Τα ανώτερα στελέχη εκτιμούν ένα απλό χαρακτηριστικό: την προβλεψιμότητα. Ανεξάρτητα με το αν επικοινωνούν αυτήν την αξία ξεκάθαρα ή όχι ίσως είναι και πιο σημαντική ακόμα και από το κόστος

Η εμπιστοσύνη προκύπτει από τη διαισθητική πεποίθηση ότι τα πράγματα είναι υπό έλεγχο. Το management έχει ως «αποστολή» να αντιμετωπίζει προβλήματα και να λαμβάνει αποφάσεις με βάση ακριβείς πληροφορίες. Για αυτό προκαλείται τεράστια σύγχυση όταν κάποια τμήματα, συμπεριλαμβανομένου και του ΙΤ, παρουσιάζουν ανακρίβειες της τελευταίας στιγμής, καθιστώντας το management αδύναμο να ελέγξει το αποτέλεσμα. Αρκετά τμήματα Πληροφορικής καταμετρούν την κατάσταση, την ποιότητα, το κόστος, την προσπάθεια κ.α., αλλά δεν καταμετρούν την προβλεψιμότητα, αν και θα έπρεπε.

Μέτρηση προβλεψιμότητας
Το ΙΤ θα πρέπει να προσαρμόσει ορισμένες κρίσιμες μετρικές και σχετικές συμπεριφορές για να ενθαρρύνει και να προάγει την προβλεψιμότητα με τους εξής τρόπους:

1) Δημιουργία κουλτούρας για αποτίμηση. Πρέπει να αξιώνεται από όλα τα στελέχη του τμήματος Πληροφορικής να αποτιμούν την προσπάθεια που χρειάζεται για κάθε τους δραστηριότητα και μετά να μετράται το πραγματικό αποτέλεσμα. Ενδέχεται να προκύψουν ακραίες αποκλίσεις, οι οποίες θα πρέπει να συζητηθούν χωρίς να προκληθούν φασαρίες.

Για παράδειγμα, αν ένα στέλεχος υπερβεί κατά 200% την εκτίμησή του δεν θα πρέπει να τύχει επίπληξης αλλά το συμβάν θα πρέπει να χρησιμοποιηθεί ως διδακτικό αντικείμενο. Οι Διευθυντές Πληροφορικής θα πρέπει να το ξεδιαλύνουν τι δεν έγινε σωστά και να εκπαιδεύσουν το στέλεχος ώστε να βελτιωθεί την επόμενη φορά. Χωρίς αυτή τη μαθησιακή κουλτούρα η προβλεψιμότητα απομακρύνεται από τους κόλπους του ΙΤ.

2) Ανταμοιβή για την ανάδειξη των προβλημάτων. Δεν είναι σπάνιο φαινόμενο τα προβλήματα να «θάβονται» για να μην προκληθούν τριβές. Είναι κρίσιμη η δημιουργία μιας ομάδας που συνεργάζεται για να αναγνωρίσει εγκαίρως και να αντιμετωπίσει εκκρεμή θέματα. Οι τελευταίας στιγμής επιπλοκές θα μειωθούν και η προβλεψιμότητα θα βελτιώσει τα μετρήσιμα αποτελέσματα.

3) Απόρριψη εξαιρετικά μακροπρόθεσμων projects που εξαιτίας του μακρινού χρονικού ορίζοντα αποκλείουν οποιαδήποτε προσπάθεια πρόβλεψης. Δεν πρέπει να αποτιμάται η απαιτούμενη προσπάθεια για να αναπτυχθεί ένα σύστημα όταν οι απαιτήσεις δεν είναι ξεκάθαρες. Σε αυτές τις περιπτώσεις το project πρέπει να χωριστεί σε φάσεις, ώστε η προσπάθεια και τα αποτελέσματα για κάθε μία από αυτές να είναι προβλέψιμα.

4) Δεν πρέπει να επιτρέπεται στα ανώτερα στελέχη να πιέζουν για εκτιμήσεις projects από πολύ νωρίς. Είναι ένας σχεδόν βέβαιος τρόπος να φανεί ένα στέλεχος της Πληροφορικής αποτυχημένο και η απόδοσή του απρόβλεπτη.

5) Η αβεβαιότητα δεν μεταφράζεται σε αποτυχία. Είναι μια ένδειξη επαφής με την πραγματικότητα. Η ανάπτυξη ενός λογισμικού είναι μια «διατομή» καλλιτεχνικής δημιουργικότητας και κατασκευής. Δεν υπάρχουν δύο projects που να είναι ακριβώς τα ίδια, για αυτό και υπάρχει μεγάλη ποικιλία στα επίπεδα της προσπάθειας που απαιτείται.

Η παρουσίαση ενός project και των απαραίτητων ωρών για την υλοποίησή του δεν πρέπει να παρακάμπτει απρόβλεπτα προβλήματα και αναπροσαρμογές χρόνου. Η παρουσίαση ενός χρονοδιαγράμματος με «σφιχτούς» χρόνους δημιουργεί αυξημένες προσδοκίες, οι οποίες είναι σχεδόν ακατόρθωτο να επιτευχθούν.

Αν μπορούν να «τρέξουν» ΙΤ projects ταυτόχρονα με απόκλιση 15-20% του προβλεπόμενου χρόνου, τότε η προβλεψιμότητα θεωρείται επιτυχής. Η προβλεψιμότητα είναι κρίσιμος συναισθηματικός παράγοντας που τροφοδοτεί την αυτοπεποίθηση. Ο στόχος είναι η δημιουργία και η ενίσχυση μιας κουλτούρας ειδικών που τα προσόντα τους σε επίπεδο αποτίμησης και πρόβλεψης διαρκώς βελτιώνονται και ανταμείβονται αναλόγως. Με αυτό τον τρόπο τα ετήσια budgets και σχέδια θα βελτιωθούν και η εκτίμηση της διοίκησης της εταιρείας για το τμήμα Πληροφορικής θα ενισχυθεί.