Alcatel-Lucent: Μέχρι και 30% κέρδος για τους telco από την τεχνολογία LTE

Αυτό είναι το βασικό συμπέρασμα που προκύπτει από μια ευρείας κλίμακας πανευρωπαϊκή έρευνα της Alcatel-Lucent. Σύμφωνα με την έρευνα αυτή, υπάρχει σημαντική ζήτηση από την πλευρά των καταναλωτών για εφαρμογές επόμενης γενιάς, οι  οποίες αξιοποιούν τις δυνατότητες που προσδίδει η τεχνολογία LTE (long term evolution) στα δίκτυα ευρυζωνικών κινητών επικοινωνιών. Η έρευνα αξιολόγησε τις απαντήσεις που έδωσαν περισσότεροι από 4.500 ιδιώτες καταναλωτές και 950 εταιρικοί πελάτες από τη Γαλλία, τη Γερμανία και τη Μ. Βρετανία.

Αξιοποιώντας τα αποτελέσματα της έρευνας, η ομάδα σχεδιασμού επιχειρηματικών μοντέλων στο τμήμα Σχεδιασμού Δικτύων, Απόδοσης και οικονομικής Ανάλυσης των Bell Labs στην Alcatel-Lucent , επιβεβαίωσε ότι το ενδιαφέρον των καταναλωτών για τις νέες δυνατότητες που προσφέρει η τεχνολογία LTE, σε σχέση με τη βελτιστοποίηση εφαρμογών κινητών επικοινωνιών, θα μπορούσε να μεταφραστεί σε σημαντικές επιχειρηματικές δυνατότητες και αυξημένα έσοδα για τους παρόχους.

Τα ευρήματα της έρευνας οδηγούν στο συμπέρασμα ότι τα μεγαλύτερα οφέλη θα προέκυπταν από το συνδυασμό μιας στρατηγικής έγκαιρης εισόδου στη νέα αυτή αγορά υπηρεσιών επόμενης γενιάς, στρατηγικής η οποία θα διαμορφωνόταν με βάση προσεκτικά επιλεγμένες εφαρμογές και κατάλληλη τιμολογιακή πολιτική.

Η APC βραβεύτηκε για την καινοτομία της στον τομέα των data center

Με αυτό το βραβείο, το 6ο συνέδριο Data Centers Europe 2010 υπογράμμισε τη μακροχρόνια δέσμευση της Schneider Electric για την βελτίωση των datacenter. Τα βραβεία του Data Centers Europe αναδεικνύουν τις επιχειρήσεις που έχουν σημειώσει αξιοσημείωτη πρόοδο στη δημιουργία αξιόπιστων, βιώσιμων και «πράσινων» data centers. Δύο από τους συνεργάτες της APC (TelecityGroup στη Γαλλία και Microsoft στο Δουβλίνο), κέρδισαν επίσης βραβείο.

«Είμαστε πολύ ευχαριστημένοι για αυτό το βραβείο, ωστόσο υπάρχουν ακόμα σημαντικές προκλήσεις που θα πρέπει να ξεπεραστούν, έτσι ώστε τα data center του αύριο να είναι ακόμη πιο ασφαλή και πλήρως οικολογικά σχεδιασμένα», δηλώνει ο Laurent Vernerey, President & CEO, APC by Schneider Electric.

Νέα γενιά προϊόντων παρουσίασε η Wind Ελλάς

Σε Συνέντευξη Τύπου που πραγματοποιήθηκε χθες (26/10/10) σε κεντρικό ξενοδοχείο, ο Αντώνης Τζωρτζακάκης, Ανώτερος Διευθυντής Marketing Σταθερής Τηλεφωνίας & Εμπορικού Τμήματος Εταιρικών Πελατών της WIND Ελλάς, ανέφερε σχετικά: «Χάρη στην ενοποίηση των δικτυακών υποδομών μας και των συστημάτων πληροφορικής, σας παρουσιάζουμε το WIND One, μία νέα γενιά προϊόντων επικοινωνίας, τα πρώτα προϊόντα πραγματικής σύγκλισης Σταθερής, Κινητής Τηλεφωνίας και Broadband στην ελληνική αγορά».

Το WIND One είναι μία εντελώς νέα Οικογένεια Υπηρεσιών Επικοινωνίας η οποία προσφέρει επικοινωνία χωρίς περιορισμούς: Τηλεφωνία & Βroadband Internet από το κινητό και το σταθερό. Το WIND One αφορά σε ένα σταθερό και ένα κινητό νούμερο και προσφέρει: α) Απεριόριστες κλήσεις προς σταθερά και από το σταθερό και από το κινητό, β) Διαθέσιμα λεπτά προς όλα τα κινητά, για να καταναλωθούν και από το σταθερό και από το κινητό, γ) Προσφέρει broadband σύνδεση στο Internet τόσο από το σταθερό όσο και από το κινητό, και δ) Απεριόριστη δωρεάν επικοινωνία μεταξύ του κινητού και του σταθερού.

Τα προϊοντικά χαρακτηριστικά του WIND One σχεδιάστηκαν με βάση τις δυνατότητες που προσφέρει η ενοποίηση των πληροφοριακών συστημάτων της WIND. Το WIND One διατίθεται μέσα από 4 πακέτα επικοινωνίας, τα WIND One S, M, L & XL, καθένα από τα οποία καλύπτει διαφορετικές ανάγκες ανάλογα με τον τρόπο ζωής του καταναλωτή.

Η Xerox υλοποίησε έργο managed print services στον Όμιλο Σαράντη

Οι προσφερόμενες υπηρεσίες περιλαμβάνουν την ανάληψη της διαχείρισης του συνόλου των διαδικασιών που αφορούν στη λειτουργία του εκτυπωτικού εξοπλισμού του, καθώς και την παροχή νέου εξοπλισμού. Η Xerox επιλέχθηκε ως ο στρατηγικός συνεργάτης του Ομίλου για τα επόμενα πέντε έτη, αφού η ολοκληρωμένη προσέγγισή της κάλυψε πλήρως τις απαιτήσεις του Ομίλου, συνδυάζοντας νέες τεχνολογίες αιχμής και υπηρεσίες προστιθέμενης αξίας.

Μέσω της λύσης της Xerox επιτεύχθηκε μείωση του κόστους λειτουργίας και υποστήριξης από την πρώτη ημέρα εφαρμογής, ανανεώνοντας παράλληλα κατά 100% τον εκτυπωτικό εξοπλισμό και αποδεσμεύοντας το προσωπικό του Ομίλου ΣΑΡΑΝΤΗ από τις διαδικασίες διαχείρισης βλαβών και αναλωσίμων εξοπλισμού, μέσω της παροχής μοντέρνου εξοπλισμού με νέες δυνατότητες στους χρήστες του.

Η φάση υλοποίησης της λύσης διήρκεσε 10 ημέρες και καλύπτει πλέον όλες τις εκτυπωτικές ανάγκες του Ομίλου.

Η IBM εξαγόρασε της Clarity Systems

Η Clarity Systems, η οποία έχει έντονη δραστηριότητα και στην ελληνική αγορά, παρέχει λογισμικό χρηματοοικονομικής διακυβέρνησης που βοηθά τους οργανισμούς να αυτοματοποιήσουν τη συλλογή, προετοιμασία, πιστοποίηση και τον έλεγχο των οικονομικών εκθέσεων για ηλεκτρονική υποβολή, προς υποστήριξη των εντολών από την Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς και άλλων οικονομικών ρυθμιστικών οργανισμών.

Για να μειώσει σημαντικά τους κινδύνους ενδεχόμενου λάθους και τον εκτενή χρόνο που απαιτείται για τη δημιουργία και το αρχείο οικονομικών εγγράφων, το λογισμικό της Clarity Systems επιτρέπει σε χρηματοοικονομικούς επαγγελματίες να ενσωματώνουν αρμονικά πληροφορίες για πιο αποτελεσματικό προγραμματισμό, ενοποίηση και οικονομικές αναφορές.

Η Clarity Systems συμπληρώνει την πρόσφατη εξαγορά της OpenPages από την ΙΒΜ που βοηθά τις επιχειρήσεις να εντοπίζουν ευκολότερα και να διαχειρίζονται τις δραστηριότητες διακυβέρνησης, κινδύνου και συμμόρφωσης σε ολόκληρη την επιχείρηση, μέσω ενός ενιαίου συστήματος διαχείρισης.

Ο Κύβος του Rubik και Project Management

Κάθε επιφάνεια διασπάται σε εννιά τετράγωνα τα οποία περιστρέφονται ανεξάρτητα με έναν ειδικό μηχανισμό που διαθέτει ο κύβος. Ο κύριος στόχος του χρήστη του κύβου είναι να λύσει τα μπερδεμένα χρωματιστά τετράγωνα με το να συνδυάσει τον ίδιο χρωματισμό σε όλες τις επιφάνειες.

Ας θεωρήσουμε ότι ο Κύβος του Rubik στην οποιαδήποτε μορφή του, όπου οι επιφάνειες έχουν διαφορετικά χρώματα απεικονίζει ένα έργο. Αυτο σημαίνει οτι στις περιπτώσεις όπου ο κύβος έχει διαστάσεις 2x2x2 ή 3x3x3 ή 4x4x4 θεωρείται πάντα ως η διαμόρφωση ενός έργου. Το μέγεθος ενός έργου και η δυσκολία την οποία θα αντιμετωπίσει μια ομάδα ανθρώπων για να δώσουν την λύση αφορά το project scope του έργου, όπως συμβαίνει και με τα διάφορα μεγέθη του Κύβου του Rubik.

Με άλλα λόγια, οι διαστάσεις του κύβου ή αλλιώς το project scope διαμορφώνουν την πολυπλοκότητα της λύσης του έργου. H κάθε κίνηση χρήστη που απαιτείται για να ολοκληρωθεί το έργο αντικατοπτρίζουν τις διεργασίες (tasks) που πρέπει να εκτελεστούν απο τους πόρους (resources). Φυσικά για να επιτευχθεί η ολοκλήρωση αυτού του έργου απαιτείται και ένας κεντρικός μηχανισμός που διεκπεραιώνει τις κινήσεις επιτυχώς, με άλλα λόγια, ο project manager.

Project Scope
Ενα άλλο χαρακτηριστικό του Κύβου του Rubik είναι το ότι η κάθε μπερδεμένη κατάσταση και επομένως κάθε έργο έχει μια αρχή και μία λύση, δηλαδή τα παραδοτέα. Στην περίπτωση του Κύβου του Rubik με διαστάσεις 2x2x2 εύκολα παρατηρεί κάποιος ότι η λύση είναι απλή και ίσως θέμα ελάχιστων δευτερολέπτων. Στην περίπτωση τού κύβου με διαστάσεις 3x3x3 η λύση φαίνεται αρκετά δυσκολότερη και η προσπάθεια μπορεί να διαρκέσει μερικά δευτερόλεπτα. Στην περίπτωση τού κύβου με διαστάσεις 4x4x4 η λύση ενδέχεται να διαρκέσει αρκετά δευτερόλεπτα.

Project Quality
Ενα κύριο χαρακτηριστικό που κάνει κάποια έργα να πρωτοστατούν με την άριστη ποιότητά τους, είναι η προσοχή που επιδεικνύει η ομάδα ανθρώπινων πόρων που συμμετείχε στην υλοποίηση του έργου, στην ποιότητα της υπηρεσίας και των παραδοτέων που προσφέρονται στον πελάτη. Η λύση σε ένα μπερδεμένο status του Κύβου του Rubik μπορεί να διαρκέσει αρκετά λεπτά ή λιγότερο εάν διασφαλιστεί ότι χρησιμοποιούνται βέλτιστες πρακτικές για να λυθεί ο γρίφος.

Στην περίπτωση του Κύβου του Rubik έχουν εφευρεθεί ορισμένοι αλγόριθμοι, οι οποίοι δρουν σαν συντονιστικοί παράγοντες ή project tools για τον τρόπο που ο χρήστης πρέπει να ακολουθήσει ορισμένες ενέργειες για να επιτύχει τη γρήγορη λύση του γρίφου. Με τον ίδιο τρόπο, ο project manager πρέπει να αποτελεί τον συντονιστικό μηχανισμό που θα εξασφαλίσει και θα συνδράμει όσο το περισσότερο δυνατό στην αυξημένη παραγωγικότητα και ποιοτική λύση του δικού του γρίφου, τηρώντας όσο το δυνατόν περισσότερο το προγραμματισμένο scope, χρονοδιάγραμμα και κόστος έργου.

Project Duration
Η διάρκεια υλοποίησης και η πολυπλοκότητα διεργασιών συνδέονται άμεσα με το συμφωνημένο project scope του έργου. Η διάρκεια υλοποίησης ενός έργου σχετίζεται και με το κόστος υλοποίησης. Για παράδειγμα, στην περίπτωση του Κύβου του Rubik εάν δούμε ότι το παγκόσμιο ρεκόρ στο speedcubing και στη λύση του Κύβου του Rubik 3x3x3 είναι 7.08 δευτερόλεπτα και ενός κύβου Ρούμπικ με μεγαλύτερο scope 4x4x4 είναι 36.46 δευτερόλεπτα διακρίνουμε ότι η διαφορά στη μεγαλύτερη διάρκεια χρόνου οφείλεται στις περισσότερες κινήσεις και αλγόριθμους που πρέπει ο speedcuber να χρησιμοποιήσει για να ολοκληρώσει το έργο του.

Project Cost
Το κόστος για να λυθεί ο Κύβος του Rubik απαιτεί χρόνο είτε αυτό κυμαίνεται απο μερικά δευτερόλεπτα μέχρι και αρκετά λεπτά. Σε ανάλογη περίπτωση του project management υπάρχει ένα project scope για το οποίο απαιτείται η δέσμευση ή χρήση πόρων, εργαλείων, εφαρμογών, τεχνικών, μεθόδων, τεχνογνωσίας για ένα χρονικό διάστημα τα οποία με τη σειρά τους αντικατοπτρίζουν κάποιο κόστος.

Ο Κύβος του Rubik έχει διάφορες πλευρές οι οποίες πρέπει να αναλυθούν, όπως και ένα έργο έχει διάφορες πτυχές που πρέπει να διαχειριστεί ο project manager. Η διασύνδεσή του με τη διαχείριση έργων σημαίνει μια ιδιομορφία ως προς τα όρια που θέτει στα οποία δεσμεύεται ο project manager να εργαστεί, τους κανόνες που πρέπει να τηρηθούν για να ολοκληρωθεί το έργο, τον τρόπο που πρέπει να συνυπάρξουν διαφόρων ιδιοτήτων ανθρώπινοι πόροι και να συνδράμουν στην επιτυχία του έργου, καθώς και τις τεχνικές που πρέπει να ισχύσουν για παραγωγική και τάχιστη ολοκλήρωση του έργου.

O Krikor Maroukian είναι Group Associate Project Manager της Printec

Ο «Στρατηγός» CIO

Η στρατηγική Πληροφορικής είναι δύσκολη υπόθεση. Οι σπουδαίες στρατηγικές ΙΤ έχουν τη δυνατότητα να μεταμορφώσουν ριζικά την αξία μιας επιχείρησης, ενώ παράλληλα μπορούν να αλλάξουν τις αντιλήψεις ολόκληρης της εταιρείας σχετικά με τη σημασία του ΙΤ. Η λεπτομέρεια που κάνει τη διαφορά είναι ότι, ενώ οι περισσότερες στρατηγικές στοχεύουν στο να παρέχουν αποτελεσματικές και αποδοτικές υπηρεσίες ΙΤ, οι σπουδαίες δίνουν έμφαση στο πώς να βοηθήσουν στα μεγαλύτερα και ευρύτερα κέρδη μιας επιχείρησης.

Η πλειοψηφία των CIOs αναγνωρίζουν ότι η στρατηγική του ΙΤ είναι ανάμεσα στις βασικότερες και πιο σημαντικές ευθύνες τους. Και, σύμφωνα με έρευνα της Gartner, ενώ πολλοί από αυτούς θεωρούν ότι έχουν αποτελεσματικές λειτουργίες ΙΤ, ελάχιστοι είναι αυτοί που θα υποστήριζαν ότι έχουν εξαίσιες στρατηγικές ΙΤ. Η παρούσα έρευνα εξετάζει το ερώτημα, «Πώς ακριβώς είναι μία σπουδαία στρατηγική ΙΤ;», αναφορικά με το πως την αναγνωρίζει και την κατακτά κανείς.

Winner takes all
Η στρατηγική είναι πιο απλή αλλά και πιο δύσκολη από αυτό που μπορεί να δείχνει εκ πρώτης όψεως. Για να το πούμε απλά, ένα IT strategy αφορά στην επίτευξη της διαφάνειας σχετικά με τους τρόπους με τους οποίους μια επιχείρηση θα κερδίσει, και ποιες ικανότητες χρειάζεται για να κερδίσει. Η λέξη «κέρδος» μπορεί να ακούγεται ανταγωνιστική ή περιοριστική. Αφορά, όμως τόσο τον ιδιωτικό, όσο και τον δημόσιο τομέα, καθώς το bottom line του είναι η επίτευξη των στόχων.

Απώτερος στόχος της στρατηγικής του ΙΤ είναι να βοηθήσει την επιχειρησιακή υπεροχή. Αυτό αναλύεται στα εξής δύο συστατικά: α) το ΙΤ να καθοδηγήσει την επιχειρηματική στρατηγική, και β) το ΙΤ να αποδώσει σύμφωνα με την επιχειρηματική στρατηγική.

Παρόλο που μπορεί μερικές -ή και όλες- οι δράσεις που σχετίζονται με τη δημιουργία μιας στρατηγικής ΙΤ να είναι διαφορετικές μεταξύ τους και να αφορούν ξεχωριστά σημεία, όπως συνήθως ισχύει, η στρατηγική είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την επιχειρηματική στρατηγική – και δεν αποτελεί έναν ξεχωριστό παράγοντα που απλώς ευθυγραμμίζεται με την επιχειρηματική στρατηγική.


Τα τέσσερα έγγραφα
Υπάρχουν τέσσερις έγγραφοι «κίονες» που στηρίζουν την ουσία της στρατηγικής ΙΤ: i) μια σύντομη διοικητική σύνοψη, ii) ένα εκτενές στρατηγικό έγγραφο, iii) ένα στρατηγικό σχέδιο και iv) ένα πλάνο λειτουργίας. Το κλειδί αφορά το να είναι κανείς ξεκάθαρος για τους λόγους που έχει συγγράψει όλες αυτές τις αναλύσεις, και έπειτα να ενθαρρύνει τη διαδικασία, δηλαδή να συνεχίσει με την τακτική συγγραφή αναλυτικών εγγράφων, ιδίως σε περιπτώσεις όπου χρειάζεται να επικοινωνήσει ζητήματα στους μετόχους, ή σε κάποια άλλη ειδική περίσταση. Μια εξαιρετική στρατηγική είναι σύντομη, ολοκληρωμένη και δίνει έμφαση στην επιχειρηματική επιτυχία.

Η στρατηγική ΙΤ οφείλει να περιλαμβάνει σημεία σχετικά με το demand, το supply και τον έλεγχο. Ο τομέας του demand ξεκαθαρίζει το επιχειρηματικό πλαίσιο, τους τρόπους με τους οποίους θα κερδίσει η επιχείρηση, το ποιες επιχειρηματικές ικανότητες χρειάζονται, και τις μεθόδους με τις οποίες το ΙΤ θα συμβάλλει στην επιτυχία.

Το τμήμα του supply εξηγεί λεπτομερώς ποιες υπηρεσίες θα παρέχονται και ποιες όχι, τις επεξηγήσεις σχετικά με το πώς η επιχειρηματική αρχιτεκτονική θα βοηθήσει τις σχετικές επιχειρηματικές ικανότητες, την ανάπτυξη του ανθρώπινου κεφαλαίου για να αντιμετωπισθούν οι επιχειρηματικές ανάγκες και τη στρατηγική προσέγγισης του sourcing.

Το τμήμα ελέγχου περιγράφει τους μηχανισμούς για να υλοποιηθεί στην πραγματικότητα η στρατηγική, συμπεριλαμβανομένων των κανόνων, της διακυβέρνησης, της οικονομικής διαχείρισης και των μετρικών. Οι λεπτομέρειες του κάθε project και των προγραμμάτων είναι προτιμότερο να ανατίθενται στο στρατηγικό πλάνο. Και οι λεπτομέρειες για τους οικονομικούς, τεχνικούς και ανθρώπινους πόρους, πρέπει να ανατίθενται στο πλάνο λειτουργίας.

Ολοκληρωμένο σχέδιο μάχης
Πολλές στρατηγικές ΙΤ είναι συμβατικές, έως και βαρετές στην ανάγνωσή τους. Η διαδικασία διαμόρφωσής τους κινδυνεύει να μετατραπεί σε ανούσια, κουραστική άσκηση. Χρησιμοποιήστε τις ακόλουθες τρεις τεχνικές για να αποφύγετε αυτή την παγίδα:

1. Καθώς δημιουργείτε τη στρατηγική Πληροφορικής, μην τη σκέφτεστε αυξητικά ή συγκριτικά με τη στρατηγική της προηγούμενης χρονιάς, ούτε καν για τις προφανείς ανάγκες της επιχείρησής σας. Προτιμήστε να επικεντρωθείτε στο επιχειρηματικό μοντέλο, στις άλλες επιχειρήσεις με ανάλογο μοντέλο, και όλα όσα μπορείτε να μάθετε και να εφαρμόσετε από αυτά. Ισως αξίζει να επιστρατεύσετε τις γνώσεις των CIOs, των CEOs και των ειδικών από τον κάθε επιμέρους τομέα για να σας επιμορφώσουν κατάλληλα και να σας συμβουλέψουν σωστά.

2. Οταν οραματίζεστε τη στρατηγική σας, μην το αντιμετωπίσετε ως ένα περιοδικό project με μοναδικό αποτέλεσμα τα έγγραφα που θα γράψετε – δείτε το σαν ένα συνεχή διάλογο εντός της εταιρείας. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, αξίζει να επενδύσετε σε συναντήσεις στρατηγικής: στη συχνή επικοινωνία της στρατηγικής σε όλα σας τα εταιρικά meetings.

3. Οταν δημιουργείτε παρουσιάσεις, αναλογιστείτε διαφορετικές μεθόδους επικοινωνίας, μέσω νέων media, καναλιών ή ευρηματικών στυλ για να κρατήσετε την προσοχή του κοινού σας. Ενδεικτικά, κάποια χαρακτηριστικά ελκυστικών παρουσιάσεων είναι:  η ισχυρή αφηγηματική ροή, η χρησιμοποίηση μεταφορών και παραλληλισμών για την απλοποίηση σύνθετων εννοιών και η αξιοποίηση οπτικών μέσων όπως το βίντεο και το animation. Αυτές οι προσεγγίσεις ίσως μοιάζουν δευτερεύουσας σημασίας σχετικά με τη βαρύτητα που έχει η στρατηγική, αλλά είναι σημαντικό να κάνετε ότι καλύτερο μπορείτε και σε επικοινωνιακό επίπεδο, προκειμένου να βοηθήσετε την επιχείρησή σας να λειτουργήσει στρατηγικά.

Οικονομική ανασφάλεια

Σύμφωνα με την Ερευνα για την Παγκόσμια Κατάσταση Ασφάλειας των Πληροφοριών (2011 Global State of Information Security Survey®) της PwC, ένας στους δύο συμμετέχοντες πιστεύει ότι οι οικονομικές συνθήκες συνεχίζουν να επηρεάζουν τις επενδύσεις για την Ασφάλεια των Πληροφοριών. Ομως, υπάρχει και αισιοδοξία, καθώς οι περισσότεροι είπαν ότι οι εταιρείες τους πρόκειται να αυξήσουν τις επενδύσεις για την Ασφάλεια την επόμενη χρονιά.

Πρόκειται για την 8η παγκόσμια έρευνα για την Ασφάλεια των Πληροφοριών σε όλο τον κόσμο, τη σημαντικότερη έρευνα στον κλάδο, που διεξήγαγε η PwC σε συνεργασία με τα περιοδικά CIO και CSO.  Συμμετείχαν πάνω από 12.800 στελέχη εταιρειών από 135 χώρες, ανάμεσα στις οποίες και η Ελλάδα.

Οι συμμετέχοντες στην έρευνα ήταν αισιόδοξοι, αλλά και επιφυλακτικοί. Οπως ήδη αναφέραμε, πάνω από τους μισούς (52%) δήλωσαν ότι η εταιρεία τους πρόκειται να αυξήσει τις επενδύσεις για την ασφάλεια, αλλά και ότι οι άμεσοι συνεργάτες και οι προμηθευτές τους, ιδιαιτέρως οι outsourcers (εξωτερικοί πάροχοι), αποδυναμώθηκαν από τις οικονομικές συνθήκες. Επίσης, το 47% δήλωσε ότι οι εταιρείες τους επηρεάστηκαν από τις περικοπές των δαπανών, καθυστερώντας ή και αναβάλλοντας έργα σχετικά με την ασφάλεια.

Τα φαβορί των επενδύσεων
Η έρευνα εντοπίζει τους βασικούς παράγοντες που οδήγησαν τις επενδύσεις στην ασφάλεια αυτή τη χρονιά. Οι εταιρείες επένδυσαν για να αποφύγουν τις οικονομικές επιπτώσεις από πιθανά περιστατικά ασφαλείας (49%), για να διασφαλίσουν τη συνέχεια των εργασιών τους και τη δυνατότητα ανάκαμψης από περιστατικά καταστροφής (40%), για να διατηρήσουν την καλή τους φήμη (35%), για συμμόρφωση με εσωτερικές πολιτικές ασφάλειας (34%) και για κανονιστική συμμόρφωση (33%).

«Στην  Ελλάδα, οι ίδιοι παράγοντες καθόρισαν τις δαπάνες. Αλλά με τη διαφορά ότι πολλές ελληνικές επιχειρήσεις και δημόσιοι οργανισμοί έχουν ακόμη δρόμο να διανύσουν για να φτάσουν στα ίδια επίπεδα με τις ήδη εξελιγμένες χώρες σε αυτούς τους τομείς», τονίζει ο Αστέριος Βουλανάς, Partner της PwC στην Ελλάδα, υπεύθυνος του τμήματος Technology Governance & Security.

Σύμφωνα με την έρευνα, ο μόνος παράγοντας καθορισμού των δαπανών που αυξήθηκε σημαντικά αυτή τη χρονιά ήταν οι υπηρεσίες προς τους ενδοεπιχειρησιακούς πελάτες. Αυτός ο παράγοντας, ενώ ήταν στο τέλος της λίστας το 2007, έφτασε φέτος να βρίσκεται σχεδόν στην κορυφή. Η αύξηση αυτή αποδεικνύει τη σταθερά στρατηγική σημασία που έχει η Ασφάλεια για τη λειτουργία των επιχειρήσεων.

Η έρευνα εντόπισε σημαντική μεταβολή στην ιεραρχία αναφοράς των στελεχών Ασφάλειας Πληροφοριών, καθώς τώρα αναφέρονται στα ανώτερα στελέχη και κυρίως στους γενικούς και οικονομικούς διευθυντές.

«Αυτή η αλλαγή δείχνει ότι αναγνωρίζεται όλο και περισσότερο η στρατηγική σημασία της Ασφάλειας Πληροφοριών, αλλά και ότι οι λειτουργίες της είναι στενά συνδεδεμένες με τη λειτουργία των επιχειρήσεων, και όχι μόνο με τα τμήματα Πληροφορικής.  Ομως στην Ελλάδα, η κατάσταση είναι διαφορετική. Η  λειτουργία της Ασφάλειας Πληροφοριών εξακολουθεί να παραμένει συγκεντρωμένη στο τμήμα Πληροφορικής. Αν και είναι βέβαιο ότι οι γενικοί και οικονομικοί διευθυντές αρχίζουν να στρέφουν όλο και περισσότερο την προσοχή τους σε θέματα που αφορούν την Ασφάλεια», διευκρινίζει ο Α. Βουλανάς.


Συνήθεις ύποπτοι
Ενώ οι εταιρείες μπορούν πια να γνωρίζουν περισσότερα για κάθε περιστατικό ασφαλείας, τα επίπεδα απόδοσης ευθυνών αυξάνονται για όλες τις πιθανές αιτίες τους, στις οποίες περιλαμβάνονται οι hackers, αλλά και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι.

Οι hackers είναι η κατηγορία υπόπτων που εξελίσσονται πολύ γρήγορα σε σχέση με τις άλλες. Ομως, πολλές φορές, οι εισβολείς μέσα από την εταιρεία θεωρούνται ως οι πιο πιθανοί ύποπτοι. Και είναι αναμενόμενο να υπάρχουν περισσότερα περιστατικά που να οφείλονται σε υπαλλήλους ή πρώην υπαλλήλους, εξαιτίας της στασιμότητας των μισθών, της εργασιακής ανασφάλειας, των προσωρινών και οριστικών διακοπών στην απασχόληση, καθώς και άλλων θεμάτων που προκαλεί η οικονομική κρίση στο ανθρώπινο δυναμικό.

«Στις ελληνικές επιχειρήσεις ο κίνδυνος των εσωτερικών απειλών είναι πολύ μεγάλος, εξαιτίας των δύσκολων οικονομικών συνθηκών. Συνεπώς τα τμήματα Ασφάλειας Πληροφοριών θα πρέπει να δώσουν μεγαλύτερη βαρύτητα στην πρόληψη και στην αντιμετώπιση τέτοιου είδους απειλών, οι συνέπειες των οποίων μπορεί να επιβαρύνουν την ήδη δυσχερή οικονομική τους κατάσταση», επισημαίνει ο Α. Βουλανάς.

Social… Insecurity Networks
Η έρευνα αποκάλυψε ότι πολλές εταιρείες είναι ανέτοιμες να αντιμετωπίσουν πιθανούς κινδύνους που οφείλονται στην κοινωνική δικτύωση (social networking / Web 2.0 εφαρμογές). Το 60% των ερωτηθέντων απάντησε ότι οι εταιρείες τους δεν έχουν ακόμη θέσει σε εφαρμογή τεχνολογίες που υποστηρίζουν συναλλαγές με εφαρμογές Web 2.0, όπως είναι τα κοινωνικά δίκτυα (Facebook, Twitter, κ.λπ.), τα blogs ή τα wikis. Επίσης, ακόμα περισσότεροι (77%) υποστήριξαν ότι οι εταιρείες τους δεν έχουν ακόμα εφαρμόσει πολιτικές ασφαλείας σχετικά με τη χρήση κοινωνικών δικτύων ή τεχνολογίες ασφάλειας για Web 2.0 εφαρμογές.

Αυτή η έλλειψη στη λήψη μέτρων για την κοινωνική δικτύωση και για τις Web 2.0 εφαρμογές αφήνει τις εταιρείες εκτεθειμένες σε κινδύνους όπως η διαρροή κρίσιμων πληροφοριών, η σπίλωση της φήμης τους, η παράνομη χρήση (downloading) πειρατικού υλικού, αλλά και η κλοπή κωδικών πρόσβασης χρηστών.

Σύμφωνα με την έρευνα, πολλές εταιρείες χρησιμοποιούν μέτρα για την προστασία από την κλοπή ή την κακόβουλη χρήση των περιουσιακών στοιχείων του οργανισμού, όπως είναι τα διαβαθμισμένα δεδομένα ή τα ευαίσθητα δεδομένα πελατών. Επίσης, σχεδόν οι μισοί συμμετέχοντες (46%) είπαν ότι οι εταιρείες τους διεκδίκησαν ασφαλιστική αποζημίωση και ένα 13% δήλωσε ότι η εταιρεία τους αποζημιώθηκε.


Ασία: ένα σινικό τείχος ασφάλειας
Παρόλο που ακολουθούσε για πολλά χρόνια τη Βόρειο Αμερική, η Ασία τώρα εμφανίζει υψηλότερα επίπεδα ωριμότητας στην εφαρμογή και λήψη ποικίλων μέτρων ασφαλείας από οποιαδήποτε άλλη περιοχή του κόσμου.

Τα στελέχη που συμμετείχαν στην έρευνα από την Ασία απάντησαν, σε μεγαλύτερο ποσοστό από άλλες περιοχές, ότι οι δαπάνες για την ασφάλεια θα αυξηθούν μέσα στους επόμενους 12 μήνες (86% από την Ασία, 71% τη Βόρειο Αμερική, 81% από τη Νότιο Αμερική και το 68% από την Ευρώπη). Τα αποτελέσματα αυτά φαίνεται ότι συμβαδίζουν με το ρυθμό ανάπτυξης των λεγόμενων BRIC χωρών. Αξίζει να επισημάνουμε, ότι οι εταιρείες στην Ασία εφαρμόζουν ήδη τις νέες πρακτικές και τεχνολογίες ασφαλείας που υποστηρίζουν οι Web 2.0 εφαρμογές.

Η Ευρώπη φαίνεται να δίνει λιγότερη προσοχή σε θέματα Ασφαλείας Πληροφοριών, καθώς προς το παρόν είναι πίσω από άλλες περιοχές ως προς την ωριμότητα των μέτρων Ασφαλείας. Οπως και στη Βόρειο Αμερική, έτσι και στην Ευρώπη οι εταιρείες είναι ακόμη πίσω στην παρακολούθηση των περιστατικών Ασφαλείας, με αποτέλεσμα να αγνοούν τον πραγματικό αντίκτυπό τους. Παρόλο που πολλοί από τους Ευρωπαίους συμμετέχοντες (68%) είπαν ότι οι εταιρείες τους δίνουν μεγάλη σημασία στην προστασία των ευαίσθητων προσωπικών δεδομένων των πελατών τους, το αντίστοιχο ποσοστό στις άλλες περιοχές του κόσμου είναι υψηλότερο: στην Ασία 80%, στη Β. Αμερική 80% και στη Ν. Αμερική 76%.

Ο Α.  Βουλανάς δηλώνει ότι: «Παρόλο που η οικονομική κρίση εντείνεται και οι προϋπολογισμοί μειώνονται, οι ελληνικές εταιρείες, και πρωτίστως ο χρηματοπιστωτικός και ο τηλεπικοινωνιακός κλάδος, εξακολουθούν να δίνουν μεγαλύτερη σημασία στην Ασφάλεια Πληροφοριών σε σχέση με τους άλλους κλάδους. Εχουμε διαπιστώσει αυξημένη δραστηριότητα στον τομέα της Ενέργειας, όμως ο Δημόσιος Τομέας και η Υγεία συνεχίζουν να προσεγγίζουν την Ασφάλεια με λήψη σπασμωδικών μέτρων. Στον κλάδο της Λιανικής,  οι εξελίξεις καθορίζονται από την ανάγκη εφαρμογής του Διεθνούς Προτύπου Ασφαλείας των Καρτών (PCI-DSS)».

«Ενώ ορισμένες ελληνικές εταιρείες συνεχίζουν να αναβαθμίζουν και να επενδύουν στις τεχνολογίες Ασφαλείας, παρά τους σφιχτούς προϋπολογισμούς τους, θα πρέπει παράλληλα να επικεντρώσουν την προσοχή τους στον ανθρώπινο παράγοντα μέσω της εκπαίδευσης και της αφύπνισης των στελεχών της διοίκησης, του προσωπικού, των πελατών και των προμηθευτών τους», συμπλήρωσε ο Α. Βουλανάς.

Η εκπαίδευση και ευαισθητοποίηση των χρηστών μπορεί να συμβάλλει σημαντικά στην αλλαγή της συμπεριφοράς και στη σωστή αντίληψη σε θέματα ασφάλειας. Επίσης, με αυτές τις διαδικασίες ενισχύεται η αξιοπιστία του τμήματος Ασφαλείας Πληροφοριών και αναγνωρίζεται η συμβολή του για την προστασία των πληροφοριών και των συστημάτων του οργανισμού.

5 συμβουλές διαπραγμάτευσης με τους προμηθευτές τεχνολογίας

Με τους προϋπολογισμούς του ΙΤ να είναι τόσο περιορισμένοι, είναι πιο σημαντικό από ποτέ να αντλείται η μέγιστη δυνατή αξία από κάθε ευρώ που δαπανάται.

Αλλά ακόμα και σε αυτή τη δύσκολη, των περιορισμένων budget, οικονομία υπάρχουν κάποιες αγορές που πρέπει να γίνουν, υπηρεσίες για τις οποίες η εταιρεία πρέπει να πληρώσει και συμβόλαια συντήρησης που πρέπει να ανανεωθούν. Πώς λοιπόν, διασφαλίζετε ότι πετυχαίνεται τις καλύτερες δυνατές συμφωνίες από τους ΙΤ προμηθευτές και παρόχους;

Το προφανές: όλοι ξέρουμε ότι η καλύτερη στιγμή να κάνουμε το καλύτερο «deal» με ένα πάροχο είναι στο τέλος του τριμήνου ή του χρόνου, αλλά υπάρχουν περισσότερα πράγματα που μπορεί κανείς να κάνει για να έχει ακόμα καλύτερες συμφωνίες.

Παρακάτω παρατίθενται κάποια βήματα, τα οποία σύμφωνα με το CIO.com διασφαλίζουν ότι θα πετύχετε την καλύτερη τιμή για τις δαπάνες Πληροφορικής:

1. Εμπλέξτε τους κατάλληλους ανθρώπους
Στον σύγχρονο, πολύπλοκο κόσμο, είναι εξίσου σημαντική τόσο η ικανότητα διαπραγμάτευσης ενός συμβολαίου όσο και η ισχυρή γνώση των τεχνολογικών αναγκών. Τα άτομα που διαπραγματεύονται με τον πάροχο μπορεί να βρεθούν σε σημαντικά μειονεκτική θέση αν δεν καταλαβαίνουν τις περιπλοκότητες της τεχνολογίας και μπορεί να μην ξέρουν σε τι μπορεί να ενδώσουν. Η διαπραγμάτευση συμβολαίων αδειοδότησης λογισμικού, συντήρησης ή άλλων συμβολαίων τεχνολογίας είναι κάτι μοναδικό και τελείως διαφορετικό από οποιουδήποτε άλλου είδους αγορών ή συμφωνιών.

Παρομοίως, το τεχνικό στέλεχος που γνωρίζει τις τεχνολογικές απαιτήσεις μπορεί να μην έχει τις απαραίτητες διαπραγματευτικές ικανότητες και ικανότητες σύναψης συμβάσεων. Μπορεί να μην είναι άνετοι με τη διαδικασία διαπραγμάτευσης ή να έχουν περιορισμένη εμπειρία. Διασφαλίστε ότι όποιος και αν μιλάει με τον πάροχο έχει όλες τις παραπάνω ικανότητες, ακόμα και αν αυτό σημαίνει ότι πρέπει να αναζητήσετε βοήθεια εκτός.

2. Φόβος, Αβεβαιότητα και Αμφιβολία
Οι πάροχοι και προμηθευτές τεχνολογίας έχουν γίνει «αδιαπέραστοι» σε τεχνικές εκφοβισμού και σε «νταηλίκια». Οι πωλητές των εταιρειών Πληροφορικής έχουν συνηθίσει να κατηγορούνται για τα πάντα, τόσο από τους πελάτες τους όσο και από τη διοίκηση και τα στελέχη των εταιρειών τους. Η τρομοκράτηση δεν είναι μία αποτελεσματική τακτική για κάποιον που έχει μάθει να ανταπεξέρχεται στα «χτυπήματα». Οι σκληρές τακτικές των παραδοσιακών μεθόδων σύναψης συμφωνιών και διαπραγμάτευσης δεν λειτουργούν πια.

Αυτό που κάνει τους πωλητές να νιώσουν πραγματικά άβολα είναι το άγνωστο. Το να μην ξέρουν πού βρίσκονται και κατά πόσο υπάρχουν εναλλακτικές λύσεις που τους υπονομεύουν. Μία πιο αποτελεσματική μέθοδος είναι να δημιουργήσετε αμφιβολία. Το «Εξετάζουμε και άλλες λύσεις/ μεθόδους/ συνεργάτες κ.λπ», δεν λέει και πολλά, αλλά σας δίνει δύναμη. Αποφύγετε να δώσετε πολλές πληροφορίες, υπαινιχθείτε ανταγωνισμό ή τις εναλλακτικές αλλά μην απειλήσετε. Να είστε όσο πιο ασαφείς γίνεται και αφήστε τους να φαντάζονται το χειρότερο.

3. Κάντε σύμμαχό σας τον Account Manager
Ολοι ξέρουν ότι οι μεγαλύτερες εκπτώσεις επιτυγχάνονται μέσα από τα υψηλότερα επίπεδα της διοίκησης του παρόχου. Ολοι ξέρουν επίσης θα κάνουν τα πάντα για να επιτύχουν μια πώληση. Ποιος ξέρει καλύτερα από τον πωλητή σας πώς αξιοποιήσει το σύστημα έγκρισης; Οταν ο Account Manager ότι θα κάνει την πώληση αν ανταποκριθεί στους όρους σας, θα γίνει ο καλύτερός σας σύμμαχος και το πιο ισχυρό σας όπλο στο να πάρετε αυτό που χρειάζεστε. Αφήστε τον να «εργαστεί» για σας.

4. Γνωρίστε τις επιλογές σας
Υπάρχει πάντα ανταγωνισμός, ακόμα και όταν διαπραγματεύεστε τιμή συντήρησης. Υπάρχει πάντα μια εναλλακτική. Τρίτοι πάροχοι υπηρεσιών, εναλλακτικές υποστήριξης εσωτερικά, τροποποιημένες συμφωνίες υποστήριξης – ακόμα και οι συμφωνίες συντήρησης έχουν εναλλακτικές. Το κλειδί εδώ είναι να πείσετε τον προμηθευτή σας ότι έχετε μια σοβαρή εναλλακτική. Μπορεί να θεωρείτε ότι μόνο ο αρχικός πάροχος μπορεί να σας παράσχει υπηρεσίες υποστήριξης και αυτό δεν είναι πάντα αλήθεια.

5. Αξιοποιήστε τους μεταπωλητές
Πολλοί πάροχοι προσπαθούν να μειώσουν το κόστος των πωλήσεων αξιοποιώντας το κανάλι των συνεργατών τους περισσότερο από ποτέ. Τόσο οι μεταπωλητές hardware όσο και οι μεταπωλητές λογισμικού ανταγωνίζονται έντονα προκειμένου να γίνουν ο βασικός προμηθευτής/μεταπωλητής σας.

Εξαιτίας της μοναδικής τους θέσης, γίνονται ένας ανεκτίμητος σύμμαχος στη συνδιαλλαγή με τον πάροχο για να επιτύχετε εκπτώσεις και να δομήσετε συμφωνίες προς το συμφέρον σας. Επιπλέον, πολλοί μεταπωλητές είναι διατεθειμένοι να περιορίσουν το δικό τους περιθώριο κέρδους προκειμένου να προσθέσουν την εταιρεία σας στο πελατολόγιό τους. Είναι μία win-win κατάσταση για τον μεταπωλητή, εσείς επιτυγχάνετε καλύτερη συμφωνία και εκείνος μεγαλύτερο όγκο, που στη συνέχεια τους βοηθάει να επιτύχουν καλύτερες τιμές από τον πάροχο. Μην υποθέτετε ότι ο υπάρχων μεταπωλητής με τον οποίο συνεργάζεστε διαθέτει πάντα τις καλύτερες τιμές.

Οπως όλοι, μπορεί να πέσει σε λήθαργο και να χρειάζεται αφύπνιση κάποιες φορές. Αναζητήστε τον μεταπωλητή που θα δουλέψει σκληρά για την επιχείρησή σας, πετυχαίνοντας για σας το καλύτερο deal.

Τέλος, ίσως η καλύτερη συμβουλή είναι πολύ απλή: Μην φοβηθείτε να ζητήσετε μια καλύτερη τιμή. Να θυμάστε ότι αν δεν το ζητήσετε, δεν θα το πάρετε.

Ανατρέποντας τα στεγανά στο ΙΤ

Υπάρχουν όμως και περιπτώσεις  όπως αυτή Τμήματος Πληροφορικής μεγάλης εταιρείας, που άκουσα σε πρόσφατη συζήτηση και αποτέλεσε την αφορμή γι’ αυτό το άρθρο. Εκεί, παρά τα καλά αποτελέσματα,  η «κατάργηση των στεγανών» ήταν τελικά η δικαιολογία για οργανωτικές αλλαγές οι οποίες καθετοποίησαν τις δομές και επέφεραν τη δημιουργία στεγανών.

Οι κλασικές κάθετες δομές διοίκησης και ελέγχου προάγουν μεν και υποστηρίζουν την εξειδίκευση και τις τεχνικές ικανότητες, αλλά οδηγούν συχνά στη δημιουργία στεγανών, καθώς τείνουν να απομονώνουν τις ομάδες, να δημιουργούν εσωστρέφεια και να μη δουλεύουν τελικά προς τον κοινό στόχο.

Προσωπικά θεωρώ «στεγανό» ή «silo» κάθε περιβάλλον όπου παρατηρείται έλλειψη επικοινωνίας και ομαδικότητας, δυσχέρεια στην ανταλλαγή πληροφορίας και στη διάχυση της γνώσης, με κίνδυνο τη σταδιακή απομόνωση των ανθρώπων, την ψυχολογική κούραση των ομάδων, τη μειωμένη αποδοτικότητα και την αναποτελεσματικότητα.

Θεωρώ ως λύση την εφαρμογή  των προτροπών του ITIL για καθορισμό και ενίσχυση των αλληλεπιδράσεων μεταξύ των διεργασιών (processes) και την ενίσχυση της επίσημης, αλλά και ανεπίσημης, επικοινωνίας μεταξύ των ομάδων.

Η σχεδίαση των processes και procedures είναι το πρώτο βήμα, στη συνέχεια όμως πρέπει να γίνει κατανοητό από τους ανθρώπους με ποιο τρόπο η υλοποίησή τους συνεισφέρει στην επίτευξη των στόχων, ώστε να υπάρχει θετική προδιάθεση για την εφαρμογή τους.

Η διοίκηση πρέπει να επικοινωνεί ξεκάθαρα τους κοινούς εταιρικούς στόχους, αλλά και την ομαδικότητα ως αξία. Η απομόνωση και η αποξένωση δεν είναι αποδεκτές, ενώ η επιτάχυνση των διαδικασιών, η ελαχιστοποίηση του νεκρού χρόνου και οι υψηλές αποδόσεις είναι αδιαπραγμάτευτες. Οφείλει ταυτόχρονα να τονίζει και να ενδυναμώνει τη συνεισφορά των ανθρώπων στην παραγωγή αξίας.

Οι διεργασίες και οι διαδικασίες τότε γίνονται οι παρτιτούρες που τα στελέχη, ως μέλη μιας ορχήστρας, εκτελούν δημιουργώντας ένα ολοκληρωμένο αποτέλεσμα που ικανοποιεί τους ίδιους και τους πελάτες.