Οι 10 εντολές για ένα ανταγωνιστικό τμήμα Πληροφορικής

Παρακάτω παρατίθενται κάποιες κατευθύνσεις, ή αυτό που εγώ ονομάζω «οι δέκα εντολές» για το χτίσιμο ενός ανταγωνιστικού τμήματος Πληροφορικής.

Ι. Εστίασε στους ανθρώπους
Η εταιρική εντολή είναι να κάνουμε περισσότερα με λιγότερα. Στο ΙΤ κάνουμε «περισσότερα με λιγότερα» εδώ και πολλά χρόνια. Ωστόσο, η λειτουργία και το τρέξιμο του ΙΤ είναι πιο δύσκολο από τη διαχείριση οποιουδήποτε άλλου τμήματος, για αρκετούς λόγους:
• Οι απαιτήσεις των πελατών για πρόσθετες υπηρεσίες και υψηλότερο επίπεδο υπηρεσιών με χαμηλότερο κόστος.
• Οι συνεχείς αλλαγές στις ανάγκες και αξιώσεις των πελατών και οι συνεχείς αλλαγές για τη συμπόρευση με τις επιχειρηματικές ανάγκες.
• H ταχύτατα εξελισσόμενη τεχνολογία.
• Η συνεχής απειλή του outsourcing των λειτουργιών του τμήματος, καθώς τα περισσότερα στελέχη πιστεύουν ότι το ΙΤ δεν είναι μία βασική επιχειρηματική ικανότητα, ή η αντίληψη ότι οι πάροχοι μπορούν να παρέχουν υπηρεσίες σε χαμηλότερο κόστος.
• Οι υποδομές που είναι πολύπλοκες στον σχεδιασμό, την υποστήριξη και τη συντήρηση.
• Η ανάγκη να σφυρηλατηθούν συμβιβασμοί ανάμεσα σε επιχειρηματικούς και τεχνικούς περιορισμούς.
• Η ανάγκη για εμπλουτισμό των σχέσεων με το business.
• Η διαχείριση της αμφιβολίας.
• Η διαχείριση χρονικών οριζόντων.
• Το business που δυσκολεύεται να κατανοήσει την αξία του ΙΤ.
• Η πολιτική – το ΙΤ είναι «ο ανεπιθύμητος προγονός». Τα περισσότερα στελέχη δεν έχουν ιδέα τι να περιμένουν από την ομάδα του ΙΤ, ενώ δεν αναγνωρίζουν τι απαιτείται για την παράδοση τεχνολογικών λύσεων στην επιχείρηση.
• Και τέλος, ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια, η οικονομική κρίση και η αύξηση του παγκόσμιου ανταγωνισμού.

Σωματικά και πνευματικά, οι επαγγελματίες του ΙΤ είναι μπερδεμένοι. Τα στελέχη της Πληροφορικής υποστηρίζουν ότι εξαντλούνται από τα 12ωρα που είναι αναγκασμένοι να δουλεύουν, συμπεριλαμβανομένων των σαββατοκύριακων. Το προσωπικό του ΙΤ «αιμορραγεί». Τι πρέπει να γίνει για να σταματήσει αυτή η αιμορραγία;

Τα στελέχη του ΙΤ έχουν επενδύσει στην υλοποίηση βασικών στοιχείων για το χτίσιμο ενός παγκοσμίου κλάσης οργανισμό, όπως:
• Βέλτιστες πρακτικές (για παράδειγμα, διαδικασίες, πρότυπα κ.λπ.).
• Η καλύτερη τεχνολογία που μπορούν τα λεφτά να αγοράσουν.
• Εμπειρους και εξειδικευμένους υπαλλήλους.

Οι διοικήσεις επίσης επένδυσαν σε μία σειρά ασκήσεων team-building τα τελευταία χρόνια, σε μια προσπάθεια να ενισχύσουν την ομαδική εργασία και να παρακινήσουν το προσωπικό, ελπίζοντας ότι έτσι θα αυξήσουν την παραγωγικότητα και την ικανοποίηση του πελάτη.

Οταν όλα έχουν ειπωθεί και γίνει, μπορεί πάλι το προσωπικό να μην αποδίδει στα απαιτούμενα επίπεδα προκειμένου να παρέχουν ένα ικανοποιητικό επίπεδο υπηρεσιών στους πελάτες. Τι πρέπει να γίνει λοιπόν; Η αποτελεσματική υλοποίηση και εφαρμογή βέλτιστων πρακτικών και η απόκτηση της καλύτερης τεχνολογίας που μπορούν τα χρήματα να αγοράσουν μπορεί να βοηθήσει κάπως. Οι παραδοσιακοί τρόποι αντιμετώπισης του προσωπικού της Πληροφορικής, όπως για παράδειγμα τακτική επικοινωνία, incentives, μεταβίβαση και ανάθεση αρμοδιοτήτων, κ.λπ., επίσης μπορεί να βοηθήσει, αλλά μόνο μέχρι ενός σημείου. Δεν διασφαλίζει την επιτυχία. Τα ζητήματα που σχετίζονται με τους ανθρώπους σήμερα απαιτούν έκτακτα, ασυνήθιστα μέτρα.

Το κλειδί της επιτυχίας μέσα στο ΙΤ είναι η προώθηση της αυτοκυριαρχίας, προκειμένου το προσωπικό να μπορεί αποτελεσματικά να διαχειριστεί τη ζωή του. Το όραμά μου φέρνει τον κόσμο του ΙΤ και την πειθαρχία κοντά προκειμένου να αντιμετωπίσουν σωστά τα ζητήματα των ανθρώπων. Ο στόχος είναι να εφοδιάσουμε τους επαγγελματίες της Πληροφορικής με τα σωστά εργαλεία, ώστε να γίνουν πιο παραγωγικοί όχι μόνο σε ότι αφορά στην καριέρα τους, αλλά επίσης και στην προσωπική τους ζωή. Στο τέλος της ημέρας όλα έχουν να κάνουν με τον άνθρωπο.

Το προσωπικό θα εξακολουθεί να χρειάζεται να παρακινεί τον εαυτό του – οι ετήσιες ή τριμηνιαίες εκτός γραφείου team-building δραστηριότητες δεν είναι η απάντηση. Το κίνητρο πρέπει να πηγάζει από ατομική συνέπεια. Τα στελέχη της Πληροφορικής πρέπει να ενισχύσουν το προσωπικό τους να αποκτήσει πειθαρχία για να είναι επιτυχημένο. «Το πιο σημαντικό συστατικό στη ζωή κάποιου είναι η πειθαρχία? με αυτή μπορείς να επιτύχεις τα πάντα, χωρίς αυτή θα παλεύεις να υπάρχεις».

Τα στελέχη της Πληροφορικής πρέπει, επίσης, να συμπληρώνουν ετήσιες αναφορές απόδοσης (με την υποστήριξη του HR) με ένα πρόγραμμα που ονομάζω People Performance Management. Οι εργαζόμενοι του ΙΤ πρέπει να καθιερώσουν και να παρακολουθούν τους στόχους σε εβδομαδιαία βάση. Οι ετήσιες αναφορές είναι αναποτελεσματικές στο ΙΤ. Ενας χρόνος στην Πληροφορική μοιάζει με αιωνιότητα.


ΙΙ. Οργανώσου αποτελεσματικά ώστε να συνεργάζεσαι και να ευθυγραμμίζεσαι με το business
Η Πληροφορική χρειάζεται να είναι οργανωμένη, προκειμένου να ανταποκρίνεται στις ανάγκες των μεμονωμένων ομάδων με ταχύτητα. Αυτό απαιτεί μία διαδικασία σχεδιασμού στενά ενοποιημένη με κάθε μία από τις επιχειρηματικές ομάδες, καθώς και ένα από άκρου σε άκρου επιχειρηματικό όραμα μέσα στο οποίο όλες αυτές οι ανάγκες μπορούν να καλυφθούν. Κάτι τέτοιο μπορεί να επιτευχτεί μόνο με την καθιέρωση εργασιακών σχέσεων σε ατομικό και ομαδικό επίπεδο με όλους τους επιχειρηματικούς εταίρους.

Οι επιχειρηματικές ομάδες, συμπεριλαμβανομένου του ΙΤ, δουλεύουν μαζί. Αν εξαιρέσουμε την εταιρική υποδομή, δεν υπάρχει αυτό που λέμε έργο πληροφορικής. Είτε το ΙΤ είναι υπεύθυνο για το 10% των καθηκόντων, είτε για το 90%, δεν είναι παρά κομμάτι μιας επιχειρηματικής ομάδας που οδηγείται από ένα επιχειρηματικό έργο. Όλα τα μέλη αυτής της επιχειρηματικής ομάδας είναι «χρεωμένα» με υπευθυνότητες και παραδοτέα. Οι προτεραιότητες καθορίζονται μέσα από κοινά ανεπτυγμένα business cases. Όλα τα έργα απαιτείται να δημιουργήσουν ένα business case – ένα μόνο τεχνολογικό case δεν είναι αρκετό.

III. Δημιούργησε και καλλιέργησε σχέσεις εντός και εκτός επιχείρησης
Οι καλές σχέσεις είναι απαραίτητες για τη δημιουργία καλών συνεργασιών. Οι σχέσεις πρέπει να αντιμετωπίζονται σαν θεσμός και να αναπτύσσονται σε βάση τμήματος, και όχι προσωπική. Η σχέση θα πρέπει ακόμα να αντιμετωπίζεται σαν προστιθέμενη αξία. Η προοπτική και οι ανάγκες ενός συνεργάτη θα πρέπει να γίνονται αντιληπτές εκ των προτέρων. Ενας καλός συνέταιρος απαντά την ερώτηση πριν ακόμα αυτή τεθεί.

IV. Σχεδίασε την κατάλληλη υποδομή
Το IT θα πρέπει να αναπτύξει μια μεθοδολογία παρόμοια με τη δοκιμασμένη στο χρόνο μεθοδολογία του SDLC, η οποία και εστιάζει κυρίως σε δραστηριότητες ανάπτυξης λογισμικού. Ωστόσο, η μεθοδολογία μπορεί να εφαρμοστεί και στην ανάπτυξη υποδομής και θα αναφέρομαι σε αυτή ως Infrastructure Development Life Cycle (IDLC).

Τα στάδια της είναι παρόμοια με εκείνα του SDLC αλλά η εστίασή της είναι στην υποδομή:
• Προγραμματισμός -Planning
• Ανάλυση – Analysis
• Σχεδιασμός -Design
• Κατασκευή – Construction (Test & QA)
• Εγκατάσταση – Deployment
• Συνεχής λειτουργία – Ongoing operations.

Υπάρχει, όμως, και κάτι παραπάνω. Το IDLC επιλύει και το πρόβλημα της έλλειψης πρακτικών αποτελεσματικής επικοινωνίας μεταξύ της ομάδας Ανάπτυξης Εφαρμογών και του Operations. Η δόμηση της υποδομής έχει να κάνει με την εστίαση στα συστήματα που είναι κρίσιμα για τη σωστή λειτουργία της επιχείρησης και όχι στην τεχνολογία. Το πρώτο που θα πρέπει να κάνετε είναι να διαχωρίσετε τις λειτουργίες σας σε κρίσιμες και μη.

Ποια θα είναι η απώλεια σε έσοδα εάν ένα συγκεκριμένο σύστημα τεθεί εκτός λειτουργίας για ένα χρόνο; Μην αντιμετωπίζετε τα πάντα ως κρίσιμα. Εάν προσπαθήσετε να κατακτήσετε ολόκληρο τον κόσμο με τη μία είναι σίγουρο ότι θα αποτύχετε. Πολλές εταιρείες διαπράττουν το λάθος να δομήσουν την Πληροφορική με τρόπο τέτοιο που να υποστηρίζει μια συγκεκριμένη τεχνολογία (NT, Unix κ.λπ.).

Το IT θα πρέπει να έχει δομή τέτοια που να υποστηρίζει το RAS (Reliable, Available, Serviceable – Αξιόπιστο, Διαθέσιμο, Επισκευάσιμο) εστιάζοντας παράλληλα στην πελατειακή εξυπηρέτηση. Το RAS θα πρέπει να αποτελεί συνώνυμο του κρίσιμου για τη λειτουργία. Εάν θέσετε ως επίκεντρο το RAS και την πελατειακή εξυπηρέτηση, το σύνολο του υπολογιστικού σας περιβάλλοντος θα ανθίσει.


V. Τίμα τις αρχές τις δοκιμασμένες στο χρόνο (πρότυπα, διαδικασίες, κ.λπ.)
Είτε η εταιρεία σας διαθέτει περιβάλλον mainframe, είτε όχι, είναι σημαντικό να κατανοείτε τη σημασία των αρχών, των διαδικασιών και των προτύπων των mainframes.

Στην εποχή του network computing, οι αρχές είναι σημαντικότερες παρά ποτέ. Δεν μπορείτε βέβαια να μεταφέρετε αυτούσιες τις αρχές του mainframe στην τεχνολογία του network computing. Θα πρέπει πρώτα να:
• Προσαρμόσετε και οργανώσετε τις αρχές στις ανάγκες σας
• Εφαρμόσετε τον ελάχιστο αλλά επαρκή αριθμό αρχών
• Διατηρήσετε κεντρικό έλεγχο των διαδικασιών διαχείρισης των συστημάτων ολόκληρης της επιχείρησης.

Το περιβάλλον των mainframes ήταν, κατ’ ανάγκη, εκτεταμένο, σύνθετο και απολάμβανε την πολυτέλεια του χρόνου για έγκαιρο σχεδιασμό. Τα σημερινά περιβάλλοντα έχουν την ανάγκη παρόμοιου τύπου δομής και αρχών με περισσότερη «τακτοποίηση».

Υπάρχουν πάρα πολλές διαδικασίες διαχείρισης συστημάτων που μπορεί κανείς να εφαρμόσει αλλά μην τις επιχειρήσετε όλες με τη μία. Εστιάστε σε εκείνες που είναι κρισιμότερες για το περιβάλλον σας.

Τρεις από τους κρισιμότερους τύπους διαδικασιών είναι οι παρακάτω:
• Release Management
• Change Management
• Problem Management.

Αναπτύξτε τα απαραίτητα πρότυπα, τεκμηρίωση και αρχιτεκτονική για κάθε τομέα του IT – συμπεριλαμβανομένου του δικτύου, του data center, των desktops, των εργαλείων ανάπτυξης, των servers κ.λπ. Χρειάζεστε πρότυπα για όσα κάνετε σήμερα και ξεκάθαρες δηλώσεις κατεύθυνσης για τα πρότυπα, τα περιβάλλοντα, τις πλατφόρμες και τις αρχιτεκτονικές που θα σας αφορούν στο μέλλον. Κεντρικός έλεγχος σημαίνει ότι θα πρέπει να ελέγχετε τα κόστη, αναπτύσσοντας αρχιτεκτονικές και να εφαρμόζετε πρότυπα από ένα κεντρικό σημείο.

Για παράδειγμα:
• πρότυπο γενικό δίκτυο,
• πρότυπο γενικό λειτουργικό σύστημα σταθμών εργασίας,
• πρότυπο γενικό hardware των servers,
• πρότυπα γενικά εργαλεία και μεθοδολογίες ανάπτυξης.

Χωρίς πρότυπα και κεντρικοποημένο έλεγχο των βασικών εταιρικών διαδικασιών, θα είναι μάταιο να προσπαθήσετε να χτίσετε ένα οικονομικά αποδοτικό, παγκοσμίου κλάσης οργανισμό.

VI. Ορισε, μέτρησε και σύγκρινε τις υπηρεσίες σου

Το να αναγνωρίσεις ποιες είναι οι υπηρεσίες σου είναι το εύκολο κομμάτι. Το να αποδείξεις την αξία τους στην επιχείρηση είναι πιο δύσκολο. Ο βασικός παράγοντας επιτυχίας είναι οι μετρήσεις. Η απόδοση της Πληροφορικής θα πρέπει να μετράται, ώστε να υπάρχουν δεδομένα βάσει των οποίων να επιδιώκεται βελτίωση. Οι μετρικές από μόνες τους προσφέρουν περιορισμένη αξία. Ο τρόπος με τον οποίο θα εφαρμοστούν, θα ενταχθούν σε αναφορές και θα οδηγήσουν σε δράσεις είναι που διαφοροποιεί την επιτυχή χρήση των μετρικών από την αποτυχημένη.

VII. Απόδειξε και μετάδωσε την αξία της Πληροφορικής στα πέρατα της επιχείρησης
Οι σημερινές συνθήκες απαιτούν από τους επαγγελματίες και ειδήμονες του  IT να επικοινωνούν και να συνεννοούνται με τους αδαείς επί θεμάτων τεχνολογίας. Καλούμαστε να εκλαϊκεύουμε, να προωθούμε και να πουλάμε τις υπηρεσίες μας. Είναι μέρος της δουλειάς του CIO το να αποδεικνύει την ξεκάθαρη σχέση μεταξύ στρατηγικών πρωτοβουλιών τεχνολογίας και μακροπρόθεσμης επιτυχίας της επιχείρησης. Εάν η διοίκηση δεν διαβλέπει τη σχετική αξία, τότε ο CIO θα πρέπει είτε να αλλάξει την άποψη αυτή ή να αναζητήσει εργασία αλλού. Η αξία θα πρέπει να μπορεί να προσδιοριστεί ποσοτικά και να είναι μετρήσιμη.


VIII. Καθιέρωσε και διατήρησε ένα κοινό σύνολο από κοινές αξίες
Οι αξίες είναι τα βασικά πιστεύω στα οποία βασίζονται όλες οι δράσεις. Οι αξίες είναι εκείνες που ορίζουν το χαρακτήρα ενός ατόμου ή μίας ομάδας. Οι αξίες αποτελούν ενδείξεις του πώς πιστεύει ο καθένας μας ότι θα έπρεπε να λειτουργεί ο κόσμος.

Οι αξίες αυτές λειτουργούν και σαν συμβόλαιο μεταξύ των ατόμων και της ομάδας.
• Εάν όλα τα μέλη μιας ομάδας αποφασίζουν βάσει των ίδιων αξιών, η κατανομή των ευθυνών θα γίνεται αποτελεσματικότερα.
• Εάν όλα τα μέλη μιας ομάδας αποφασίζουν βάσει των ίδιων αξιών, οι χιλιάδες των απομονωμένων αποφάσεων θα συγκλίνουν σε μια συνεπή στρατηγική.
• Εάν όλα τα μέλη μιας ομάδας αποφασίζουν βάσει των ίδιων αξιών, η προσέλκυση και διατήρηση του προσωπικού δεν θα αποτελέσει ποτέ πρόβλημα.

IX. Γνώριζε τους προμηθευτές σου και χειρίσου τους ανάλογα
Οι προμηθευτές θα πρέπει να ευθυγραμμίζονται με τις υπηρεσίες, τις διαδικασίες, τα πάγια και το προσωπικό σας. Πολλές από τις μεγάλες διευθύνσεις Πληροφορικής, οι οποίες καλούνται να διαχειριστούν πολυάριθμα πάγια και δεκάδες  ή και εκατοντάδες- προμηθευτών, καθιερώνουν ένα Κέντρο Διαχείρισης Προμηθευτών (Vendor Management Office – VMO). Το γραφείο αυτό ασκεί έναν καλύτερο έλεγχο των διαδικασιών αγοράς τεχνολογίας, επιδιώκει καλύτερα επίπεδα υπηρεσιών και επιτυγχάνει χαμηλότερα κόστη.

X. Μέτρα την αποτελεσματικότητα της διεύθυνσης Πληροφορικής σε συνεχή βάση
Οπως ανέφερα και προηγουμένως, η Πληροφορική αποτελεί… «άλλο πράμα». Τα στελέχη του IT πρέπει να προνοούν ώστε να «θερμομετρούν» όλο το περιβάλλον, και όχι μόνο το κομμάτι της τεχνολογίας. Συστήνω στο ΙΤ να προβαίνει σε τριμηνιαία τσεκάπ ή, όπως το αποκαλώ επίσημα, σε workshops σχεδιασμού και ανάπτυξης της οργάνωσης ώστε να αντιμετωπίζεται η αναπτυσσόμενη λίστα των θεμάτων.

Οι συναντήσεις αυτές θα πρέπει να σχεδιάζονται με τρόπο τέτοιο που να συγκεντρώνουν τους βασικούς διοικητικούς και τεχνικούς παίκτες σε ένα χώρο και να τους εμπλέκουν σε ένα  brainstorming των θεμάτων, ιεράρχησή τους και ανάπτυξη πλάνου δράσης για την επίλυσή τους. Το πλάνο αυτό προϋποθέτει τον καθορισμό κρίσιμων προθεσμιών και αρμοδιοτήτων αλλά και την απόλυτη δέσμευση των εμπλεκομένων.

Βασικός στόχος των συναντήσεων είναι:
• Η επισήμανση, κατηγοριοποίηση και ο καθορισμός προτεραιοτήτων των τριών με πέντε βασικών θεμάτων που άπτονται της Πληροφορικής.
• Ανάπτυξη σχεδίου δράσης που να θίγει τα παραπάνω θέματα.
• Διασφάλιση αποδοχής και δέσμευσης του συνόλου της διεύθυνσης Πληροφορικής.
• Βελτίωση της επικοινωνίας μεταξύ των ομάδων.

Αυτό διασφαλίζει ότι το IT εστιάζει εξίσου στους ανθρώπους, τη δομή της οργάνωσης και την τεχνολογία!

Business Technology Showcase: Making IT happen. A peer-to-peer knowledge exchange
O Harris Kern είναι ένας από τους πέντε διεθνείς ομιλητές του επερχόμενου Business Technology Showcase, που θα πραγματοποιηθεί στην Αθήνα στις 20 Μαΐου 2010, στο αμφιθέατρο της ΟΤΕ Academy. Το συνέδριο αυτό ρίχνει φως στη στρατηγική Πληροφορικής και σε όλες τις πτυχές της Επιχειρηματικής Τεχνολογίας όπως αυτές εφαρμόζονται στην πράξη, αναλύοντας την οπτική γωνία της υλοποίησης και της αξίας του ΙΤ στην επιχείρηση.
περισσότερες πληροφορίες στο www.businesstechnology.gr.

Who is Harris Kern
O Harris Kern έχει συνεργαστεί με περισσότερες από 450 εταιρείες της κατηγορίας Global 2000 ως Σύμβουλος Πληροφορικής. Εξειδικεύεται στις βέλτιστες πρακτικές και εστιάζει στους ανθρώπους, τις διαδικασίες και τη συνολική απόδοση της Διεύθυνσης πληροφορικής. Τα βιβλία του, τα οποία κυκλοφορούν από τις εκδόσεις Prentice Hall, αποτελούν  best-sellers στον τομέα του ΙΤ.