Η μετεξέλιξη του CIO από IT leader σε business leader αποτελεί πλέον μονόδρομο. Η μετάβαση αυτή δεν περιλαμβάνει μόνο την αλλαγή του σε ποιόν και του πώς αναφέρονται. Αφορά στην υιοθέτηση συμπεριφορών που αντικατοπτρίζουν τους τρόπους σκέψης και τις ενέργειες ενός επιχειρηματικού ηγέτη.

Οι CIOs έχουν κάνει ήδη ουσιαστικά βήματα, βελτιώνοντας την απόδοση των IT Λειτουργιών, βοηθώντας στη ωρίμανση των επιχειρηματικών διαδικασιών (εσωτερικές ενέργειες και εφοδιαστικές αλυσίδες) και προσφέροντας ταχύτερα νέα προϊόντα και υπηρεσίες στους εταιρικούς πελάτες. Η συνεισφορά τους έχει αυξήσει το κύρος και την αξιοπιστία τους. Με αυτά τα εφόδια, τις προσδοκίες, αλλά και το ρόλο, πολλοί IT leader διευρύνουν τους ορίζοντές τους.
Το να συμπεριφέρεται κανείς ως business leader σημαίνει το να επεκτείνει ενεργά το ρόλο του IT στην επίλυση συνθετότερων επιχειρηματικών προβλημάτων, όπως και να υποδέχεται πρόθυμα τις νέες ευκαιρίες που παρουσιάζονται.

Απαιτούνται οι ικανότητες επιρροής, ηγεσίας και διαπραγμάτευσης των πολιτικών του Οργανισμού. Αυτός ο νέος ρόλος του IT leadership, τους φέρνει πιο κοντά στον τρόπο που ενεργούν οι CEO, CFO και COO, καθώς δεν αρκούνται μόνο στις ικανότητές τους να παραδίδουν τα project στο χρόνο -και το κόστος- που συμφώνησαν.

Πολλές ή Λίγες Εργασίες;
Οι CIOs συνήθως μοιράζουν το χρόνο τους στις πολλές εργασίες που θα πρέπει να παραδώσουν στο έτος, μην καταφέρνοντας να αφιερώσουν τον απαιτούμενο χρόνο στις λιγοστές ουσιαστικές πρωτοβουλίες που πραγματικά θα οδηγούσαν σε αλλαγές. Ορισμένοι θεωρούν πως αυτό οφείλεται στη σχετική ανωριμότητα των IT organizations και κάποια αδυναμία τους να θέσουν τις κατάλληλες προτεραιότητες. Ως business leader, οι CIO θα πρέπει να διασφαλίζουν πως λειτουργούν στο μέγιστο της απόδοσής τους, ώστε να βρίσκουν το χρόνο να επικεντρώνονται στις σημαντικές αποφάσεις και ευκαιρίες. Προτεινόμενες ενέργειες για να το επιτύχουν, είναι:

  • Να εντοπίσουν τις πρωτοβουλίες χαμηλής αξίας και κέρδους, αλλά υψηλής απαίτησης σε πόρους, προσπαθώντας να μειώσουν ή και να καταργήσουν τους τελευταίους.
  • Να αναθέτουν εργασίες που δεν απαιτούν την άμεση εποπτεία τους, αλλά θα μπορούσαν να ειδωθούν ως ευκαιρίες προσωπικής ανάπτυξης/καριέρας των υφισταμένων τους.

Εστίαση στις ανάγκες των πελατών
Οι business leader ρωτούν πρώτα για τις ανάγκες των πελατών τους και έπειτα για το πως θα μπορέσουν να τις ικανοποιήσουν. Δυστυχώς συχνά, οι CIOs δεν γνωρίζουν αρκετά για το πως προσεγγίζει τον τελικό πελάτη η εταιρεία τους, ή το πως θα μπορούσε να συνδράμει σ’ αυτό το IT με πιο ενεργό τρόπο – είτε πρόκειται για προϊόν, είτε για υπηρεσία. Η κατανόηση του πως χρησιμοποιείται τελικώς η προσφορά, βοηθά τους CIO στη βαθύτερη κατανόηση της ανάγκης την οποία καλούνται να καλύψουν. Ορισμένοι τρόποι για να οδηγηθούν εκεί, είναι:

  • Να διασφαλίζουν πως οι ίδιοι και οι συνεργάτες τους περνούν κάποιο χρόνο με τον τελικό πελάτη, επιλέγοντας από κοινού τους πελάτες θα εκτιμήσουν το ενδιαφέρον και τις ερωτήσεις τους.
  • Να αφιερώσουν χρόνο και ανθρώπινους πόρους στις πρωτοβουλίες νέων προϊόντων, των εταιρικών συνεργατών τους (όσο ακόμα βρίσκονται στο στάδιο της εξέλιξης), συμμετέχοντας ενεργά. Έτσι θα αποφεύγουν τις βιαστικές ενέργειες της τελευταίας στιγμής.

Διαδικασίες ή Αποτελέσματα;
Αν και οι Διαδικασίες συνεχίζουν να αποτελούν το «όχημα της αλλαγής», η διασφάλιση πως το επιθυμητό αποτέλεσμα είναι πλήρως κατανοητό εντείνει δραματικά τις ικανότητες αλλαγής ή κατάλληλης τροποποίησής τους. Πολύ συχνά, σημαντικές πρωτοβουλίες αποτυγχάνουν επειδή οι προϊστάμενοι των τμημάτων IT «παγιδεύονται» με τρείς τρόπους. α) Επιβαρύνονται από τις προεκτάσεις των πραγμάτων που πρέπει να αλλάξουν, αντί να επικεντρώνονται στην τελική μορφή αυτού που θέλουν να δημιουργήσουν. β) Προκειμένου να οργανώσουν το χρόνο τους τείνουν απλά να αυτοματοποιούν το αντικείμενο της επιχείρησης, αντί να βελτιώνουν την εικόνα του επιθυμητού αντικειμένου και των αντίστοιχων επιδόσεων. γ) Θεωρούν πως τα τεχνικά χαρακτηριστικά είναι επαρκής πληροφορία για να ξεκινήσουν.

Για να αποφεύγουν τους παραπάνω περιορισμούς, προτείνεται να:

  • Να διαθέτουν το χρόνο τόσο στους ίδιους όσο και στους συνεργάτες τους, ώστε να κατανοήσουν το επιθυμητό αποτέλεσμα αλλά και τους βαθμούς ελευθερίας που έχουν στη διάθεσή τους για να το επιτύχουν.
  • Να διασφαλίζουν πως επιλέγουν, προσλαμβάνουν και προαγάγουν τους ανθρώπους εκείνους που μπορούν να κινούνται στα πλαίσια της υπάρχουσας εταιρικής κουλτούρας/πολιτικής – και να την επηρεάζουν. Αν δεν είναι δυνατό να προσλάβουν, μπορούν να συνεργαστούν με ειδικούς συμβούλους που κατανοούν σε βάθος το τι απαιτείται.

Έργα ή Σχέσεις;
Συχνά ακούει κανείς σχόλια του τύπου: «η διαχείριση των επαγγελματικών σχέσεων παίρνει πάρα πολύ χρόνο· αν μιλά κανείς συνεχώς με όλους, δύσκολα θα τελειώνει τις εργασίες του». Ο κλασσικός ηγέτης που επικεντρώνεται στο εκάστοτε έργο σκέφτεται ακριβώς έτσι. Ωστόσο τα έργα, είναι ο τρόπος με τον οποίο κανείς προγραμματίζει και σταθμίζει το μέγεθος της προόδου· οι σχέσεις είναι το εργαλείο που χρησιμοποιεί για να καθορίσει, να διαπραγματευτεί και να διαχειριστεί την αλλαγή στους κόλπους της επιχείρησης. Η έλλειψη δομημένων σχέσεων είναι συχνά δηλωτική προγραμμάτων που αποτυγχάνουν να ξεκινήσουν ή να λάβουν την αναγκαία υποστήριξη.

Όμως, σε ποιόν θα έπρεπε να επικεντρώνεται κανείς και πόσο χρόνο να του αφιερώνει; Είναι ένα αρχικό ερώτημα που μπορεί να θέτει κανείς, εμπλουτίζοντας έπειτα την οπτική του με το να συμπεριλάβει τις διευρυμένες σχέσεις του οργανισμού στον οποίο ανήκει (εταίρους, προμηθευτές και πελάτες). Στην ίδια λογική, οι IT leader μπορούν να:

  • Διασταυρώνουν τις πληροφορίες τους για τους ουσιαστικούς λήπτες αποφάσεων. Ποιοί είναι στη δικοί τους επιχείρηση; Ποιοί κατά κύριο λόγο τους επηρεάζουν; Η τοποθέτησή τους είναι θετική ή αρνητική;
  • Εξετάσουν τον πραγματικό χρόνο που αφιερώνουν στη διαπίστωση των παραπάνω, ανακαλύπτοντας παράλληλα τις προκλήσεις και τα πιστεύω του καθενός.

Παρούσα ή Μελλοντική Εικόνα;
Πολλές επιχειρήσεις θεωρούν πως οι σημερινές τους ενέργειες επηρεάζουν σε μικρό ποσοστό τις μελλοντικές τους πρωτοβουλίες. Ωστόσο οι ικανοί ηγέτες επικεντρώνονται στο μελλοντικό τους στόχο, έχοντας μία ισχυρή εικόνα για το πως θα οδηγηθούν εκεί. Για παράδειγμα, το eBay οραματίστηκε μία κοινότητα εκατομμυρίων ενεργών καταναλωτών. Αν όμως είχε περιοριστεί σ’αυτό που ίσως σημείωνε κάποια επιτυχία στον επόμενο χρόνο, πόσα πράγματα θα παρέλειπε;

Συγκεκριμένα, οι IT leader μπορούν να:

  • σκέφτονται με τον ίδιο τρόπο, λειτουργώντας με μία οπτική βάθους τριών έως πέντε ετών, προβαίνοντας σε ενέργειες που την υποστηρίζουν.
  • Βρίσκονται μέσα στις εξελίξεις, παρακολουθώντας τις νέες τάσεις και τεχνολογίες που συνάδουν με το μακροπρόθεσμο πλάνο τους.

Κόστος ή Ευκαιρίες;
Οι IT leader έχουν εξελιχθεί σε εξαιρετικούς διαχειριστές κοστολογίου, μία σημαντική δεξιότητα που έχει βοηθήσει το IT να είναι ένα αποδοτικό τμήμα της επιχείρησης. Μπορεί η διαχείριση κόστους να είναι καθοριστική, όμως η επιχειρηματικότητα αναπτύσσεται με τη διαπίστωση των αναγκών που δεν καλύπτονται, με την μετέπειτα κάλυψή τους πριν τον ανταγωνισμό. Το IT μπορεί να βοηθήσει στην κάλυψη, ή την υπερκάλυψη, της απόστασης μεταξύ εταιρείας και ανταγωνισμού, όμως μόνο εφόσον επικεντρώνεται στις ευκαιρίες.

Οι IT leader, θα πρέπει να:

  • Υπερβούν το συμβατικό project management, συμμετέχοντας σε πρακτικές διαπίστωσης ωφέλειας καθ’ όλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής των εκάστοτε πλεονεκτημάτων.
  • Συνεργάζονται με το Οικονομικό τμήμα για την εξέλιξη στρατηγικής επενδύσεων στο IT, που αντικατοπτρίζουν τη σημαντικότητα που διατηρεί το τμήμα IT για τη επιχείρηση.

Η Gartner εκτιμά ότι οι CIO θα αναλάβουν ευρύτερο ρόλο στον Οργανισμό τους. Αυτό προϋποθέτει το να μάθουν να ενεργούν και να συμπεριφέρονται ως business leader. Δεν σημαίνει πως θα πρέπει να απαρνηθούν το ρόλο του IT leader, όμως απαιτεί νέους στόχους και προτεραιότητες.