Τα αίτια της αποτυχίας συχνά είναι εκτός του ελέγχου του project manager ή βρίσκονται σε αλλαγές στις απαιτήσεις του έργου, οι οποίες έχουν ως αποτέλεσμα να μην δύναται η ομάδα να τηρήσει το χρονοδιάγραμμα. Το ίδιο το χρονοδιάγραμμα ή ο προϋπολογισμός, μπορεί να ήταν εξ αρχής ουτοπιστικά.
Τα προβληματικά έργα έχουν τεράστιο κόστος για την επιχείρηση, για τον ίδιο τον project manager, αλλά και για όλα τα διευθυντικά στελέχη. Η KPMG το 2002 κατέγραψε ότι το 56% των εταιρειών Πληροφορικής είχαν τουλάχιστον από ένα αποτυχημένο έργο. 112,5 εκατομμύρια δολάρια ήταν ο μέσος όρος του κόστους για κάθε αποτυχημένο έργο και το μεγαλύτερο έργο Πληροφορικής, το οποίο ναυάγησε, κόστισε 210 εκατομμύρια δολάρια.
Με δεδομένα τα υψηλά ποσοστά αποτυχίας των έργων, είναι σχεδόν αναπόφευκτο να βρεθούμε όλοι κάποια στιγμή στο ρόλο αυτού που θα πρέπει να αντιστρέψει την κατάσταση, είτε το έργο είναι εξ αρχής δικό μας είτε θα μας καλέσουν να σώσουμε το έργο ενός άλλου project manager.
Τα έργα δεν αποτυγχάνουν από τη μία μέρα στην άλλη
Αρχικά, βρίσκονται σε κατάσταση κρίσης. Η περίοδος αυτή, παρόλο που είναι τρομερά πιεστική για όλους, εμπεριέχει μοναδικές ευκαιρίες για να αντιστραφεί η κατάσταση. Όταν το κλασικό τρίπτυχο του χρόνου, του κόστους και του πλαισίου υπερβεί αρκετά τα όρια του ανεκτού, είναι απαραίτητο να γίνουν διορθώσεις ώστε να επανέλθει το έργο στα αρχικά επίπεδα επίδοσης. Η συνεχής αριθμητική αξιολόγηση δεν είναι ο μόνος τρόπος εκτίμησης του προβλήματος.
Στο βιβλίο του «Οι δέκα σπουδαιότεροι λόγοι αποτυχίας των έργων», ο Frank Winters υποδεικνύει ότι οι μισοί αφορούν τον ανθρώπινο παράγοντα: ανεπαρκής εκπαίδευση, φτωχή ηγεσία, κουλτούρα και θέματα ηθικής, αναποτελεσματική υποστήριξη από τη διοίκηση, ανεπαρκής επικοινωνία.
Το κρίσιμο σημείο και η εκτίμηση του προβλήματος
Σχεδόν πάντα το κρίσιμο σημείο εμφανίζεται προς το τέλος της φάσης, όπου το έργο βρίσκεται σε πλήρη εξέλιξη και είναι και το πιο δύσκολο σημείο για να πάνε όλα στραβά. Όλοι απαιτούν απτά αποτελέσματα και διορθωτικές κινήσεις. Από αυτό το σημείο και μετά, ο έλεγχος της Διοίκησης γίνεται εξονυχιστικός, ο πελάτης και οι ανάδοχοι ζητούν άμεσα αποτελέσματα και διορθωτικές κινήσεις, ενώ λόγω της πίεσης που ασκείται στην ομάδα του έργου, αυξάνεται γενικότερα ο κίνδυνος. Γι’ αυτό και όποια αξιολόγηση και ανάκαμψη του έργου αποφασισθεί πρέπει να γίνει γρήγορα και αποτελεσματικά.
Ο υπεύθυνος για την ανάκαμψη του έργου project manager, μαζί με την ομάδα του, πρέπει να προχωρήσει σε ακριβή εκτίμηση της κατάστασης του έργου προτού προχωρήσει σε σχέδιο επαναφοράς. Η εκτίμηση εξαρτάται από το μέγεθος του έργου, αλλά συνήθως δεν διαρκεί πάνω από μια εβδομάδα και εμπεριέχει διάφορες μεταβλητές όπως:
- Προδιαγραφές και απαιτήσεις,
- WBS,
- οργάνωση του έργου αναφορικά με συστήματα και διαδικασίες,
- χρονικός προγραμματισμός,
- πόροι και κοστολόγηση,
- κίνδυνοι και ατέλειες.
Από την εκτίμηση στην επαναφορά
Η ομάδα ανάκαμψης θα χρειασθεί ένα project charter για την ίδια την ανάκαμψη από τη Διοίκηση, το οποίο θα ξεκαθαρίζει με τον αποδέκτη του έργου θέματα εξουσίας και τον σκοπό των διορθωτικών κινήσεων. Είναι σημαντικό η ομάδα αυτή να ερευνήσει την ιστορική πορεία του έργου, να ορίσει συγκεκριμένο άτομο επικοινωνίας, να προκαθορίσει τη μέθοδο αξιολόγησης και να ολοκληρώσει άμεσα το project charter. Συγκεκριμένα, η αξιολόγηση θα πρέπει να επικεντρωθεί: α. στην αποκωδικοποίηση της πραγματικής κατάστασης του έργου(SWOT analysis) και β. στην σύσταση συγκεκριμένης ομάδας ανάκαμψης του έργου.
Στη συνέχεια, η ομάδα αυτή πραγματοποιεί συνεντεύξεις από τις οποίες συλλέγει και αναλύει δεδομένα. Είναι αναμενόμενο να υπάρξει αντίσταση από τη βασική ομάδα του έργου στο σημείο αυτό, όταν είναι προφανές ότι οι εμπλεκόμενοι φορείς έχουν καλέσει την ομάδα διάσωσης, διότι πιστεύουν ότι η ίδια η ομάδα δεν μπορεί να διορθώσει τα λάθη της. Με το έργο όμως, να βρίσκεται σε κρίση, δεν υπάρχει άλλο περιθώριο για κωλυσιεργίες και θα πρέπει η ομάδα ανάκαμψης να εργασθεί ανεμπόδιστα.
Η ομάδα αναπτύσσει ένα σχέδιο ανάκαμψης, το οποίο είναι ρεαλιστικό, σύμφωνο με τους σκοπούς του project charter και το οποίο προϋποθέτει γρήγορη επαναφορά και ακριβή πορίσματα. Με το σχέδιο ανάκαμψης έτοιμο προς έγκριση από τους εμπλεκόμενους φορείς, η Διοίκηση θα πρέπει να απαντήσει στο εξής κρίσιμο ερώτημα: Αξίζει να σώσουμε το έργο;
Η αποκατάσταση βήμα προς βήμα
Ο στόχος της ομάδας αποκατάστασης συνοψίζεται στα εξής:
- Να παράγει ένα ρεαλιστικό χρονοδιάγραμμα
- Να αποκαταστήσει την εμπιστοσύνη του πελάτη και της διοίκησης
- Να επαναπροσδιορίσει το κόστος του έργου
- Να ξεκαθαρίσει τα προβλήματα και να δώσει συγκεκριμένες λύσεις
- Να επαναδιοργανώσει την αρχική ομάδα του έργου
Το πλάνο αποκατάστασης είναι διαφορετικό από το πλάνο ενός νέου έργου. Το πρώτο δεν έχει περιθώρια αποτυχίας, είναι πιο σύντομο, πρέπει να αυξήσει την παραγωγικότητα με βραχυπρόθεσμες βελτιώσεις και μπορεί να επιμηκύνει το χρονοδιάγραμμα ώστε να εξυπηρετηθούν οι στόχοι του έργου.
Επίσης, απαιτείται μεγαλύτερη συχνότητα επικοινωνίας και αναφορών. Το χρονοδιάγραμμα πρέπει να είναι βασισμένο σε μικρο-χρονοπεριορισμούς, να επισημαίνονται επιμελώς οι αιτίες αστοχίας των χρονοπεριορισμών, να διορθώνεται κάθε δύο εβδομάδες, και ποτέ να μην δεσμεύεται από νέο προϋπολογισμό εκτός εάν αυτός είναι ρεαλιστικός. Είναι αυτονόητο ότι η διαχείριση κινδύνων έχει ιδιαίτερη βαρύτητα στο πλάνο αυτό.
Ο ουσιαστικός στόχος ενός πλάνου αποκατάστασης είναι να αναπτύξει ένα έργο, το οποίο έχει ένα σωστά δομημένο και ξεκάθαρο σύστημα ελέγχου και διαχείρισης και είναι στα χέρια μιας ομάδας, η οποία μπορεί να εκτελέσει με υψηλό ηθικό. Κατά την περίοδο της ανάκαμψης, είναι σημαντικό για την άμεση πρόοδο η ομάδα αποκατάστασης και οι εμπλεκόμενοι φορείς σε θέσεις κλειδιά να σταθεροποιήσουν τις απαιτήσεις τους και να επικεντρωθούν μόνο στις απαραίτητες απαιτήσεις για την ολοκλήρωση του έργου και στις διαδικασίες ποιότητας, ώστε να μειωθούν όποιες κακοτεχνίες.
Μετά από περίπου 3 με 4 περιόδους δυναμικής απόδοσης, η ομάδα αποκατάστασης είναι έτοιμη να προχωρήσει από την μικρο-διαχείριση στην παράδοση του έργου στην αρχική ομάδα, η οποία θα προχωρήσει σύμφωνα με το δεδομένο WBS. Στο σημείο αυτό, συντάσσεται μια αναφορά από την ομάδα αποκατάστασης και τους κύριους εμπλεκόμενους φορείς.
Πως να αποφύγουμε το κρίσιμο σημείο
Η ανάπτυξη ενιαίας μεθοδολογίας διαχείρισης έργων σε όλο το φάσμα του οργανισμού είναι ο μόνος τρόπος. Τα Standish Chaos Chronicles έχουν δείξει ότι η αποτελεσματική εφαρμογή μεθόδων διαχείρισης έργων σε μια περίοδο 8 ετών έφερε θεαματικά αποτελέσματα σε σχέση με το ίδιο κεφάλαιο, το οποίο ξοδεύτηκε σε έργα: διπλάσια επιτυχή έργα, μείωση στο 50% των αποτυχημένων έργων και 61% μείωση στον αρχικό προϋπολογισμό.
Τα έργα είναι ριψοκίνδυνα από τη φύση τους. Αν δεν υπάρχει ο κίνδυνος, τότε αυτό που επιτυγχάνεται δεν είναι έργο. Ο κίνδυνος πρέπει να λαμβάνεται υπόψη από τον αρχικό σχεδιασμό του έργου. Σχεδιασμός, έλεγχος, αναφορά και διαχείριση κινδύνου είναι οι βασικές περιοχές που θα πρέπει να εστιάσουμε για να αποφύγουμε το επίπονο και αμφίβολο στάδιο της αποκατάστασης.
Who is who
Ο Dave Adkins, PMP, PE, είναι Τεχνικός Διευθυντής στην Business Management Consultants, διεθνή εταιρεία συμβούλων εξειδικευμένων στη Διαχείριση Έργου και επιστημονικός συνεργάτης του Center of Excellence in Project Management της Ελληνοαμερικανικής Ένωσης. Έχει εργασθεί σε διευθυντικές θέσεις και ως σύμβουλος σε μεγάλα έργα με εξειδίκευση στη διαχείριση χαρτοφυλακίων έργων, διαχείριση ποιότητας, πωλήσεις και διαπραγματεύσεις διεθνών συμβολαίων, στον κατασκευαστικό κλάδο, στην Πληροφορική, στην αεροναυπηγική, σε κυβερνητικούς φορείς και σε νομικά τμήματα.
Ο Dr. David Adkis, PMP, PE είναι συνεργάτης του Center of Excellence in Project Management της Ελληνοαμερικανικής Ένωσης, www.hau.gr