφοπούλου
Πρόσφατα, ο CIO μίας ταχύτατα αναπτυσσόμενης και καινοτόμου εταιρείας δήλωσε πως η μεγαλύτερη δυσκολία που αντιμετωπίζει είναι η εύρεση ταλέντων. Τόνισε ότι έψαχνε για ανώτερα στελέχη χωρίς να τον νοιάζει και τόσο αν είναι «αξιόλογα» ή όχι, αφού, όπως είπε, έπαψε να ψάχνει για τους …καλούς πριν πολύ καιρό και συμβιβάστηκε με τους μέτριους. Ακόμη και με τα τωρινά ποσοστά ανεργίας, που σε πολλές χώρες φτάνουν το 10%, ένας μεγάλος αριθμός CIO και CTO δυσκολεύονται να βρουν και να κρατήσουν τα ταλέντα που χρειάζονται, όχι μόνο για να κερδίσουν από μία επένδυση, αλλά και για να αναλάβουν τις καθημερινές εργασίες της Διεύθυνσης Πληροφορικής με την απαραίτητη ποιότητα, ασφάλεια και αποδοτικότητα. Επιπλέον, δυσκολεύονται ακόμη και να «εκμεταλλευτούν» τα τεχνολογικά προικισμένα άτομα που,ήδη, έχουν στις εταιρείες τους.
Ενώ το προσωπικό τους διαθέτει άφθονες δεξιότητες στον τομέα του IT, συνήθως υπάρχει έλλειψη ανθρώπων που θα μπορούσαν να επιλύσουν δύσκολα προβλήματα τα οποία αφορούν περισσότερους από έναν τεχνολογικό τομέα και εμπλέκουν τους managers σε τομείς όπως είναι η τεχνολογική καινοτομία. Ενδιαφέρον παρουσιάζει το γεγονός, ότι οι εταιρείες που παράγουν τεχνολογία έχουν τα ίδια προβλήματα αξιοποίησης-εξεύρεσης ταλέντων με αυτές που δεν παράγουν τεχνολογία. Και αυτό είναι ένα σημαντικό θέμα για τους διοικούντες στη Διεύθυνση Πληροφορικής μιας εταιρείας. Ευτυχώς, τα γεγονότα αποδεικνύουν ότι σε μεγάλους οργανισμούς IT οι διοικούντες ελέγχουν ένα μεγάλο αριθμό σημαντικών μοχλών ανάπτυξης, διατήρησης και πρόσληψης ταλέντων. Η ενσωμάτωση νέων τεχνολογικών ταλέντων σε έναν οργανισμό τεχνολογίας (ή οποιονδήποτε άλλο οργανισμό) κοστίζει, ενώ είναι μια χρονοβόρα και επικίνδυνη διαδικασία, κυρίως σε διευθυντικό επίπεδο.
Ο έλεγχος των υποψηφίων, η διεξαγωγή συνεντεύξεων, η διαπραγμάτευση των όρων εργασίας και η προσαρμογή ενός καινούργιου εργαζόμενου στο νέο του ρόλο μπορεί να διαρκέσει μέχρι και έξι μήνες, ακόμη και για έναν manager μεσαίου επιπέδου. Επομένως, επιτακτική ανάγκη είναι η ανάπτυξη και η διατήρηση των ταλαντούχων ανθρώπων που, ήδη, διαθέτει ένας οργανισμός. Επιπλέον των παραδοσιακών μέσων διαχείρισης του προσωπικού (ανταγωνιστικές αποζημιώσεις, bonus, αποτελεσματική καθοδήγηση, κ.α.) βρέθηκε ότι οι μεγάλοι οργανισμοί υιοθετούν μία σειρά άλλων προσεγγίσεων για να αναπτύξουν και να διατηρήσουν τα τεχνολογικά προικισμένα άτομα που διαθέτουν στο δυναμικό τους.
>Rotation. Σε πολλούς τεχνολογικούς οργανισμούς η επαγγελματική πορεία είναι, σχετικά, «παραδοσιακή». Ενας νέος εργαζόμενος ξεκινάει από συγκεκριμένη θέση κι έπειτα προχωράει στην ανάληψη ρόλων υψηλότερης ευθύνης, επιδεικνύοντας έναν συνδυασμό τεχνολογικής εμπειρίας και επιχειρησιακής ικανότητας. Αν και αυτή η πορεία έχει τα πλεονεκτήματά της, «προωθεί» ταυτόχρονα την περιορισμένη εξειδίκευση που αργότερα μπορεί να οδηγήσει σε επαγγελματική στασιμότητα. Γι’αυτό το λόγο κάποιοι οργανισμοί IT υιοθετούν το rotation των ανθρώπων που ξεχωρίζουν για τις τεχνολογικές τους ικανότητες με σκοπό να τους προετοιμάσουν, ώστε να μπορούν ευκολότερα να επιλύσουν πολύπλευρα προβλήματα που επεκτείνονται σε πολλούς τομείς ενός οργανισμού IT.
>Κάντε την εκπαίδευση λιγότερο τεχνική. Πολλοί τεχνολογικοί οργανισμοί παρέχουν υψηλής ποιότητας εκπαίδευση σε τεχνικά θέματα, όπως είναι η διαχείριση των requirements, ο σχεδιασμός databases και ο προγραμματισμός σε μία σειρά γλωσσών. Ανεξάρτητα με το πόσο σημαντικά είναι αυτά τα προσόντα, κάποιοι οργανισμοί πειραματίζονται επιπρόσθετα με νέες μεθόδους εκπαίδευσης. Η παροχή εκπαίδευσης που βοηθάει το τεχνολογικό προσωπικό να κατανοήσει τη λειτουργία της επιχείρησης κάνει την αξία της τεχνολογίας πιο απτή και παρέχει ένα ανεκτίμητο πλαίσιο αλληλεπίδρασης με διευθυντές εκτός τεχνολογικού τομέα. Αυτή η εκπαίδευση μπορεί να αναφέρεται στους πελάτες, τα προϊόντα, τις στρατηγικές, αλλά και τη θέση της εταιρείας στην αγορά, καθώς και τις λειτουργίες της.
>Επιδιώξτε τη άμεση έκθεση. Πολλοί τεχνολογικοί οργανισμοί έχουν βρει ότι η απευθείας συνεργασία με υψηλά ιστάμενα στελέχη είναι αναντικατάστατο κίνητρο για το προσωπικό υψηλών αποδόσεων. Οπως τόνισε ανώτατος διοικητικός υπάλληλος κορυφαίου χρηματοπιστωτικού ιδρύματος, δεν παρουσιάζει ποτέ στο διοικητικό συμβούλιο στοιχεία για την ασφάλεια του πληροφοριακού συστήματος. Αντίθετα, φροντίζει ώστε ο επικεφαλής ασφαλείας να έχει συχνά την ευκαιρία να επικοινωνήσει απευθείας με το διοικητικό συμβούλιο και την εκτελεστική επιτροπή.
>Υποστηρίξτε το πάθος για την τεχνολογία. Οι καλύτεροι του τεχνολογικού τομέα συνήθως έχουν πάθος με την τεχνολογία και ενθουσιάζονται με την πιθανότητα να χρησιμοποιήσουν καινοτομίες για την επίλυση προβλημάτων. Εστιάζοντας στην ιεραρχική διαχείριση των IT projects, η προσωπική καινοτομία και ο πειραματισμός αποθαρρύνονται ή χάνονται. Μία εταιρεία παροχής υπηρεσιών Web βοηθάει, για παράδειγμα, τους μηχανικούς της να «επανέλθουν» μετά από ένα μεγάλο και κουραστικό project, επιτρέποντάς τους για ένα διάστημα να ασχοληθούν με ένα project που οι ίδιοι επιθυμούν.
>Ενθαρρύνετε τη συμμετοχή σε τεχνολογικές κοινότητες. Η τεχνολογία αποτελεί μία «κοινωνία» που επεκτείνεται πέρα από την εταιρεία ή τον οργανισμό. Αρκετές από τις μεγαλύτερες τεχνολογικές εταιρείες του κόσμου δίνουν χρόνο στα πιο προικισμένα τεχνολογικά στελέχη τους ώστε να συμμετέχουν, για παράδειγμα, σε επιτροπές πιστοποίησης βιομηχανικών προτύπων, επιτρέποντας τους να επεκτείνουν τους ορίζοντές τους και βοηθώντας τους, έτσι, ώστε να έρθουν πιο κοντά με την ευρύτερη τεχνολογική κοινότητα.
>Πρόσληψη νέων ταλέντων. Η ανάπτυξη και η διατήρηση υπαρχόντων ταλέντων είναι σημαντική αλλά δεν επαρκεί. Κάποιες δεξιότητες και ικανότητες που χρειάζονται σε βασικούς ρόλους μπορεί να μην είναι διαθέσιμες εσωτερικά, ενώ πάντα υπάρχουν ευκαιρίες για τροφοδοσία με νέα ταλέντα από έξω. Το «νέο αίμα» φέρνει νέες ιδέες και απόψεις. Να έχετε πάντα κατά νου, ότι η αναζήτηση ταλέντων εκτός του οργανισμού είναι επίσης σημαντική. Φυσικά, η πρόσληψη είναι απαραίτητη, αλλά υπάρχουν και άλλες ενέργειες στις οποίες μπορούν να προβούν οι οργανισμοί που θα ήταν ιδιαίτερα χρήσιμες.
>«Αγοράστε» ολόκληρες ομάδες όπου είναι εφικτό. Πολλές εταιρείες χρησιμοποιούν την τακτική των εξαγορών και ενσωμάτωσης ολόκληρων ομάδων εργαζομένων. Μια τέτοια τακτική μπορεί να οδηγήσει σε μια πιο άμεση και ταχύτερη απόκτηση τεχνολογικών ταλέντων.
>Επαναπροσδιορίστε τα location strategies όπου είναι απαραίτητο. Αρκετοί μεγάλοι οργανισμοί IT δημιούργησαν τεράστια αξία την τελευταία δεκαετία μεταφέροντας τις υποδομές τους σε τοποθεσίες χαμηλότερου κόστους. Πλέον οι μεγάλες τεχνολογικές εταιρείες έχουν αναθεωρήσει τις στρατηγικές εύρεσης θέσεων κατά τέτοιο τρόπο, ώστε να διευκολύνουν την προσέλκυση νέων ταλέντων. Ετσι επιλέγουν τοποθεσίες που βρίσκονται σε κεντρικά σημεία ή κοντά σε πανεπιστήμια, προσελκύοντας ανθρώπους με σημαντικά προσόντα και ικανότητες.
>Φτιάξτε τους καλύτερους… αθλητές. Η σύνθετη τεχνολογία απαιτεί εκατοντάδες εξειδικευμένες δεξιότητες, αφού οι ανάγκες μεταβάλλονται με γρήγορους ρυθμούς. Σήμερα τα customers analytics και το enterprise mobility μπορεί να αποτελούν τις κύριες τάσεις, ενώ άλλα ζητήματα μπορεί να είναι πιο κρίσιμα σε κάποια χρόνια. Οπως και να’χει, τα τεχνολογικά ταλέντα πρέπει να αποκτούν γρήγορα νέες δεξιότητες κι έτσι κάποιοι οργανισμοί IT έχουν επικεντρωθεί στο να βρουν ειδικούς στην επίλυση προβλημάτων και στην επικοινωνία, με την προσδοκία να αποκτήσουν όσο γίνεται γρηγορότερα τις δεξιότητες που απαιτούνται για ένα συγκεκριμένο ρόλο.
>Εκμεταλλευτείτε το δίκτυο γνωριμιών. Το ταλέντο προσελκύει ταλέντα, ειδικά όσον αφορά στον τεχνολογικό τομέα. Η επένδυση σε υψηλού επιπέδου προσλήψεις, πιθανόν από ασυνήθιστες πηγές (για παράδειγμα, πρόσληψη ανθρώπων με τεχνολογικά ταλέντα και με επιχειρηματικό ρόλο σε μια εταιρεία IT), μπορεί να δημιουργήσει έντονη κινητικότητα στο τμήμα προσλήψεων. Μία εταιρεία προσέλαβε έναν έμπειρο CTO κι ένα ανώτερο διευθυντικό στέλεχος διαχείρισης προϊόντων λογισμικού από μια επιτυχημένη εταιρεία του Internet. Οταν τέτοια στελέχη έρχονται σε μία εταιρεία, οι recruiters δουλεύουν στενά μαζί τους, «ψάχνοντας» στο επαγγελματικό τους δίκτυο για εύρεση επιπλέον υποψηφίων και χρησιμοποιώντας τη φήμη τους ως selling point.