Υποστηρίζοντας την ανώτατη διοίκηση με συστήματα πληροφοριών νέας γενιάς, οι Chief Information Officers έχουν την ευκαιρία να επεκτείνουν την επιρροή τους ανάμεσα στις ανάγκες του business και τις δυνατότητες του ΙΤ.

Η ικανότητα της μετατροπής πληροφοριών σε ιδέες και γνώσεις που θα βοηθήσουν τη διοίκηση μιας εταιρείας, βρίσκεται στη βάση της επιχειρηματικής εξέλιξης. Η εν λόγω ικανότητα περιλαμβάνει τις διαδικασίες, τις εφαρμογές και τις πρακτικές που υποστηρίζουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων από μέρους των στελεχών. Λόγω αυτών των απαιτήσεων, ο Chief Information Officer βρίσκεται πλέον στο προσκήνιο, καθώς ενώνει τις ανάγκες και ικανότητες μεταξύ των τμημάτων.

Αυτό το έργο έχει πολλές προκλήσεις, γιατί, παρά το πλήθος πληροφοριών που ρέει σε κάθε εταιρεία, τα στελέχη συχνά δυσκολεύονται να βρουν αυτές που χρειάζονται για να λάβουν τις σωστές αποφάσεις. Πολύτιμο υλικό μπορεί να παγιδεύεται σε οργανωτικά στεγανά, χαμένο στη μετάδοση από το ένα σύστημα στο άλλο, ή παρουσιασμένο με αφιλόξενους τρόπους. Στο επίκεντρο αυτών των δυσκολιών βρίσκονται τα ανεπαρκή συστήματα πληροφοριών που θεωρητικά σχεδιάστηκαν για να βοηθήσουν την ανώτατη διοίκηση να εισχωρεί με ευκολία στις κατάλληλες πληροφορίες. Η μελέτη της McKinsey υποδεικνύει ότι αυτά τα συστήματα υποφέρουν από πολλά κοινά προβλήματα – τα οποία, φυσικά, υπάρχουν εδώ και καιρό.

Αποτυχία παράδοσης
Οταν τα συστήματα πληροφοριών υπολειτουργούν, υποφέρει η απόδοση. Τα στελέχη χρειάζονται ακριβείς αριθμούς για κάθε μονάδα, προϊόν και βάση επιχειρήσεων, άρα οι ανομοιόμορφες πληροφορίες κάνουν δύσκολες τις συγκρίσεις κόστους.

Στελέχη μιας μεγάλης εταιρείας χημικών, σύμφωνα με ένα από τα παραδείγματα της McKinsey, ανακάλυψαν ότι περίπου μόλις οι μισές πληροφορίες που τους παρουσιάστηκαν συνέβαλαν στη λήψη των διοικητικών αποφάσεων. Τυπικές αναλύσεις, όπως ο τζίρος αποθεματικού προϊόντος, ήταν σχεδόν αδύνατο να δημιουργηθούν, ενώ ένα μπερδεμένο front-end interface έκανε το πρόβλημα ακόμη μεγαλύτερο. Τα στελέχη που ήταν αποφασισμένα να επανεξετάσουν τους βασικούς δείκτες απόδοσης (Key Performance Indicators-KPIs) χρειάστηκε να ψάξουν ανάμεσα στις onscreen πληροφορίες σαν να έψαχναν ψύλλους στ’ άχυρα.

Κατ’ επέκταση, αυτό οδήγησε τον CIO να αναγκαστεί να απασχολήσει πάμπολλους ανθρώπους στο IT για να χτενίσουν τους αριθμούς και να βρουν τις επιθυμητές αναλύσεις. Χάνοντας την υπομονή του, το συμβούλιο της εταιρείας πίεσε τον CIO να δώσει εξηγήσεις όσον αφορά τους λόγους που τα ομαδικά εξοδολόγια είχαν ανοδική πορεία, και γιατί χρειαζόταν τόσο μεγάλη υποστήριξη από το τμήμα ΙΤ.

Τα εμπόδια της επιτυχίας
Ως Chief Information Officer, o CIO πρέπει να παίζει κυρίαρχο ρόλο στο σχεδιασμό συστημάτων πληροφοριών νέας γενιάς, τα οποία να μπορούν να βοηθήσουν την ανώτατη διοίκηση να αποκομίσει πολύτιμα στοιχεία. Σύμφωνα με τη McKinsey, είναι τρεις οι βασικοί παράγοντες που παρακωλύουν την επιτυχία:

  • Ασυνεπές και ανακριβές περιεχόμενο
    Οι πληροφορίες που συλλέγονται μέσα από μια ποικιλία πηγών, ίσως με διαφορετικούς τίτλους, χρήσεις και ονομασίες, συχνά δεν συσσωρεύονται με ακρίβεια. Η λογιστική ομάδα μπορεί να δώσει νούμερα με τον ένα τρόπο, ενώ η διεύθυνση λειτουργιών με άλλο – αυτές ακριβώς οι ασυνέπειες μπορεί να δημιουργήσουν απορίες στη διοίκηση όσον αφορά την αξιοπιστία των στοιχείων. Και όταν τα στελέχη αμφιβάλλουν για το αν τα στοιχεία έχουν ελεγχθεί, είναι επίκαιρα και είναι ακριβή, τότε μάλλον δεν θα προτίθενται να τα χρησιμοποιήσουν.
  • Κακές παραβλέψεις και διαχείριση συστήματος
    Πολύ συχνά, η ασυνάρτητη επικοινωνία ανάμεσα στο business και το ΙΤ αποτελεί τη πηγή των προβλημάτων του συστήματος πληροφοριών – και γι’ αυτό η σύνταξη αναφορών μπορεί να αποδειχθεί περίπλοκη. Μπορεί να προκληθούν εντάσεις, καθώς τα τμήματα που είναι συνηθισμένα στο να βλέπουν τους αριθμούς τους να παρουσιάζονται με ένα συγκεκριμένο τρόπο, συναγωνίζονται στο ποιος θα αναλάβει τον τρόπο που θέλουν να γίνονται οι αναφορές. Οπως, μάλιστα, είπε ένα στέλεχος στη McKinsey, “Η ιδιοκτησία των πληροφοριών μπορεί να πάρει προσωπικές διαστάσεις. Η αντίληψη του “θέλω τις πληροφορίες μου, με τον δικό μου τρόπο”, είναι αρκετά διάχυτη».
  • Δύσκαμπτο business και αρχιτεκτονική ΙΤ
    Καθώς οι ανάγκες του business είναι δυναμικές, η εταιρική επιχειρηματική ευφυΐα οφείλει να είναι ανάλογη. Ωστόσο, πολλά συστήματα έχουν στατικό σχεδιασμό που περιορίζει τη σύλληψη, οργάνωση και πρόσβαση στις πληροφορίες. Νέες απαιτήσεις -όπως οι ρυθμιστικές χρεώσεις, ή η υιοθέτηση του Διεθνούς Προτύπου Χρηματοοικονομικής Αναφοράς- συχνά απαιτούν χρονοβόρες προσαρμογές. Τα παλαιότερα συστήματα είναι τόσο κακώς εξοπλισμένα που δεν μπορούν να διαχειριστούν αυτές τις ανανεώσεις – άρα το προσωπικό του ΙΤ πρέπει να φτιάξει χειροκίνητα links για προγράμματα Excel λόγου χάρη.

Από την πληροφορία στην ευφυΐα
Η McKinsey παραθέτει το παράδειγμα μιας διεθνούς επιχείρησης, η οποία αποφάσισε ότι ο καλύτερος τρόπος για να αντιμετωπίσει αυτά τα προβλήματα ήταν με το να ξανασχεδιάσει πλήρως το ΙΤ πρόγραμμά της. Αυτή η παγκοσμίου φήμης εταιρεία logistics, γνωστή για την ικανότητά της να μεταφέρει αγαθά από το ένα άκρο του κόσμου στο άλλο, περνούσε δύσκολες στιγμές με το εσωτερικό σύστημα πληροφοριών. Ενώ μπορούσε να παρακολουθεί την πορεία των φορτίων της σε οποιοδήποτε σημείο του δικτύου διανομής της, είχε μικρή ορατότητα της ροής στοιχείων της. Η διοίκηση δεν είχε μια ξεκάθαρη εικόνα της απόδοσής της και, ως αποτέλεσμα, δεν μπορούσε να πει με σιγουριά ποια προϊόντα απέφεραν κέρδος.

Τα στελέχη των κεντρικών γραφείων, τα business units και οι υπηρεσίες ΙΤ, όλα κατέγραφαν την απόδοση με το δικό τους τρόπο, ανιχνεύοντας διαφορετικές πηγές πληροφοριών για τις αναφορές τους. Αυτά τα στοιχεία ενώθηκαν για μια σειρά ομαδικών αναφορών, αλλά οι αντιφάσεις στις πληροφορίες και η έλλειψη μιας ομοιόμορφης ταξινομίας το έκαναν δύσκολο για τους managers να αποφασίσουν ποια νούμερα θα εμπιστεύονταν.

Το interface της διεύθυνσης που σχεδιάστηκε για να προβάλει τις πληροφορίες-κλειδιά, ήταν γεμάτο με τόσο διαφορετικά και συχνά αντιφατικά KPIs, που το έκανε σχεδόν άχρηστο. Γνωρίζοντας ότι κάτι έπρεπε να γίνει, ο CIO συγκρότησε μια ομάδα -με μέλη τόσο από το business, όσο και από το ΙΤ- μόνο για να ανακαλύψει άμεσα ότι οι μεταξύ τους σχέσεις ήταν εν μέρει δυσλειτουργικές.

Τυποποίηση στοιχείων και δομές νέων πληροφοριών
Για να θέσει τα πράγματα σε τάξη, ο CIO έπρεπε να αντιμετωπίσει πολλά σημαντικά ζητήματα. Υπό την ηγεσία του, το business συμφώνησε να ορίσει KPIs για όλο τον όμιλο, ενώ οι νέες γέφυρες ΙΤ έλυσαν το πρόβλημα της μεταφοράς πληροφοριών από το ένα σύστημα στο άλλο. Επειτα, σχημάτισε ένα πίνακα ταξινομίας για μια ομοιομορφία επικοινωνίας ανάμεσα στις μονάδες. Eτσι, οι καλύτερα πληροφορημένες και πιο πειθαρχημένες αναφορές και μετρικές βοήθησαν τους managers να θέσουν καλύτερους στόχους, να εγείρουν ερωτήματα όταν η απόδοση θα είχε φθίνουσα πορεία και να ελέγχουν την εταιρική πρόοδο πιο αποτελεσματικά.

Σχεδιάζοντας μια αρχιτεκτονική επιχειρηματικής ευφυΐας
Η νέα αρχιτεκτονική επέτρεπε στα στοιχεία να ρέουν με μεγαλύτερη ευκολία. Ο σχεδιασμός περιλάμβανε ευέλικτα εργαλεία για την πρόσβαση και τη μετατροπή στοιχείων. Οι νέες επιχειρηματικές εφαρμογές δημιούργησαν ένα format μηνιαίων και τριμηνιαίων αναφορών, καθώς και αναλύσεις που θα μπορούσαν να χρησιμοποιήσουν ακόμη και τα στελέχη που δεν έχουν μεγάλη γνώση ΙΤ.

Τέλος, ένα βελτιωμένο interface επέτρεπε στους managers να μετακινούνται εύκολα ανάμεσα στα στοιχεία για να λάβουν τις επιθυμητές για αυτούς πληροφορίες. Λεπτομέρειες όπως η χρωματική κωδικοποίηση, για παράδειγμα, αποτέλεσαν μια βατή ομαδοποίηση που επέτρεπε στους χρήστες την ξεκάθαρη πλοήγηση.