Μήπως φοβάστε το μεγάλο “μπαμ”;

<‘Σελίδα 1: Οι απειλές και οι κίνδυνοι που απειλούν το σύστημα της Πληροφορικής αλλά και της ίδιας της επιχειρηματικότητας’>
Αν και οι τράπεζες ισχυρίζονται ότι αντιμετωπίζουν με τη δέουσα προσοχή τους κινδύνους του τμήματος Πληροφορικής, πολύ συχνά η διαχείριση κινδύνων του ΙΤ έχει κενά και αδυναμίες, εξαιτίας της έλλειψης ολιστικής αντίληψης επί του θέματος. Ενα αποτελεσματικό ΙΤ risk management απαιτεί συνολική προσέγγιση και περιλαμβάνει τους εξής τομείς: ασφάλεια, διαθεσιμότητα, απόδοση και συμμόρφωση. Απαιτεί ένα πρόγραμμα διαχείρισης ρίσκου-κινδύνων που υπακούει σε ένα εγκεκριμένο μοντέλο και φυσικά λαμβάνει υπόψη την κουλτούρα και την συνολική πολιτική του κάθε οργανισμού.

Ενα αποτελεσματικό μοντέλο για τη δημιουργία ενός προγράμματος ΙΤ risk management πρέπει: να περιγράφει τις βέλτιστες πρακτικές για την οργάνωση ενός προγράμματος διακυβέρνησης,  να καθορίζει τομείς και πολιτικές ελέγχου, να διαθέτει ένα καταγραφέα κινδύνων και φυσικά να μπορεί να αντιμετωπίζει του κινδύνους που απειλούν το ΙΤ και τον ίδιο των χρηματοπιστωτικό οργανισμό.

Οταν οι τράπεζες βασίζονται σε τέτοια μοντέλα για το δικό τους πρόγραμμα ΙΤ risk management, όχι μόνο περιορίζουν το ρίσκο αλλά επίσης απολαμβάνουν τα προστιθέμενα οφέλη από την αυξανόμενη λειτουργική επάρκεια, τη βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών και ταυτόχρονα μειώνουν το κόστος υποδομής του ΙΤ.

Απειλές και κίνδυνοι
Καθώς οι χρηματοπιστωτικοί οργανισμοί εξαρτώνται από το ΙΤ για την αποτελεσματική τους λειτουργία, πρέπει να αυξήσουν την επίγνωση του ρίσκου που απειλεί ολόκληρο το σύστημα της Πληροφορικής αλλά και της ίδιας της επιχειρηματικότητας. Ο διεθνής τύπος, συχνά, αποκαλύπτει αρκετούς από τους κινδύνους που μαστίζουν το εταιρικό ΙΤ: αυξανόμενες και στοχευμένες απειλές cybercrime, κατάρρευση υπολογιστών που επηρεάζουν το παγκόσμιο εμπόριο, μείωση της απόδοσης των υπολογιστών που αντανακλάται στην παραγωγικότητα και τις πωλήσεις.

Και σαν να μην φτάνουν όλα αυτά, κατά καιρούς αποκαλύπτεται και η επιβολή βαρύτατων προστίμων εξαιτίας της μη συμμόρφωσης με κανονιστικά πρότυπα. Αν και η επιχειρηματική πλευρά μιας τράπεζας, ενδεχομένως, δεν σπουδαιολογεί την ανάμειξη της τεχνολογίας στην επιχειρηματική ανάπτυξη, πρέπει να είναι κατανοητό ότι οι κίνδυνοι που δεν λαμβάνονται σοβαρά υπόψη μπορεί να έχουν -και πράγματι έχουν- άμεσο και σημαντικό αντίκτυπο στον χρηματοπιστωτικό οργανισμό.

Το θετικό στην υπόθεση είναι ότι ολοένα και περισσότερες τράπεζες αλλά και επιχειρήσεις αντιλαμβάνονται την ανάγκη για ένα αποτελεσματικό ΙΤ risk management, το οποίο τα τελευταία χρόνια έχει αναδειχθεί σε κορυφαία προτεραιότητα. Πλέον, το ενδιαφέρον για αυτό δεν έχουν μόνο τα στελέχη της Πληροφορικής αλλά και τα υπόλοιπα στελέχη της τράπεζας.

Διαβάστε στο ένθετο αυτού του τεύχους:

<‘here’>


<‘Σελίδα 2: Οι τέσσερις κατηγορίες του IT risk management’>
Το αποτέλεσμα μετράει

Αν και το ΙΤ risk manager έχει, κατά κοινή ομολογία προτεραιότητα, σε αρκετές περιπτώσεις διαπιστώνεται σύγχυση ανάμεσα στην εκτέλεση ενός τέτοιου σχεδίου και στην αποτελεσματικότητά του. Η σύγχυση αυτή προκύπτει αρχικά από βασικές παρανοήσεις σχετικά με το τι περιλαμβάνει ένα αποτελεσματικό ΙΤ risk management και πώς να συμπεριλάβει όλους τους τομείς της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Αρκετές τράπεζες λαμβάνουν σοβαρά υπόψη τους κινδύνους του ΙΤ αλλά παρολαυτά η αντιμετώπισή τους δεν είναι ευρεία.

Για παράδειγμα, αρκετοί οργανισμοί καταβάλλουν τεράστιες προσπάθειες για να διασφαλίσουν το πληροφοριακά τους συστήματα, και υποθέτουν λανθασμένα ότι αντιμετωπίζουν με ασφάλεια όλους τους κινδύνους του ΙΤ. Το να διασφαλιστεί η υποδομή του τμήματος Πληροφορικής είναι σημαντικό κομμάτι του ΙΤ risk management, αλλά αποτελεί μία μόνο πλευρά του. Το ΙΤ risk management εμπίπτει σε τέσσερις κατηγορίες που όλες πρέπει να τύχουν προσεκτικής διαχείρισης:

  • Ασφάλεια: προστασία ενάντια σε μη εξουσιοδοτημένη πρόσβαση ή χρήση πληροφοριών. Διαρροή δεδομένων, μυστικότητα δεδομένων, απάτη, κλοπή ταυτότητας και καταστροφή της φήμης, του ονόματος και ενδεχομένως των περιουσιακών στοιχείων. Περιλαμβάνει ισχυρές εξωτερικές απειλές και στοχευμένες επιθέσεις σε συγκεκριμένες εφαρμογές, χρήστες, πληροφορίες και συγκεκριμένα συστήματα στα οποία οι οργανισμοί βασίζονται κάθε μέρα.
  • Διαθεσιμότητα: προστασία ενάντια στην εγκατάλειψη των πελατών και την απώλεια των πωλήσεων. Πλήγμα στην εμπιστοσύνη των πελατών, των συνεργατών και των υπαλλήλων. Μείωση της παραγωγικότητας των υπαλλήλων που οφείλεται στην διακοπή κρίσιμων επιχειρηματικών συστημάτων και διαδικασιών. Στην πραγματικότητα η διαθεσιμότητα σημαίνει τη διασφάλιση της επιχειρησιακής συνέχειας με το να είναι τα συστήμα μονίμως διαθέσιμα. Περιλαμβάνει την ανάγκη να μετριαστεί ο κίνδυνος αποτυχίας των εφαρμογών, της απώλειας των δεδομένων. Σε περιπτώσεις καταστροφής, απαιτείται ετοιμότητα στην ανάκτηση των επιχειρηματικών διαδικασιών ή στην ανάκτηση δεδομένων σε χρονοδιάγραμμα που ορίζει ο εκάστοτε χρηματοπιστωτικός διαγωνισμός.
  • Απόδοση: διευθέτηση απαιτήσεων σε επίπεδο όγκου και απόδοσης για πρόσβαση σε κρίσιμες επιχειρηματικές διαδικασίες -ακόμα και σε ώρες αιχμής- για να διασφαλιστούν τα υψηλότερα επίπεδα παραγωγικότητας των χρηστών, η αφοσίωση των πελατών αλλά και για να αποτραπεί η απώλεια των πωλήσεων και η μείωση της ικανοποίησης των πελατών εξαιτίας της παράτασης του χρόνου ή της μη έγκαιρης πρόσβασης.
  • Συμμόρφωση: αποφυγή ποινών για παραβίαση κανονισμών, διακοπή εμπιστοσύνης πελατών, αντιδικία για το χρόνο και τα έξοδα, μείωση της παραγωγικότητας των στελεχών, και καταστροφή της φήμης του οργανισμού. Η συμμόρφωση με τις κανονιστικές οδηγίες είναι θεμελιώδους σημασίας για την εύρυθμη λειτουργία μιας τράπεζας.
    Ένα επιτυχημένο ΙΤ risk management προϋποθέτει ο χρηματοπιστωτικός οργανισμός να διευρύνει τους ορίζοντες του, να αποκτήσει μια συνολική θεώρηση των κινδύνων που υπάρχουν στο εργασιακό περιβάλλον και να δοθεί προτεραιότητα στις εξειδικευμένες ανάγκες τους. Η αποτυχία εφαρμογής μιας ολιστικής θεώρησης ΙΤ risk management μπορεί να εκθέσει ανεπανόρθωτα και να κάνει ευάλωτο έναν τραπεζικό οργανισμό.

Διαβάστε στο ένθετο αυτού του τεύχους:

<‘here’>


<‘Σελίδα 3: Οι παγίδες της διαχείρισης του ρίσκου και τα θέματα που θα απασχολήσουν την ατζέντα του ΙΤ risk manager, το τρέχον έτος’>
Προσοχή στις παγίδες
Αλλη μία παγίδα της διαχείρισης του ρίσκου, στην οποία αρκετές τράπεζες είναι επιρρεπείς, είναι να υιοθετούν μια συγκεκριμένη τακτική στο ΙΤ risk management. Οταν μια νέα δέσμη απειλών κυριαρχεί στα πρωτοσέλιδα, δεν κεντρίζει μόνο τη γνώση των στελεχών για ενδεχόμενο ρίσκο αλλά επίσης αναδεικνύει το γεγονός ότι δίνεται πολύ έμφαση στη διαχείριση του συγκεκριμένου κινδύνου. Αυτό μπορεί να σημαίνει ότι μπορεί να δαπανάται περισσότερος από τον απαιτούμενο χρόνο στις συγκεκριμένες απειλές και έτσι να αποπροσανατολίζονται οι οργανισμοί από λανθάνοντες κινδύνους.

Μια αποτελεσματική διαχείριση ρίσκου απαιτεί, καταρχήν, την κατανόηση του συνόλου των κινδύνων και στη συνέχεια να ευθυγραμμιστούν οι συνολικές δαπάνες στις κατάλληλες περιοχές. Η αντιμετώπιση των καθημερινών κινδύνων ορισμένες φορές έρχεται σχεδόν φυσικά. Αντί να υπάρχει μια δομημένη στρατηγική, συχνά, οι τράπεζες χρησιμοποιούν ξεχωριστά projects για να αντιμετωπίσουν νεο-εμφανιζόμενες απειλές.

Το αρνητικό σε αυτές τις περιπτώσεις είναι ότι όταν συμβαίνουν αυτά τα «έκτακτα περιστατικά» οι οργανισμοί δεν είναι έτοιμοι να τα διαχειριστούν αποτελεσματικά και δεν είναι λίγες οι φορές που προκαλείται μεγάλη καταστροφή. Οι προληπτικές προσεγγίσεις έχουν ως αποτέλεσμα να βρίσκονται σε καλύτερη θέση να προστατέψουν την επιχείρηση.

Αλλη μια αποτυχημένη προσέγγιση είναι όταν τα προγράμματα διαχείρισης κινδύνων του τμήματος Πληροφορικής λειτουργούν απομονωμένα όχι μόνο μεταξύ τους αλλά και από διαφορετικά groups των χρηματοπιστωτικών οργανισμών που θα έπρεπε να έχουν συμμετοχή στην όλη διαδικασία. Ετσι δημιουργείτε έλλειψη διασύνδεσης ανάμεσα στις ανάγκες της επιχείρησης και του ΙΤ με όρους risk management.

Επιπλέον τα project συχνά τα διαχειρίζονται σε τοπικό επίπεδο ή από ένα συγκεκριμένο ΙΤ γκρουπ με μικρή ή καθόλου συνολική αντίληψη. Φυσικά κάτι τέτοιο οδηγεί σε ανεπάρκεια, απειλητικά κενά και ασαφή εικόνα του τοπίου των κινδύνων. Πέρα από αυτό τα projects έχουν αρχή και τέλος ενώ το ΙΤ risk management πρέπει να είναι μια αδιάλειπτη προσπάθεια.

Οδηγίες προς ναυτιλλομένους
Σύμφωνα με τη Gartner υπάρχουν 5 βασικά θέματα που θα απασχολήσουν την ατζέντα του ΙΤ risk manager, το τρέχον έτος. Στο πλαίσιο των καθηκόντων ενός ΙΤ risk manager είναι η συνολική ευθύνη για τον συντονισμό των δραστηριοτήτων του τμήματος Πληροφορικής αλλά και των κινδύνων που απειλούν το ΙΤ.  Επίσης είναι οι πλέον  αρμόδιοι να διασφαλίσουν ότι οποιοσδήποτε κίνδυνος είναι υπό έλεγχο και αντιμετωπίζεται αποτελεσματικά.

Σε κάποιες περιπτώσεις, οι χρηματοπιστωτικοί οργανισμοί απλά αλλάζουν τον επαγγελματικό τίτλο του ανθρώπινου δυναμικού και σε περιπτώσεις όπως για παράδειγμα στον τίτλο του “information security manager” προσθέτουν το risk. Μια αλλαγή στον τίτλο δεν συνεπάγεται και τα επιθυμητά αποτελέσματα. Οι ίδιοι οι risk managers πρέπει να πιέσουν για να υπάρξει αλλαγή στις παραδοσιακές συμπεριφορές και να δοθεί η δέουσα σημασία στη διαχείριση των κινδύνων.

Διαβάστε στο ένθετο αυτού του τεύχους:

<‘here’>


<‘Σελίδα 4: Ο σκοπός και οι ευθύνες που συνεπάγεται ο ρόλος ενός IT risk manager’>
Ξεκαθάρισμα «λογαριασμών»
Αρκετοί εργαζόμενοι που αναλαμβάνουν τη θέση ή παραπλήσια καθήκοντα με αυτά του ΙΤ risk manager είναι νέοι σε αυτόν το ρόλο. Επιπρόσθετα ο ρόλος περιγράφεται πλημμελώς στους κόλπους ενός οργανισμού. Η έλλειψη διαφάνειας σχετικά με τον σκοπό και τις ευθύνες που συνεπάγεται ο ρόλος ενός IT risk manager σχεδόν αυτόματα οδηγεί σε δυσκολίες, ιδιαιτέρως όταν οι προσπάθειες των ατόμων να εφαρμόσουν νέες πολιτικές φαίνονται ως προσπάθειες να μπουν σε ξένα χωράφια.

Περισσότερο ακόμα και από την ασάφεια σχετικά με τους τομείς δράσεις, αυτό το θολό τοπίο οδηγεί σε σύγχυση ανάμεσα στον ΙΤ risk manager και τους συναδέλφους του. Για αυτό το πρώτο και ενδεχομένως το πιο κρίσιμο κεφάλαιο για το διαχειριστή κινδύνων του τμήματος Πληροφορικής είναι να ξεκαθαρίσει το ρόλο και τις αρμοδιότητές του. Επειδή οι κίνδυνοι που αντιμετωπίζει μια τράπεζα είναι πολλοί πρέπει να ξεκαθαριστεί ο τομέας ευθύνης του κάθε ΙΤ risk manager.

Αναμέτρηση με τον αντίπαλο
Και στην συγκεκριμένη περίπτωση, ο αντίπαλος είναι ο κίνδυνος, πάσης φύσεως. Η διαχείριση των κινδύνων συνεπάγεται τον εντοπισμό τους, ώστε να λαμβάνονται οι αντίστοιχες αποφάσεις. Το θεμέλιο της καταμέτρησης είναι το risk assessment. Η επιτυχία ενός IT risk manager θα εξαρτηθεί από την αποτελεσματική διαδικασία καταμέτρησης των κίνδυνων, οι οποίοι χωρίζονται σε 4 κατηγορίες:

  • τεχνικοί: για παράδειγμα οι κίνδυνοι που προέρχονται από το internet
  • προγράμματα: για παράδειγμα οι κίνδυνοι που προκύπτουν από διαδικασίες που δεν είναι σωστά καθορισμένες ή εκτελεσμένες
  • πόροι: για παράδειγμα οι κίνδυνοι που σχετίζονται με συγκεκριμένα IT projects
  • συνεργάτες: υπάρχουν κίνδυνοι που εμφανίζονται από εξωτερικούς συνεργάτες, που όμως έχουν πρόσβαση στα αρχεία του χρηματοπιστωτικού οργανισμού.

Η αποτελεσματική αποτίμηση των κινδύνων είναι κρίσιμη για το συνολικό πλάνο αντιμετώπισης τους. Το risk assessment δίνει τη δυνατότητα στους ΙΤ risk managers και συνολικά στην όποια επιχείρηση, να καθορίσει σε ποιο βαθμό οι κίνδυνοι υπάρχουν και τι μπορεί να γίνει για την αντιμετώπισή τους. Πρόκειται, ίσως, για το πιο δύσκολο έργο του ΙΤ risk manager, γιατί μόλις οι κίνδυνοι αναγνωριστούν ενδέχεται να υπάρχει έλλειψη προθυμίας από την πλευρά των συναδέλφων να αναλάβουν την αναμφισβήτητη ευθύνη που τους αναλογεί.

Διαβάστε στο ένθετο αυτού του τεύχους:

<‘here’>


<‘Σελίδα 5: Τα επικοινωνιακά προσόντα του IT risk manager και ο διαχωρισμός της διακυβέρνησης κινδύνων από ολόκληρη τη διακυβέρνηση του ΙΤ’>
Η επικοινωνία είναι το κλειδί
Τα προηγούμενα χρόνια όλοι οι επαγγελματίες που σχετίζονταν με την ασφάλεια είχαν καταλήξει στο συμπέρασμα ότι πρέπει να εναρμονίσουν τις προσπάθειές τους με τις πραγματικές ανάγκες της τράπεζας. Οι ΙΤ risk managers δέχονται ανάλογες πιέσεις για να συλλέξουν και να εγκαταστήσουν ελέγχους που υποστηρίζουν κρίσιμες επιχειρηματικές διαδικασίες, οι οποίες γίνονται ακόμα πιο εντατικές από την ανάγκη να δίνουν λόγο στις κυβερνητικές επιτροπές.

Οπως είναι λογικό, κάτι τέτοιο απαιτεί πλούσια επικοινωνιακά προσόντα, απαραίτητα για τον IT risk manager. Η επικοινωνία ξεκινάει με το να μπορεί να ακούει και να καταλαβαίνει τις ανάγκες των διαφορετικών τμημάτων του οργανισμού. Επίσης πρέπει να είναι πρόθυμος και ικανός να επικοινωνήσει αποτελεσματικά τους κινδύνους που κρύβει ο κάθε επαγγελματικός τομέας.

Κάμψη των αντιστάσεων
Η αποδοχή των ενδεχόμενων κινδύνων που διατρέχει ένας χρηματοπιστωτικός οργανισμός αποτελεί το θεμέλιο λίθο ενός αποτελεσματικού risk management. Ενα από τα βασικά στοιχεία είναι ο ΙΤ risk manager να πείσει τους ιδιοκτήτες των πληροφοριακών συστημάτων, των πληροφοριών και των εταιρικών διαδικασιών που είναι πιθανό να επηρεάζονται από τους ενδεχόμενους κινδύνους, να δεχτούν την ευθύνη αυτών των κινδύνων. Και αυτό γιατί κάτι τέτοιο σημαίνει την εγκατάλειψη της παλαιάς νοοτροπίας που ήθελε την ομάδα ασφαλείας να είναι υπεύθυνη για τέτοια θέματα.

Και σε αυτήν την περίπτωση ο ΙΤ risk manager πρέπει να χρησιμοποιήσει και τα επικοινωνιακά του προσόντα  για να πείσει τους υπεύθυνους να αναλάβουν την ευθύνη των κινδύνων στο επαγγελματικό πεδίο δράσης τους. Ο ΙΤ risk manager δεν μπορεί να αλλάξει την προυπάρχουσα κουλτούρα μόνος του. Πρέπει να υπάρχουν ξεκάθαρες οδηγίες από τη διεύθυνση.

Ανεξαρτησία αποφάσεων
Τα τμήματα Πληροφορικής και οι ομάδες ασφαλείας ήταν σε μεγάλο βαθμό ανεξάρτητες και ταυτόχρονα είχαν την ευθύνη και τη δικαιοδοσία να παίρνουν αποφάσεις μόνες τους χωρίς εξωγενείς παρεμβάσεις. Αντιθέτως, οι σημερινοί ΙΤ risk managers είναι πιθανό να κληθούν να εργαστούν κάτω από μια ευρύτερη επιχειρηματική υποδομή. Η Gartner εκτιμά ότι περίπου το 75% των εταιρειών έχει κάποιου είδους δομής διακυβέρνησης. Η διακυβέρνηση έχει γίνει μία από τις ταχέως αναπτυσσόμενες παραμέτρους  της διαχείρισης κινδύνων.

Ο διαχωρισμός της διακυβέρνησης κινδύνων από ολόκληρη τη διακυβέρνηση του ΙΤ και η διαστρωμάτωση των συστατικών του risk governance έχουν αναδειχθεί σε βέλτιστες πρακτικές μόλις τα τελευταία χρόνια και συνεχίζουν να αναπτύσσονται. Στο πλαίσιο των βημάτων που ο ΙΤ risk manager πρέπει να ακολουθήσει είναι να αναγνωρίσει τις πρακτικές διακυβέρνησης που ο χρηματοπιστωτικός οργανισμός έχει εγκαταστήσει και να εργαστεί προς την κατεύθυνση να υιοθετήσει αυτές τις αρχές με τον πλέον αποτελεσματικό τρόπο. Στην περίπτωση που δεν υπάρχει υποδομή διακυβέρνησης τότε αυτό γίνεται καθήκον του ΙΤ risk manager.

Διαβάστε στο ένθετο αυτού του τεύχους:

<‘here’>

KYC: Αλλο ένα “βάρος” για τις τράπεζες;

<‘Σελίδα 1: Τι είναι η απαίτηση συμμόρφωσης Know Your Customer’>
Από το 1947 μέχρι το 2004 εθνικές και τοπικές ρυθμίσεις αύξησαν το κόστος συμμόρφωσης του ιδιωτικού τομέα των Η.Π.Α. από το 4% στο 15% της συνολικής οικονομίας, η οποία παράλληλα αυτό το διάστημα αυξάνονταν σε μέγεθος. Ενδεικτικά, για την περίοδο από 2002-2005, οι εταιρείες στις  Η.Π.Α. ξόδεψαν περίπου 11 δις δολάρια για τη συμμόρφωση με κανονισμούς που είχαν να κάνουν μόνο με Anti-Money laundering.

Το κόστος είναι ακόμα μεγαλύτερο αν εστιάσουμε στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Σύμφωνα με αναφορά που δημοσίευσε το U.S. Small Business Administration’s Office of Advocacy, οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις ξοδεύουν για έξοδα συμμόρφωσης μέχρι και 2.300 δολάρια περισσότερα ανά εργαζόμενο σε σχέση με τις μεγαλύτερες. Η πλευρά των “κακών”, σύμφωνα με το Διεθνές Νομισματικό Ταμείο,  καταφέρνει να “ξεπλένει” διεθνώς ποσά που αντιστοιχούν στο 2% έως 5% του παγκόσμιου ΑΕΠ. Σε αυτόν τον πόλεμο οικονομικών απωλειών -αν και μερικές φορές όχι μόνο- οι δύο πλευρές θέλουν να χάσουν τα λιγότερα με το μεγαλύτερο όφελος. Εμείς θα δούμε το “παιχνίδι”, όπως εξελίσσεται μέσα από τα μάτια των “καλών”.

Know Your Customer…
Η απαίτηση συμμόρφωσης “Know Your Customer” (KYC) είναι απόγονος των Bank Secrecy Act και USA Patriot Act με χώρα γέννησης τις Η.Π.Α. Η πρώτη δημιουργήθηκε το 1970 και η δεύτερη το 2001, λίγες μέρες μετά από την επίθεση στους “Δίδυμους Πύργους”.

Η απαίτηση KYC είναι ο νομικά προβλεπόμενος σχολαστικός έλεγχος και το σύνολο των τραπεζικών όρων, που οι οικονομικοί οργανισμοί και άλλες εταιρείες που διέπονται από κανονισμούς οφείλουν να εκτελούν στην εξέταση και αναγνώριση των πελατών τους, για την αξιολόγηση σχετικών πληροφοριών, απαραίτητων για τη διενέργεια οικονομικών συναλλαγών μαζί τους.

Οι πολιτικές KYC απευθύνονται κατά κύριο λόγο σε χρηματοπιστωτικούς οργανισμούς και πλέον εφαρμόζονται  σε παγκόσμιο επίπεδο με στόχο την αντιμετώπιση του ξεπλύματος μαύρου χρήματος και της τρομοκρατίας που επίσης έχουν αποκτήσει παγκοσμιοποιημένη διάσταση.

Η συμμόρφωση με αυτούς τους κανονισμούς μοιάζει με παιχνίδι δράσης. Ξεκινάει από τα απλά επίπεδα που μπορεί να είναι η ενημέρωση της τράπεζας με λίστες γνωστών και ύποπτων ατόμων που έχουν διαπράξει ή είναι πιθανό να διαπράξουν οικονομικές απάτες και φτάνει σε δύσκολα επίπεδα, όπου νευρωνικά δίκτυα με προηγμένα λογισμικά ελέγχου παρακολουθούν την πορεία του παγκόσμιου χρήματος.

Στο ενδιάμεσο στάδιο βρίσκεται μια κατηγορία διαδικασιών που απαιτεί από τις τράπεζες τεχνολογικές επενδύσεις, κυρίως σε λογισμικό δημιουργίας προφίλ πελατών, ελέγχου συναλλαγών σε αντιπαράθεση με το προφίλ του πελάτη και ανάλυσης πληροφοριών. Στόχος αυτών των εφαρμογών είναι την κατάλληλη στιγμή και για το “σωστό” άτομο να ηχήσει ένας συναγερμός (alert) που θα επιτρέψει στην τράπεζα να αποτρέψει μια συναλλαγή ή τουλάχιστον να την ταυτοποιήσει πλήρως αφού έχει πραγματοποιηθεί.

Μελέτη της  Gartner που έγινε τον Ιούνιο του 2003, προέβλεπε ότι το 2008 το επίπεδο της κάθε εταιρείας σε συλλογή, επεξεργασία και έλεγχο πληροφοριών σχετικά με τον πελάτη θα είναι ο σημαντικότερος παράγοντας διαφοροποίησης απέναντι στον ανταγωνισμό. Οι περισσότεροι αναλυτές σήμερα συμφωνούν με αυτήν την πρόβλεψη, η οποία άλλωστε επιβεβαιώνεται από τις επενδύσεις που γίνονται τόσο από την πλευρά των κατασκευαστών λογισμικού όσο και των εταιρειών για παραγωγή και εφαρμογή λογισμικού αντίστοιχα.

Διαβάστε στο ένθετο αυτού του τεύχους:

<‘here’>


<‘Σελίδα 2: Πώς το κόστος του compliance με την απαίτηση KYC μπορεί να μετατραπεί σε εμπορικό όφελος μέσω της εξατομίκευσης της σχέσης με τον πελάτη’>
Κόστος χωρίς όφελος;
Επομένως ένα ερώτημα που καλούνται να απαντήσουν σήμερα οι διευθύνσεις Πληροφορικής, κυρίως των χρηματοπιστωτικών οργανισμών είναι “πώς θα μπορέσουν να συνδυάσουν την απαίτηση KYC με την ανάγκη τους για ευρύτερη και βαθύτερη γνώση του πελάτη”. ‘Η από μια άλλη οπτική “πώς το κόστος του compliance με την απαίτηση Know Your Customer μπορεί να μετατραπεί σε εμπορικό όφελος μέσω της εξατομίκευσης της σχέσης με τον πελάτη”.

Δεν θα κρατήσουμε σε αγωνία τον αναγνώστη να μάθει την απάντηση στο τέλος του άρθρου. Η απάντηση είναι ότι τα συστήματα και οι διαδικασίες που χρειάζεται να εφαρμόσει μια τράπεζα για να συμμορφωθεί με την απαίτηση KYC, ελάχιστα μπορούν να αξιοποιηθούν για να εξυπηρετήσουν τις απαιτήσεις του marketing και των πωλήσεων. Επομένως, όπως χαρακτηριστικά ακούσαμε από στελέχη δύο διαφορετικών τραπεζών είναι περισσότερο ένα βάρος για την τράπεζα, το οποίο πρέπει να επωμισθεί, ώστε να μην κινδυνεύει από κυρώσεις.

Ωστόσο, οι εταιρείες που προσφέρουν συμβουλευτικές υπηρεσίες και συστήματα λογισμικού, τα οποία χρησιμοποιούνται από χρηματοπιστωτικούς οργανισμούς, προκειμένου να γίνει ευκολότερα η συμμόρφωση με την απαίτηση KYC, έχουν ελαφρά διαφορετική άποψη. Σύμφωνα με την Infosys, οι προκλήσεις με τις οποίες βρίσκονται αντιμέτωποι οι χρηματοπιστωτικοί οργανισμοί όσον αφορά τη συμμόρφωση με το KYC είναι:

  • Η δημιουργία μίας ενιαίας εικόνας του πελάτη μεταξύ διαφορετικών Line of Business.
  • Xειροκίνητες διαδικασίες στην παρούσα ροή, οι οποίες δημιουργούν ρίσκο και μειώνουν την αποτελεσματικότητα.
  • Υιοθέτηση των διαφορετικών διαδικασιών σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού (ειδικά για οργανισμούς με πολλά Line of Business και παγκόσμια παρουσία).
  • Περιορισμοί στο διαμοιρασμό των πληροφοριών που είναι σχετικές με το KYC σε όλον τον οργανισμό.
  • Δυνατότητα επίτευξης ελέγχου βασισμένο στο ρίσκο (πρακτικά απαιτεί σύνδεση των KYC συστημάτων με τα Risk συστήματα).

Διαρκείς προκλήσεις
Οι προαναφερόμενες προκλήσεις δεν είναι νέες για τις τράπεζες. Για παράδειγμα, η δημιουργία ενός ενιαίου Customer Information File, το οποίο θα είναι διαθέσιμο σε διαφορετικά Line of Business και θα ενημερώνεται αυτόματα από αυτά, είναι ένας στόχος που αρκετές τράπεζες δεν έχουν ακόμα πετύχει.

Σύμφωνα με τον Ανδρέα Φιορέτο, Διευθυντή Πληροφορικής της Probank, «Η απαίτηση KYC μπορεί να προσφέρει στις τράπεζες περισσότερη γνώση και να λειτουργήσει ως κίνητρο για να επιλυθούν ζητήματα που εκκρεμούν εδώ και καιρό».

Διαβάστε στο ένθετο αυτού του τεύχους:

<‘here’>


<‘Σελίδα 3: Η στρατηγική της απαίτησης KYC, που έφοσον εφαρμοστεί, μπορεί να έχει παράπλευρα οφέλη’>
Επομένως, η στρατηγική υλοποίησης της απαίτησης KYC μπορεί να έχει “παράπλευρα” οφέλη, εφόσον εφαρμοστεί με μια στρατηγική που προβλέπει τα ακόλουθα:
Δυνατότητα επαναχρησιμοποιήσης στοιχείων και συστημάτων μεταξύ διαφορετικών τμημάτων του οργανισμού και για διαφορετικές διαδικασίες. Η KYC δεν είναι η μοναδική απαίτηση με την οποία πρέπει να συμμορφωθούν οι τράπεζες, οπότε αυτός ο παράγοντας παίζει καταλυτικό ρόλο στον περιορισμό του  κόστους προσαρμογής.

Δημιουργία ενιαίας εικόνας πελάτη, η οποία είναι ζωτικής σημασίας για τον αποτελεσματικότερο εντοπισμό συναλλαγών που έχουν σχέση με ξέπλυμα μαύρου χρήματος. Αυτή η ίδια εικόνα είναι και μια ευκαιρία τόσο για τον τομέα της διαχείρισης πελατών όσο και για τον τομέα διαχείρισης ρίσκου, λαμβάνοντας ως δεδομένο ότι ο πελάτης ή άτομα που σχετίζονται με αυτόν είναι πιθανό να διατηρούν διαφορετικούς λογαριασμούς σε διαφορετικές επιχειρηματικές μονάδες της τράπεζας.

Πριν από μερικά χρόνια, στέλεχος τράπεζας μου περιέγραψε πως η ευκολία με την οποία ένας διευθυντής καταστήματος απέρριψε αίτημα πελάτη κόστισε στην τράπεζα απώλεια καταθέσεων περίπου 600.000 ευρώ. Ο συγκεκριμένος πελάτης είχε έναν απλό καταθετικό λογαριασμό με την τράπεζα που δεν ξεπερνούσε τα 60.000 χιλιάδες ευρώ. Ομως τα άτομα του στενού οικογενειακού του περιβάλλοντος, μετά από προτροπή του, απέσυραν από την τράπεζα σχεδόν δεκαπλάσιο ποσό χρημάτων σε καταθέσεις και αμοιβαία κεφάλαια.

Δημιουργία μιας κεντρικής διαχείρισης ρίσκου, μεταξύ διαφορετικών τμημάτων, συστημάτων και διαδικασιών. Κρίσιμοι παράγοντες στην επίτευξη αυτού του στόχου είναι:

  • Η κεντρικοποίηση των βασικών εργαλείων παρακολούθησης, όπως το ταίριασμα ονόματος με τις λίστες  παρακολούθησης ύποπτων ονομάτων και οι έλεγχοι χωρών υψηλού κινδύνου. Με αυτήν τη μέθοδο επιτυγχάνεται καλύτερος έλεγχος, με τη βοήθεια εργαλείων ανάλυσης και μειώνεται ο κίνδυνος να δημιουργηθούν λανθασμένοι συναγερμοί, εξαιτίας της διαφοροποίησης των απαιτήσεων σε διαφορετικές χώρες ή από διαφορετικές εκδόσεις των λιστών παρακολούθησης.
  • Ενιαία ταξινόμηση του ρίσκου ανά πελάτη, όπως αυτό προκύπτει από τα Risk συστήματα της τράπεζας και τις απαιτήσεις KYC που έχουν υιοθετηθεί σε όλο το εύρος του οργανισμού και σε διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές.
  • Εύκολη πρόσβαση σε προηγούμενα αποτελέσματα ελέγχου για υπάρχοντες πελάτες. Ο παράγοντας αυτός εκτός από ότι προσφέρει χρήσιμες πληροφορίες στη διαδικασία ανάλυσης κινδύνου, διασφαλίζει ότι τα συστήματα ανοίγματος λογαριασμών έχουν την ίδια ποιότητα πληροφορίας σε όλο το εύρος του οργανισμού.
  • Τέλος, η κεντρική διαχείριση ρίσκου είναι το “Αγιο Δισκοπότηρο” των συστημάτων ανάλυσης, τα οποία “διψούν” για πληροφορία, προκειμένου να εξάγουν τα ασφαλέστερα συμπεράσματα για την εικόνα του πελάτη.

Δημιουργία KYC hubs, τα οποία θα εξυπηρετούν καλύτερα την παρουσία της τράπεζας σε διεθνής αγορές. Η απαίτηση KYC δεν έχει ενιαία μορφή για κάθε χώρα που εφαρμόζεται, καθώς “εμπλουτίζεται” ή διαμορφώνεται στις λεπτομέρειες της από τους κατά τόπους ρυθμιστές.

Αυτοματοποίηση διαδικασιών, οι οποίες σύμφωνα με έρευνες αποτελούν το μεγαλύτερο ποσοστό δαπάνης σε μια απαίτηση συμμόρφωσης Το εφ’ άπαξ κόστος για τη συμμόρφωση στην απαίτηση KYC κυμαίνεται, σύμφωνα με στελέχη ελληνικών τραπεζών από 300 έως 500 χιλιάδες ευρώ. Όμως, σύμφωνα με αναλυτές, το κόστος διαχείρισης των διαδικασιών που προκύπτουν από τη συμμόρφωση είναι πολύ μεγαλύτερο σε ετήσια βάση.

Επομένως ο ακριβής ορισμός των αναγκών σε διακίνηση εγγράφων και η ενοποίηση με υπάρχοντα συστήματα διαχείρισης εγγράφων ελαχιστοποιεί τις ανάγκες χειροκίνητης διαχείρισης, η οποία περιορίζεται μόνο σε περιπτώσεις εξαιρέσεων.

Διαβάστε στο ένθετο αυτού του τεύχους:

<‘here’>


<‘Σελίδα 4: You can teach an old dog new tricks’>
You can teach an old dog new tricks
Σύμφωνα με τον Αναστάσιο Τσάμη, Διευθυντή, Διεύθυνσης Κανονιστικής συμμόρφωσης της Εμπορικής Τράπεζας, «το σύνολο των τραπεζών έχει υιοθετήσει και εφαρμόσει τις απαιτήσεις KYC. Ωστόσο αυτό που δεν μπορεί να εκτιμηθεί με ακρίβεια είναι ο βαθμός προσαρμογής και πληρότητας του προϋφιστάμενου αρχείου πελατών».

Από τις συζητήσεις που είχαμε με στελέχη τραπεζών δεν προέκυψε το συμπέρασμα ότι τα στοιχεία που προέρχονται από τους ελέγχους του KYC έχουν χρησιμοποιηθεί για να βελτιώσουν τη γνώση της τράπεζας για τον πελάτη και κατ’ επέκταση να βοηθήσουν το marketing στην υλοποίηση εξατομικευμένων προϊόντων. Για το σκοπό αυτό, οι τράπεζες προτιμούν να χρησιμοποιούν εξειδικευμένα CRM λογισμικά και αντίστοιχες εφαρμογές analytics.

Επομένως, το ουσιαστικότερο όφελος, πέρα της ανάγκης συμμόρφωσης, φαίνεται να είναι η γνώση που αποκομίζουν οι τράπεζες από την υλοποίηση των συστημάτων συμμόρφωσης και κυρίως η αυτοματοποίηση διαδικασιών, ώστε να μειώνονται τα καθημερινά λειτουργικά έξοδα της συμμόρφωσης.

Πηγές:

  • US Regulatory Compliance Cost Report, Michael Hodges
  • U.S. Small Business Administration’s Office of Advocacy, 2004 Report
  • Το Κράτος του Φόβου, Michael Crichton
  • You cannot know your customer well enough, Gartner (June 2003)

Διαβάστε στο ένθετο αυτού του τεύχους:

<‘here’>

Σχεδιάστε την καινοτομία σήμερα

Φυσικά, στις περισσότερες εταιρείες ο CIO δεν έχει πάντα τη δυνατότητα να βρίσκεται στην πρώτη γραμμή των εξελίξεων ούτε έχει τους πόρους να επενδύει σε πολλαπλές περιοχές της τεχνολογίας. Παρόλα αυτά πρέπει να θέτει στον ευατό του την παρακάτω ερώτηση: «Σε τι πρέπει να επικεντρωθεί προκειμένου να διασφαλιστεί η μελλοντική ετοιμότητα του τμήματος Πληροφορικής αλλά και να βοηθήσει στην ανάπτυξη και πρόοδο της εταιρειας;».

Σε όλες τις εταιρείες οι άνθρωποι της Πληροφορικής επικεντρώνουν στη συντήρηση, την ενίσχυση και το «τρέξιμο» των εφαρμογών και των τεχνολογικών λύσεων. Διαχειρίζονται όλα όσα καθιστούν το τμήμα και την εταιρεία επιτυχημένα. Ταυτόχρονα διασφαλίζουν τη σωστή ισορροπία των επενδύσεων. Ωστόσο, οι Διευθυντές Πληροφορικής, ως business leaders, έχουν την ευθύνη να σκεφτούν πώς οι επιχειρηματικοί πόροι θα αξιοποιήσουν την τεχνολογία στο μέλλον.

Οι περισσότεροι σήμερα θυμούνται ακόμα τη ζωή πριν το Internet και επιλέγουν να μην γυρίσουν πίσω στην εποχή της αλληλογραφίας, εγκαταλείποντας το email. Ομως, η επόμενη γενιά που έρχεται από τα σχολεία στο εργασιακό περιβάλλον κινείται ήδη πέρα από το email και προς την online παρουσία (IM, text messaging, wiki’s). Και δεν πιστεύει ότι θα πρέπει να περιορίζεται από το email? αντίθετα, λειτουργεί αξιοποιώντας τα εργαλεία του social networking.

Αυτή η γενιά θα αλλάξει τον τρόπο του επιχειρείν και οι εταιρείες καλούνται να είναι έτοιμες. Και για να συμβεί αυτό χρειάζονται καινούργια εργαλεία και ικανότητες, προκειμένου να μπορούν να καινοτομούν και να παρακολουθούν -αν όχι να πρωταγωνιστούν- τις εξελίξεις της παγκόσμιας κοινότητας.

Η ανάπτυξη της καινοτομίας δεν μπορεί πλέον να περιορίζεται στην αξιολόγηση και αξιοποίηση των όσων προκύπτουν από τα πανεπιστήμια ή στις καινούργιες τεχνολογίες των εργαστηρίων. Αλλά πρέπει να «κοιτάζει» και όλα αυτά που εισέρχονται στον εργασιακό χώρο? τεχνολογίες που δεν είχαμε σκεφτεί ως εργαλεία, όπως το Facebook και το Second Life.

Ο σύγχρονος CIO οφείλει να εξετάσει κατά πόσο οι «hot» τεχνολογίες, εργαλεία και τάσεις έχουν τη δυνατότητα να ενισχύσουν το μερίδιο αγοράς, να δημιουργήσουν πωλήσεις, να αυξήσουν τη λειτουργική αποδοτικότητα και να ενισχύσουν την απόδοση των υπαλλήλων. Αυτό δεν είναι κάτι νέο – η βελτίωση αυτών των περιοχών είναι οι στόχοι κάθε εταιρείας. Αλλά, τις περισσότερες φορές, οι λύσεις εστιάζουν στο παρόν και παραβλέπουν το μέλλον.

Το πόσο μακριά πρέπει να κοιτάζει ο CIO είναι το εύλογο ερώτημα που προκύπτει εδώ. Η απάντηση εξαρτάται από το ρόλο που το ΙΤ έχει σε κάθε εταιρεία. Και προφανώς, το ΙΤ δεν πρόκειται να αλλάξει τον τρόπο του επιχειρείν μιας εταιρείας μέσα σε μια νύχτα. Η καινοτομία όμως δεν πηγάζει μόνο από το «καινούργιο». Η καινοτομία προκύπτει κυρίως από την κατανόηση των δυνατοτήτων που υπάρχουν στην αγορά και οι οποίες δεν έχουν αξιοποιηθεί ακόμα. Η ανεύρεση και εκμετάλλευση αυτών των ευκαιριών θα βελτιώσει το επιχειρείν.

Η Intralot International εξαγοράζει το 20,6% της Melco Lotventures

Η συνολική αξία της εξαγοράς ανέρχεται στα 27,4 εκατ. ευρώ και θα πραγματοποιηθεί μέσω αύξησης μετοχικού κεφαλαίου και μετατρέψιμων ομολογιών.

Μέσω αυτής της εξαγοράς, η Intralot και ο μεγαλύτερος μέτοχος της MLV, η Melco International Development, εισηγμένη στο Χρηματιστήριο του Χόνγκ Κόνγκ και ηγέτιδα εταιρεία στην ασιατική αγορά τυχερών παιχνιδιών, εδραιώνουν μια ισχυρή συνεργασία. Η MLV θα προωθήσει την προσαρμοσμένη για την αγορά της Κίνας έκδοση των λογισμικών της Intralot Lotos O/S και Gameware, αθλητικό στοίχημα προκαθορισμένης απόδοσης και συστήματα παρακολούθησης μηχανών βιντεολόττο (VLTs), το λογισμικό της οικογένειας τερματικών Coronis, καθώς και παιχνίδια εικονικών αγώνων (Monitor Games).

Σημειώνεται ότι μετά την ολοκλήρωση της εξαγοράς και σε πλήρως απομειωμένη βάση, η Melco και η Intralot θα είναι οι δύο μεγαλύτεροι μέτοχοι της MLV, στην οποία κατέχει σημαντικό μερίδιο και η Firich Enterprises Co. Η Melco θα παραμείνει ωστόσο ο μεγαλύτερος μέτοχος της MLV.

Η Intracom Telecom ολοκλήρωσε σε τρεις μήνες έργο στην Ινδία

Στο πλαίσιο της σύμβασης ύψους 5,7 εκατ. δολαρίων, η Intracom Telecom προμήθευσε, εγκατέστησε και έθεσε σε λειτουργία συστήματα ραδιοζεύξεων (radio-relay links), επεκτείνοντας έτσι το δίκτυο της Shyam Telelink στην περιοχή του Rajasthan. Η εκτέλεση των εργασιών ολοκληρώθηκε σε μόλις 3 μήνες.

Η Lavisoft εγκαθιστά συστήματα στη Pernod Recard Hellas

Το Personnel Master ανήκει στην οικογένεια εφαρμογών HR Master της Lavisoft και αποτελεί το λογισμικό μιας ολοκληρωμένης λύσης, που έχει στόχο την πλήρη και ολοκληρωμένη κάλυψη της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού μίας επιχείρησης ή οργανισμού.

Το Payroll Master δίνει τη δυνατότητα παραμετροποίησης όλων των αποδοχών, κρατήσεων και ταμείων, προκειμένου να καλυφθεί κάθε είδους διαφοροποίηση στον υπολογισμό της μισθοδοσίας από εργαζόμενο σε εργαζόμενο.

Η ένωση ΑΝΚΟ – DATA CONCEPT ανέλαβε έργο της περιφέρειας Στερεάς Ελλάδας

Το έργο αποσκοπεί στην ανάπτυξη υποδομής ευρυζωνικού κυψελωτού ασύρματου δικτύου και την προσφορά υπηρεσιών τόσο από τον δήμο προς τους πολίτες όσο και από τρίτες εταιρείες (παρόχους υπηρεσιών και περιεχομένου) προς πολίτες – πελάτες.

Στόχος του έργου είναι η βελτίωση της εξυπηρέτησης του πολίτη και των φορέων του δήμου Αράχωβας και ο εκσυγχρονισμός της εσωτερικής λειτουργικής οργάνωσης και διεκπεραίωσης  των διαδικασιών του, έτσι ώστε να μπορεί να υποστηρίξει με ποιότητα, αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα εξωστρεφείς και διαδραστικές υπηρεσίες προς τον πολίτη.

Οι ψηφιακές υπηρεσίες αφορούν στην αλληλεπίδραση με τον πολίτη, τις επιχειρήσεις και τους φορείς του δήμου Αράχωβας, αλλά και κάθε άλλο ενδιαφερόμενο εντός ή εκτός των ορίων του οικισμού.

Επίσης, αφορούν υπηρεσίες πληροφόρησης και αμφίδρομης επικοινωνίας με τον πολίτη σε διάφορα θέματα σχετικά με τις αρμοδιότητες των φορέων που έχουν έδρα στην πόλη της Αράχωβας.

Συστάθηκε το νέο Fund Oxygen ΤΑΝΕΟ Neoadventures

Το κεφάλαιο αυτό στοχεύει στην επίτευξη υψηλών μεσοπρόθεσμων αποδόσεων για τους μετόχους του, συμμετέχοντας μέσω αυξήσεων κεφαλαίου σε δυναμικές ελληνικές μικρομεσαίες εταιρείες από όλους τους κλάδους της ελληνικής οικονομίας. Έμφαση θα δοθεί σε εταιρείες που δραστηριοποιούνται στους κλάδους των ψηφιακών μέσων ψυχαγωγίας και ενημέρωσης και εν γένει των ψηφιακών υπηρεσιών.

“Η έναρξη λειτουργίας του Oxygen TANEO NeoVentures, αν και πραγματοποιείται σε ένα εξαιρετικά δυσχερές οικονομικό περιβάλλον, αντικατοπτρίζει την εμπιστοσύνη μας στις προοπτικές των ελληνικών επιχειρήσεων και την πεποίθησή μας ότι ακόμα και κάτω από αυτές τις συνθήκες υπάρχουν ευκαιρίες για επιτυχημένες επενδύσεις στην ελληνική αγορά”, υποστήριξε ο Βίκτωρ Ρέστης με αφορμή τη σύσταση του fund.

Ο Νικόλαος Χαριτάκης, διευθύνων σύμβουλος του ΤΑΝΕΟ, από την πλευρά του δήλωσε: “Η συνεργασία του ΤΑΝΕΟ με δυναμικούς Έλληνες επενδυτές, με στόχο την αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της χώρας, φιλοδοξούμε ότι θα αναδείξει άμεσα τις ανεξάντλητες επενδυτικές μας ευκαιρίες”.

Το νέο fund Oxygen TANEO NeoVentures, με υπό διαχείριση κεφάλαια που αναμένεται να ανέλθουν έως τα 30 εκατομμύρια ευρώ, είναι ήδη σε λειτουργία και διευθυντής επενδύσεων της διαχειρίστριας εταιρείας Οxygen Capital Management έχει οριστεί ο Σπύρος Τραχάνης.

Ο Παναγιώτης Γκεζερλής Business Development Director στην Upstream

Πέρα από την ανάπτυξη των πωλήσεων στην Ελλάδα, ο κ. Γκεζερλής θα είναι υπεύθυνος και για τον συντονισμό και την στήριξη των αντίστοιχων τμημάτων του Λονδίνου, της Ρώμης, του Τορόντο και του Μεξικού, δεδομένης και της στρατηγικής της Upstream για έντονη ανάπτυξη στο εξωτερικό σε καινοτόμες mobile υπηρεσίες και εφαρμογές που ήδη παρέχει σε 40 χώρες.

Ο Παναγιώτης Γκεζερλής προέρχεται από την εταιρεία φωνητικών εφαρμογών VoiceWeb, όπου διετέλεσε chief commercial officer και business development director για 4,5 χρόνια. Νωρίτερα διετέλεσε CEO της εταιρείας Εκδοτική Ελλάδος.

Νέα έργα για τη D.D. Synergy Hellas

Το έργο υλοποίησε η D.D. Synergy Hellas, πιστοποιημένος συνεργάτης υλοποίησης έργων SAP. Παράλληλα, η D.D. Synergy Hellas ανέλαβε το έργο αναβάθμισης της έκδοσης του λογισμικού SAP από 4.6 C σε ECC 6.0 στον όμιλο εστίασης Γρηγόρης.