Οι περιορισμοί που αντιμετωπίζουν οι CIOs των τμημάτων ΙΤ στις μεσαίες επιχειρήσεις είναι μεγάλες, αλλά με τη σωστή διαχείριση μπορούν να φέρουν κέρδη και άριστη συνεργασία.

Οι CIOs των μικρομεσαίων επιχειρήσεων (MΜΕ) αντιμετωπίζουν λίγο-ως-πολύ τις ίδιες προκλήσεις με τους CIOs σε μεγαλύτερες εταιρείες, παρόλο που δεν έχουν τους αντίστοιχους πόρους και δυνατότητες. Η ικανότητά τους να σκέπτονται πέρα από την παρούσα στιγμή, όσον αφορά τη στρατηγική και το επιχειρηματικό τους μοντέλο, επίσης περιορίζεται από την ανάγκη να ξοδέψουν πολλή φαιά ουσία απλώς και μόνο για να συνεχίσουν να «τρέχουν» τα συστήματά τους και η υποδομή τους να παραμένει up-to-date.

Οι περισσότεροι CIOs αντιλαμβάνονται ότι δεν είναι αυτό το κλειδί της επιτυχίας και αναγνωρίζουν ότι πρέπει να επανεξετάσουν το παραδοσιακό μοντέλο των λειτουργιών IT. Το οικονομικό κλίμα που επικρατεί έχει εντείνει αυτές τις αδυναμίες, καθώς έχει ζητηθεί από τους CIOs να παγώσουν τις προσλήψεις και να περικόψουν τη χρήση εξωτερικών πόρων. Ωστόσο, όπως πολλοί έχουν παρατηρήσει, οι κρίσεις συχνά φέρνουν ευκαιρίες. Οι CIOs των ΜΜΕ που αναγνωρίζουν την ανάγκη να αλλάξουν τις μεθόδους τους, θα αρπάξουν την ευκαιρία επανεξέτασης της οργανωτικής και λειτουργικής τους τακτικής για να βγουν νικητές μετά την κρίση.

Οι προκλήσεις των CIOs σε μεσαίες επιχειρήσεις
Παρόλο που κάθε CIO έχει να αντιμετωπίσει προκλήσεις, αυτοί των ΜΜΕ συχνά αναφέρουν ότι ξοδεύουν το μεγαλύτερο μέρος του εργασιακού τους χρόνου στις κοινές, καθημερινές επαγγελματικές ευθύνες, αντί να συνεργάζονται με την επιχείρηση. Αν και αναγνωρίζουν ότι ο ρόλος τους ως τεχνολογικού ηγέτη είναι υψίστης σημασίας, δεν αντιλαμβάνονται τον επιχειρηματικό τους ρόλο – κάτι πολύ πιο σημαντικό μακροπρόθεσμα. Παρόλο που συνήθως έχουν απ’ ευθείας πρόσβαση στον CEO, οι περισσότεροι άνθρωποι του IT ακόμη πιστεύουν ότι τα υπόλοιπα εταιρικά μέλη τους θεωρούν ως άτομα που λύνουν τεχνικά προβλήματα – αντί ως άνθρωπο με στρατηγικό ρόλο στην επιχείρηση.

Λειτουργικό στυλ
Στις ώριμες επιχειρήσεις, οι CIOs δουλεύουν σκληρά για να προετοιμαστούν για αλλαγές και για να οργανώνουν τα τμήματα πιο αποτελεσματικά. Στις ΜΜΕ αυτό αποτελεί πρόκληση καθώς έχουν λιγότερους πόρους για να αφιερώσουν στις καθημερινές διαδικασίες. Η ελλιπής διαχείριση των υπηρεσιών συχνά οδηγεί σε περιπτώσεις κρίσεων οπού όλοι σπεύδουν να λύσουν κάποιο πρόβλημα, εγκαταλείποντας έτσι άλλες εργασίες, ενώ οι πόροι συχνά μετατίθενται αλλού, αν αυτό κριθεί επείγον. Πολλοί CIOs σε ΜΜΕ αναφέρουν ότι βρίσκονται μονίμως σε κατάσταση «αντίδρασης» και ότι αναρωτιούνται ποια καινούργια προβλήματα και προκλήσεις μπορεί να φέρει η κάθε νέα ημέρα ή ώρα. Το συχνότερο αποτέλεσμα είναι ότι συνεχίζουν να ξοδεύουν μεγαλύτερους πόρους μόνο και μόνο για να λυθούν επείγοντα προβλήματα.

Η ώρα της στρατηγικής
Στο επίκεντρο ενός επιτυχημένου τμήματος ΙΤ, βρίσκεται η εύρεση του απαιτούμενου χρόνου για να ενώσουν τις στρατηγικές τους τα τμήματα IT και business. Ερευνες έχουν αποδείξει ότι ακόμη και οι ώριμες επιχειρήσεις συχνά αποτυγχάνουν στο να αφιερώσουν τον επαρκή χρόνο και χρήμα στην εν λόγω διαδικασία. Για παράδειγμα, ενώ η ομάδα ΙΤ μπορεί να έχει όρεξη να βοηθήσει στο σχεδιασμό και στις εκτιμήσεις, έχει πολύ μικρή εμπειρία στις επιχειρηματικές συνεργασίες ή στο να έχει άποψη ως προς τους τρόπους που μπορεί να επηρεάσει την επιχειρηματική στρατηγική. Ως αποτέλεσμα, απλώς διαιωνίζεται το πρόβλημα του CIO, όσον αφορά στις σημαντικές επενδυτικές αποφάσεις που πρέπει να πάρει.

Προκλήσεις στους πόρους
Σύμφωνα με την έρευνα της Gartner, οι CIOs σε εταιρείες με συνολικό τζίρο μικρότερο του ενός δισ. δολ., έχουν το ίδιο εύρος λειτουργιών όσο και οι μεγαλύτερες εταιρείες. Παρόλο που έχουν ανάλογες ευθύνες και δραστηριότητες, δεν μπορούν να αφοσιωθούν σε αυτές σε βάθος. Αυτό οδηγεί σε μια ομάδα προσωπικού που αναλαμβάνει πολλαπλούς ρόλους. Οι μεσαίου μεγέθους εταιρείες, συνήθως καταλήγουν με ευέλικτους ανθρώπους ΙΤ, αλλά τους λείπουν οι ειδικευμένοι -αυτοί πού θα μπορούσαν να προσφέρουν μεγαλύτερη επιχειρηματική διαφοροποίηση.

Υψηλό σχετικό κόστος
Το μικρό μέγεθος μιας εταιρείας δεν μεταφράζεται απαραιτήτως και σε μικρά έξοδα. Η έρευνα αποκαλύπτει ότι οι ΜΜΕ έχουν τις ίδιες ποσότητες επενδύσεων όσο οι μεγάλες εταιρείες όσον αφορά τα έξοδα ΙΤ, καθώς και όσον αφορά τα επενδυτικά κόστη. Στην ουσία, οι μεγαλύτερες εταιρείες είναι πιο πιθανό να πετύχουν μικρότερα έξοδα.

Ο ρόλος του τμήματος ΙΤ ωριμάζει
Διακρίνεται πλέον και μια σχεδόν επιθετική κίνηση των εταιρειών ΙΤ να εξελιχθούν σε διαδικαστικούς οργανισμούς. Πιο συγκεκριμένα, απομακρύνονται από τις ομάδες που επιμένουν στα συστήματα ή τις λειτουργίες και προτιμούν να δομούνται γύρω από επιχειρηματικές διαδικασίες. Στις ΜΜΕ αυτό είναι αρκετά δύσκολο γιατί το junior προσωπικό και οι ομάδες εφαρμογών έχουν μάθει να λειτουργούν σύμφωνα με ένα συγκεκριμένο σύστημα, αντί να κατανοούν τους τρόπους που οι επιχειρηματικές διαδικασίες συνδυάζονται με πλείστα συστήματα ΙΤ.

Ελλιπής έμφαση στην καινοτομία
Τα τμήματα ΙΤ που δίνουν έμφαση στις διαδικασίες δομής θα αυξηθούν, και θα έχουν καλό λόγο. Δυστυχώς, όμως, τα περισσότερα τμήματα ΙΤ των ΜΜΕ δεν έχουν αρκετά μεγάλες ανάγκες για να εισχωρήσουν σε μια διαδικαστική δομή. Στην προσπάθειά τους να το κάνουν, ίσως ανακαλύψουν ότι τους λείπουν κάποιες επαγγελματικές ικανότητες, όπως η επαρκής εμπειρία στη χρήση των διαδικαστικών εργαλείων, και η βαθιά γνώση των επιχειρηματικών διαδικασιών. Επιπλέον, δεν είναι διατεθειμένοι να επωμιστούν τα έξτρα κόστη πού σχετίζονται με τη μετάβαση από ένα τμήμα που είναι λειτουργικά ευθυγραμμισμένο, σε ένα που βασίζεται στις διαδικασίες.

Καθορίζοντας του παράγοντες αλλαγής
Πολλές από τις προτάσεις απαιτούν τον επαναπροσδιορισμό του ρόλου του τμήματος ΙΤ. Εάν οι CIOs των ΜΜΕ συνεχίσουν να ανταποκρίνονται αντιδραστικά σε αυτές τις ανάγκες των επιχειρηματικών τους συνεργατών, θα παραμείνουν για πάντα παγιδευμένοι σε ένα καταστροφικό στρόβιλο αυξημένων εξόδων για μικρή, ή ανύπαρκτη, αξία. Οπως σημειώνει η έρευνα της Gartner, προκειμένου να βελτιώσουν την αξία του τμήματος, οι CIOs των ΜΜΕ πρέπει να ξεκαθαρίσουν τα ακόλουθα ζητήματα με την ομάδα τους, καθώς και με τον CEO:

1. Να ανακαλύψουν ευκαιρίες για καλύτερες συνεργασίες ανάμεσα στα τμήματα. Οι μεσαίες επιχειρήσεις αργούν να προσέξουν τις ομοιότητες ανάμεσα στα τμήματα. Επικεντρώνονται στις επιχειρηματικές μονάδες, αλλά αποτυγχάνουν να συσσωρεύσουν υποστήριξη – που έχουν ένα ευρύτερο επιχειρηματικό πλεονέκτημα. Εάν κάνουν τη μετάβαση προς ένα ευρύτερο επιχειρηματικό πνεύμα νωρίτερα, θα έχουν τη δυνατότητα μείωσης των εξόδων καθώς και δημιουργίας νέων ευκαιριών.

2. Από την ατομική μονάδα στη συλλογική εστία ικανοτήτων. Οι CIOs των ΜΜΕ συχνά δομούν τους πόρους τους έτσι ώστε να είναι ευθυγραμμισμένοι με κάθε λειτουργιά ή επιχειρηματική μονάδα. Αυτό αυξάνει τις συνολικές επενδύσεις σε υπαλληλικό προσωπικό, δεσμεύει την ικανότητά τους να κινούν τους πόρους σε σημεία ανάγκης, και συχνά φέρει ως αποτέλεσμα μια έλλειψη ευθυγράμμισης ανάμεσα στις ανάγκες και τη διαθεσιμότητα πόρων. Είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τους ηγέτες επιχειρηματικών μονάδων να προσεγγίσουν τα τμήματά τους σύμφωνα με τις ικανότητες και πλεονεκτήματα του κάθε ανθρώπου ΙΤ. 

3. Χρόνος για τη σωστή διακυβέρνηση του τμήματος ΙΤ και τον έλεγχο του budget. Ενώ οι επιχειρηματικοί ηγέτες θέλουν να ελέγχουν τις επενδύσεις του τμήματος ΙΤ, η μετάβαση σε μια πιο κεντρική διαδικασία budgeting και διακυβέρνησης θα επέφερε έσοδα. Εάν δοθεί η απαραίτητη προσοχή στις σωστές επενδύσεις, θα μειωθούν οι κακές επενδύσεις. Για να πετύχουν το παραπάνω, θα πρέπει να αναθέσουν τις μεγάλες πρωτοβουλίες σε έναν πραγματικό «ειδικό» των projects.