Σε ένα από τα πιο επίκαιρα και πλέον χρήσιμα συνέδρια της χρονιάς αναδείχτηκε το 2ο BCM Forum που πραγματοποιήθηκε στις 23 Ιουνίου 2015 στο Aμφιθέατρο Μαρούσι Plaza με πρωτοβουλία της Βoussias Communications και της Fidel & Fortis.

Το δεύτερο BCM Forum είχε ως στόχο να συμβάλει στη δημιουργία μια νέας αντίληψης γύρω από την έννοια της Επιχειρησιακής Συνέχειας, καθώς και στη δημιουργία μιας κουλτούρας πρόληψης για την αντιμετώπιση σοβαρών απρόοπτων γεγονότων που θα μπορούσαν να πλήξουν ακόμη και τη βιωσιμότητα μιας επιχείρησης. Το συνέδριο ήταν πιο επίκαιρο από ποτέ, καθώς, λίγες μόνο ημέρες μετά την πραγματοποίησή του, η επιβολή capital controls στην χώρα έφερε αντιμέτωπες τις επιχειρήσεις με ένα πραγματικό σοβαρό και αναπάντεχο γεγονός, αναγκάζοντάς τις να δοκιμάσουν – υπό πραγματικές, πλέον, συνθήκες – το επίπεδο προετοιμασίας και ετοιμότητάς τους, δημιουργώντας τους σε μερικές περιπτώσεις και έναν έντονο προβληματισμό.

Επιχειρησιακή Συνέχεια σε πραγματικές συνθήκες
Το φετινό συνέδριο επεδίωξε να διεισδύσει στην «καρδιά» του BCM (Business Continuity Management) και να δείξει πώς αυτό μπορεί να λειτουργήσει στην πράξη. Στο πλαίσιο αυτό παρουσιάστηκαν τα δομικά στοιχεία ενός συστήματος Επιχειρησιακής Συνέχειας, αναλύθηκαν τα κύρια βήματα που θα πρέπει να ακολουθεί ένας οργανισμός κατά την υλοποίησή του, ενώ ταυτόχρονα επισημάνθηκαν τα σημεία προσοχής και σημαντικοί παράμετροι που θα πρέπει να λάβει υπόψη της μια επιχείρηση, προσαρμόζοντάς τις αποτελεσματικά στις δικές της ανάγκες και δυνατότητες.

Στο συνέδριο, το οποίο τελέστηκε υπό την αιγίδα του itSMF Hellas και της ΑΜΜΙΤΕC, συμμετείχαν πάνω από 23 ομιλητές, μεταξύ αυτών τέσσερις κορυφαίοι διεθνείς ομιλητές από το χώρο του BCM – Andy Tomkinson (European Industry Personality of 2014 και Partner Adtapt), Tim Armit (Μanaging Director Clifton Risk Management), Vicki Gavin (Compliance Director, Head of business continuity & information security The Economist Group) και Ken Clark (Global BCM Manager ARM Holdings UK) – διευθύνοντες σύμβουλοι επιχειρήσεων (ΑLCO, Kρι-Κρι), διακεκριμένα στελέχη επιχειρήσεων από διαφόρους κλάδους (ΑΙΑ, Alpha Bank, ΑΒ Βασιλόπουλος, EΠΑ, Navios Shipping, Ολυμπιακή Ζυθοποιία, OTE και Unilever), σύμβουλοι BCM (Priority Quality Consultants, Tournis Consulting) εκπρόσωποι λοιπών φορέων (Supply Chain Institute) και, τέλος, πάροχοι υπηρεσιών και λύσεων BCM (ΙΒΜ, Veritas).

Πολύ χρήσιμες ήταν οι παρουσιάσεις και αναφορές σε συγκεκριμένα προγράμματα BCM, όπως των ΟΤΕ, Αlpha Bank, ΑΒ Βασιλόπουλου και Νavios Shipping, καθώς και η παρουσίαση του συστήματος διαχείρισης κρίσεων της Unilever. Αξιοσημείωτες ήταν και οι προσωπικές μαρτυρίες, όπως η ομιλία του Διευθύνοντος Συμβούλου της βιομηχανίας Kρι-Κρι, κ. Παναγιώτη Τσινάβου, ο οποίος περιέγραψε με μοναδικό τρόπο τον τρόπο σταδιακής ανάκαμψης του εργοστασίου του μετά από σοβαρή πυρκαγιά.

Το BCM στην Ελλάδα
Αποκαλυπτικά ήταν τα αποτελέσματα της 2ης έρευνας που πραγματοποιήθηκε από την ΑLCO σε συνεργασία με την Fidel & Fortis ειδικά για τις ανάγκες του συνεδρίου, με θέμα τις αντιλήψεις 60 μεγάλων επιχειρήσεων της χώρας γύρω από την Επιχειρησιακή Συνέχεια και τους κινδύνους που αντιμετωπίζουν. Με βάση την φετινή έρευνα της ALCO/Fidel & Fortis, τα αποτελέσματα της οποίας παρουσιάστηκαν για πρώτη φορά στο συνέδριο: το 94% των ερωτηθέντων αντιλαμβάνεται τη σημασία του BCM. Στην πράξη, όμως, περισσότερο από 4 στις 10 μεγάλες επιχειρήσεις εξακολουθούν να αντιμετωπίζουν το θέμα αποσπασματικά και να μην υιοθετούν ένα ολιστικό σύστημα BCM. Παρατηρείται μια πολύ πιο αυξημένη αίσθηση των απειλών και κινδύνων σε σχέση με την έρευνα του 2014, καθώς το σύνολο των επιχειρήσεων θεωρεί την πολιτική αστάθεια ως τον κυριότερο κίνδυνο. 2 στις 3 επιχειρήσεις προβάλλουν μια ενδεχόμενη έξοδο από το ευρώ ως τον μεγαλύτερο μελλοντικό κίνδυνο (73% σε σχέση με 36% του 2014). Στη φετινή έρευνα για πρώτη φορά αναδεικνύονται τα απτά οφέλη του BCM: το 97% των επιχειρήσεων που έχουν υιοθετήσει ολιστικό σύστημα BCM δηλώνουν ότι έχουν διαπιστώσει έγκαιρη ανάκτηση λειτουργιών, δημιουργία περιβάλλοντος εμπιστοσύνης, διατήρηση καλής εικόνας και φήμης και λήψη σίγουρων αποφάσεων.

Τα βασικότερα συμπεράσματα

  • Το BCM αφορά στο σύνολο της επιχείρησης, καθώς κύριος στόχος του είναι η συνέχιση του Επιχειρείν κάτω υπό αντίξοες συνθήκες. Αφορά, δε, όχι όλες, αλλά αποκλειστικά τις πιο κρίσιμες λειτουργίες της επιχείρησης και σε καμία περίπτωση μόνο μεμονωμένα και αποκομμένα τμήματα της επιχείρησης – όπως π.χ. την Πληροφορική. To disaster recovery αποτελεί υποσύνολο του BCM.
  • Τα τελευταία χρόνια το BCM αρχίζει να αναγνωρίζεται και στην Ελλάδα ως αναγκαία πρακτική και συνάμα ως επένδυση στη μελλοντική βιωσιμότητα της επιχείρησης.
  • Το BCM εφαρμόζεται συνήθως από επιχειρήσεις που λειτουργούν σε ρυθμισμένο περιβάλλον (τραπεζικός τομέας, τηλεπικοινωνίες, κυβερνητικές λειτουργίες, ναυτιλία, εισηγμένες επιχειρήσεις). Λιγότερες είναι οι επιχειρήσεις που εθελοντικά και χωρίς να το επιβάλλει ο νόμος αποφασίζουν να υλοποιήσουν BCMS (Business Continuity Management System). Δεν υπάρχουν ακόμη επίσημοι οργανισμοί που επιβάλλουν BCM στις ιδιωτικές επιχειρήσεις, ενώ και σε περιπτώσεις κρίσιμων παρόχων, όπως ο κλάδος των αεροδρομίων, οι μηχανισμοί στήνονται μόλις τώρα.
  • Το ΒCM είναι ζήτημα κοινής λογικής, αν και συχνά παρουσιάζεται από τους ειδικούς ως κάτι πολύπλοκο και μάλιστα κοστοβόρο. Είναι πολύ σημαντικό η επιχείρηση να γνωρίζει από την αρχή τον βασικό λόγο που την ωθεί να υλοποιήσει πρόγραμμα BCM, καθώς επίσης τον τελικό στόχο.
  • Ήδη από την εκκίνηση του προγράμματος συνιστάται η επιχείρηση να ακολουθήσει best practices, ώστε να μην χάσει πολύτιμο χρόνο σε περιττή πολυπλοκότητα και οδηγηθεί, ενδεχομένως, σε λάθος κατεύθυνση.
  • Σημαντικό στάδιο αποτελούν η αναγνώριση των σημαντικότερων κινδύνων (Risk Assessment) για τις κρίσιμες δραστηριότητες της επιχείρησης και η μελέτη ανάλυσης επιχειρησιακών επιπτώσεων (Βusiness Impact Analysis-BIA) από αυτούς τους κινδύνους. Αναγκαία συνθήκη για την ανάλυση κινδύνων και την BIA είναι η ύπαρξη εταιρικών διαδικασιών, καθώς αυτές βοηθούν στην ευκολότερη διάγνωση τυχόν προβλημάτων. Μικρότερες επιχειρήσεις που δεν έχουν τη δυνατότητα να υιοθετήσουν πιο sophisticated σύστημα BCM μπορούν, παρόλα αυτά, να υλοποιήσουν ΒΙΑ και Risk Assessment με πολύ πιο απλές μεθόδους. Η απάλειψη των κύριων αδυναμιών καθίσταται δυνατή με τη βοήθεια της στρατηγικής και σύνταξης συγκεκριμένων πλάνων για κάθε κρίσιμη διεργασία.
  • Η στρατηγική BCM οφείλει να είναι ευέλικτη και “fit for purpose”. Ενώ, όμως συμβάλλει στην απόφαση για την εξεύρεση λύσεων, από μόνη της δεν λύνει προβλήματα.
  • Η στρατηγική BCM αποτελεί αναπόσπαστο τμήμα της εταιρικής στρατηγικής και θα πρέπει να ενταχθεί στο εταιρικό σύστημα διοίκησης. Είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων. Κατά συνέπεια, η επιλογή της σωστής στρατηγικής συνεπάγεται σφαιρική, βαθιά και εμπεριστατωμένη γνώση των εταιρικών στρατηγικών, του τρόπου λειτουργίας και των αναγκών της επιχείρησης, καθώς, επίσης της κουλτούρας και νοοτροπίας ρίσκου της διοίκησης. Οι αποφάσεις για την επιλογή συγκεκριμένης στρατηγικής οφείλουν να λαμβάνονται σε ανώτατο επίπεδο.
  • Κακός σχεδιασμός του BCM και ολιγωρία σε διαδικασίες ανάκαμψης μπορεί να έχουν ανυπολόγιστες και καταστροφικές συνέπειες (οικονομικές, φήμη) για έναν οργανισμό. Χαρακτηριστική, η πρόσφατη περίπτωση πυρκαγιάς στο αεροδρόμιο Fiumicino στη Ρώμη.
  • Διίστανται οι απόψεις ως προς τη σημασία και τη συνεισφορά των διεθνών προτύπων. Ομάδα ομιλητών υποστήριξε ότι αυτά -και κυρίως το ISO 22301- παρέχουν κατεύθυνση για την υλοποίηση του προγράμματος BCM. Επιπλέον, η πιστοποίηση αποτελεί αδιάσειστο στοιχείο για την έξωθεν καλή μαρτυρία από εσωτερικούς και εξωτερικούς ελεγκτές, ενώ συμβάλλει σημαντικά στη μείωση των ασφάλιστρων κινδύνου. Ωστόσο, άλλοι ομιλητές επεσήμαναν ότι η πιστοποίηση δεν αποτελεί πανάκεια, ούτε εγγυάται την ικανότητα του οργανισμού να αρθεί στο ύψος των περιστάσεων σε περίπτωση αναπάντεχου σοβαρού συμβάντος. Παρόλα τα θετικά του, το πρότυπο έχει περιοριστικό χαρακτήρα καθώς επικεντρώνεται μόνο σε προϊόντα και υπηρεσίες. Με βάση διεθνείς στατιστικές, επιχειρήσεις ανά τον κόσμο έχουν κλείσει όχι γιατί δεν διέθεταν DR site, αλλά για λόγους παραβίασης κανόνων κανονιστικής συμμόρφωσης και εταιρικής διακυβέρνησης.
  • Η επιτυχία του BCM στην πράξη εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη δέσμευση της ανώτατης διοίκησης και των μετόχων, την εκπόνηση πολιτικής BCM και την επικοινωνία του στόχου και των ωφελειών του συστήματος από την αρχή για την ευαισθητοποίηση και προσωπική δέσμευση των εργαζομένων.
  • Ο ανθρώπινος παράγοντας παίζει σημαντικό ρόλο στην αποτελεσματική υλοποίηση του BCM. O κάθε υπάλληλος πρέπει να έχει άποψη και να συμβάλλει με τις δικές του ιδέες για τη βελτίωση του BCM. Ειδικά σε περιπτώσεις κρίσης και σοβαρών καταστροφικών συμβάντων, οι εργαζόμενοι είναι αυτοί που θα κληθούν κυρίως «να βάλουν πλάτη» για να ανακάμψει η επιχείρηση. Προϋπόθεση για αυτοδέσμευση των εργαζομένων αποτελούν ο αμοιβαίος σεβασμός και η ύπαρξη σχέσεων εμπιστοσύνης μεταξύ διοίκησης και ανθρώπινου δυναμικού.
  • Αναφορικά με την επαγγελματική ενασχόληση με το BCM είναι απαραίτητη η απόκτηση επαγγελματικής εξειδίκευσης, καθώς και η πιστοποίηση από επίσημους φορείς, όπως το BCI και το ΒCMI.
  • Ως προς τις δεξιότητες του υπεύθυνου/ης BCM αυτός/ή πρέπει να έχει σφαιρική γνώση της επιχείρησης κυρίως, όμως, να έχει ηγετική φυσιογνωμία, ώστε να είναι σε θέση να εμπνέει, να επηρεάζει και να λαμβάνει αποφάσεις τη δύσκολη στιγμή. Ο ρόλος είναι περισσότερο επιτελικός και συντονιστικός, καθώς την άμεση ευθύνη για την υλοποίηση της στρατηγικής και των πλάνων πρέπει να την έχουν οι business owners. Πολύ χρήσιμη αποδεικνύεται στην πράξη η δημιουργία ειδικού BCM Steering Committee για την καλύτερη επίβλεψη του προγράμματος.
  • Η χρήση απλής και κατανοητής σε όλους γλώσσας και η εκπόνηση βασικών, απλών και εύχρηστων πλάνων είναι εξ ίσου σημαντικοί παράγοντες επιτυχίας του BCM. Πλάνα BCM εκπονούνται αποκλειστικά για τις κρίσιμες λειτουργίες και όχι για τις συνήθεις επιχειρησιακές λειτουργίες. Τα πλάνα πρέπει να είναι προσανατολισμένα στις επιπτώσεις ενός συμβάντος και όχι σε σενάρια. Επιπλέον είναι σκόπιμο να είναι αρκετά γενικά και ευέλικτα, ώστε κάποιος να είναι σε θέση να ανταποκριθεί στο συμβάν κάτω υπό οποιεσδήποτε συνθήκες.
  • Η επιτυχία του BCM εξαρτάται κυρίως από το επίπεδο προετοιμασίας και ετοιμότητας των ανθρώπων, καθώς και από τη συστηματική δοκιμή πλάνων και συστημάτων. Χωρίς δοκιμή δεν νοείται BCM. Για το σκοπό αυτό προτείνεται η υιοθέτηση ετήσιου προγράμματος εκπαίδευσης με συγκεκριμένους στόχους και μετρήσιμους δείκτες και διαδικασίες ελέγχου επιτυχίας. Παράγοντες επιτυχίας του προγράμματος αποτελούν ο προσεκτικός σχεδιασμός και κυρίως η υλοποίηση των ασκήσεων. Πρέπει να είναι δομημένες με ελκυστικό και ταυτόχρονα ρεαλιστικό τρόπο, ώστε ο κόσμος να αντιληφθεί τη χρησιμότητα και την αξία της άσκησης. Απαραίτητη θεωρείται η τεκμηρίωση και η ανατροφοδότηση των συμμετεχόντων μετά την ολοκλήρωση κάθε άσκησης. Οι ασκήσεις προσφέρουν την ευκαιρία να δοκιμαστούν οι δεξιότητες και ικανότητες, ειδικότερα δε, όταν πρόκειται για ασκήσεις διαχείρισης εκτάκτων συμβάντων και κρίσεων.
  • Κρίση έχουμε όταν δημιουργείται απώλεια ελέγχου της κατάστασης και όταν τα external dynamics ξεπερνούν τη δυνατότητα ελέγχου. Σε μια κρίση καλούμαστε να λάβουμε αποφάσεις υπό πίεση και, συνήθως, με ελλιπή ή/και λάθος δεδομένα. Για την αποφυγή πανικού κατά τη διάρκεια του συμβάντος είναι σημαντικό να θυμόμαστε αυτόματα τι πρέπει να κάνουμε. Για το λόγο αυτό προτείνεται η επανάληψη βασικών σημείων κάθε φορά που πραγματοποιείται η άσκηση. Η κατανομή λειτουργικών ρόλων, η δημιουργία “war rooms” και η σύνταξη σύντομων manuals και πλάνων κρίσεων επικοινωνίας είναι μερικά από τα βασικά συστατικά για τη σωστή διαχείριση των κρίσεων.

Εφοδιαστική αλυσίδα και υψηλή τεχνολογία
Στο πλαίσιο του συνεδρίου επισημάνθηκε ο ρόλος του BCM στην εφοδιαστική αλυσίδα. Με δεδομένο ότι σήμερα μια επιχείρηση δεν λειτουργεί απομονωμένα, αλλά είναι συνδεδεμένη και με τρίτους, όπως η εφοδιαστική της αλυσίδα, όταν ένας κρίκος της σπάσει, εκ των πραγμάτων διακόπτεται και η επιχειρηματική συνέχεια. Βάσει πρόσφατης έρευνας του BCI (Βusiness Continuity Institute), το 48% των επιχειρήσεων δήλωσαν αύξηση των διαταραχών στην εφοδιαστική τους αλυσίδα τα τελευταία τρία χρόνια, ενώ για το 53% το κόστος είναι υψηλότερο σήμερα σε σχέση με το παρελθόν. Τα μεγαλύτερα προβλήματα ασυνέχειας (56%) προέρχονται από αστοχίες προμηθευτών (3rd party logistic providers), ενώ άλλοι παράγοντες οφείλονται στη γραφειοκρατία και σε αστοχίες του ανθρώπινου παράγοντα. Ειδική αναφορά έγινε και στην ασυνέχεια της εφοδιαστικής αλυσίδας που προέρχεται από κινδύνους στο online περιβάλλον.

Τέλος, πολύτιμη αποδεικνύεται σήμερα η συνεισφορά της υψηλής τεχνολογίας στην Επιχειρησιακή Συνέχεια. Εντυπωσιακή ήταν η παρουσίαση του situation center του ΟΤΕ, με στόχο την παρακολούθηση και εντοπισμό συμβάντων και αρνητικών παραγόντων από το εξωτερικό περιβάλλον, ενώ πρωτοποριακές ήταν και οι προτάσεις από παρόχους αναφορικά, για παράδειγμα, με τη δυνατότητα παροχής εξειδικευμένων λύσεων disaster recovery (IBM σε συνεργασία και με την Digimark) καθώς και την παροχή ενιαίας λύσης για όλες τις τεχνολογίες με στόχο το DR και IT Service continuity (Resilience Platform by Veritas).

Το συνέδριο ολοκλήρωσε τις εργασίες του με ένα «ζωντανό» panel όπου τέσσερις εκπρόσωποι επιχειρήσεων υπεύθυνοι BCM μοιράστηκαν με το κοινό τη δική τους αντίληψη για το BCM, τις εμπειρίες τους και το ρόλο του υπεύθυνου BCM σε έναν οργανισμό. Η φετινή διοργάνωση εισήγαγε ως καινοτομία τη διεξαγωγή expert sessions που πραγματοποιήθηκαν την προηγουμένη του συνεδρίου, όπου οι συμμετέχοντες είχαν την ευκαιρία να ενημερωθούν από διακεκριμένους εισηγητές για πιο εξειδικευμένα θέματα, όπως είναι η μελέτη επιχειρησιακών επιπτώσεων (BIA), η εκπόνηση στρατηγικής και πλάνων BCM και η διαχείριση κρίσεων.