Ο Project Manager είναι «Paid Communicator»

Ένα έγγραφο που υπάρχει στο διαδίκτυο με τίτλο «One Hundred Rules for NASA Project Managers» περιγράφει τις βέλτιστες πρακτικές (Best practices) που εφήρμοσε η NASA στην πάροδο των ετών. Ο πρώτος κανόνας αυτού του εγγράφου αναφέρει: «Ο Project Manager πρέπει να επισκεφθεί τον καθένα που χτίζει οτιδήποτε για το έργο του, τουλάχιστον μια φορά. Επίσης, ο Project Manager θα πρέπει να γνωρίζει όλα τα στελέχη στο έργο του: από την κυβέρνηση, τους υπεργολάβους και όσους κάνουν integration.

Οι άνθρωποι θέλουν να ξέρουν ότι ο project manager ενδιαφέρεται για τη δουλειά τους και η καλύτερη απόδειξη είναι ο project manager να τους επισκεφθεί στον χώρο τους για να δει από πρώτο χέρι τι κάνουν». Επομένως, με το που γίνεσαι Project Manager στην NASA «παντρεύεσαι» τα μέσα μεταφοράς και αρχίζεις τις επισκέψεις στους υπεργολάβους του έργου σου. Δηλαδή γίνεσαι με το καλημέρα «Paid Communicator» (πληρωμένος επικοινωνιολόγος).

Βέβαια σύμφωνα με το PMI®, το αποτελεσματικό project management απαιτεί τρεις (3) κατηγορίες δεξιοτήτων που απεικονίζονται στο «Talent Triangle»: Technical Project Management, Leadership και Strategic and Business Management

1) Technical Project Management. Είναι οι δεξιότητες για την αποτελεσματική εφαρμογή των γνώσεων σχετικά με: το project management, το παραγόμενο προϊόν και τον τομέα της οικονομίας. Οι τεχνικές δεξιότητες που απαιτούνται, περιγράφονται από τις 10 γνωστικές περιοχές (knowledge areas) του PMBOK® και είναι οι κάτωθι: Integration, Scope, Time, Cost, Quality, Human Resources, Communications, Risk, Procurement και Stakeholder management.

2) Leadership. Ως Leadership ορίζεται «η ικανότητα να οδηγείς, παρακινείς και κατευθύνεις την ομάδα». To leadership μπορεί να περιλαμβάνει δεξιότητες όπως: Coaching, Communication, Conflict Management, Critical Thinking, Decision Making, Influencing, Motivation, Negotiation, Political and Cultural Awareness, Problem Solving, Resilience, Team Building και Trust Building.

3) Strategic and Business Management. Ορίζεται ως η ικανότητα «να βλέπει κάποιος αφ’ υψηλού τον οργανισμό και να διαπραγματεύεται και υλοποιεί αποτελεσματικά τις αποφάσεις που υποστηρίζουν τη στρατηγική και την καινοτομία». Αυτή η ικανότητα μπορεί να περιλαμβάνει πρακτική γνώση των άλλων λειτουργιών, όπως finance, marketing και operations.

Έρευνες που γίνονται σχετικά με το πώς αναλώνει τον χρόνο του ένας Project Manager στο έργο του δείχνουν ότι το 90% του χρόνου του Project Manager «ξοδεύεται» στην επικοινωνία: συναντήσεις, παρουσιάσεις, emails, reports, κλπ. Επίσης, το best seller βιβλίο «The Definitive Body Language», Allan & Barbara Pease, αναφέρει: «Οι έρευνες αποδεικνύουν ότι το 55% της επικοινωνίας μεταξύ των ανθρώπων γίνεται χωρίς τη χρήση του λόγου. Οι εκφράσεις του προσώπου μας, η θέση του σώματός μας, οι κινήσεις των χεριών μας και γενικά η γλώσσα του σώματός μας είναι οι σημαντικότεροι τρόποι επικοινωνίας».

Διαδώστε τα νέα!
Το communication plan σε κάθε έργο ορίζει ποιος στέλνει τι και σε ποιον, πότε και με ποια μορφή (status reports, summary reports, Gantt Charts, milestone reports κλπ). Η επικοινωνία βοηθά στο να γίνει κατανοητή από τους stakeholders η κατάσταση του έργου και οι επερχόμενες αλλαγές.

Εν Κατακλείδι
Το σημαντικότερο συστατικό επιτυχίας ενός έργου είναι η επικοινωνία. Πολλά έργα αποτυγχάνουν εξαιτίας της κακής επικοινωνίας μεταξύ των stakeholders του έργου. Συνεπώς, επαφίεται στον Project Manager να οργανώσει έτσι τον τρόπο επικοινωνίας σε ένα έργο, ώστε αυτό να οδηγηθεί σε επιτυχία.

Το multitasking σκοτώνει τον εγκέφαλό μας!

Οι εγκέφαλοί μας έχουν σχεδιαστεί για να επικεντρώνονται ΜΟΝΟ σε ένα πράγμα τη φορά (monotasking). Έτσι, εάν τους «βομβαρδίζεις» ταυτόχρονα με άλλες πληροφορίες, απλά υπάρχει επιβράδυνση και μείωση της παραγωγικότητας. Ο νευροεπιστήμονας Earl Miller από το MIT σημειώνει: «Οι εγκέφαλοί μας είναι ΔΕΝ είναι καλωδιωμένοι για να κάνουν multitasking. Όταν οι άνθρωποι θεωρούν ότι κάνουν multitasking απλώς κάνουν γρήγορα αλλαγή από την μία εργασία στην άλλη. Και κάθε φορά που κάνουν αλλαγή, υπάρχει γνωστικό κόστος». Αυτή η συνεχής εναλλαγή εργασιών ενθαρρύνει τον εγκέφαλο σε κακές συνήθειες. Όταν έχουμε ολοκληρώσει μια μικρή εργασία (π.χ. αποστολή email, ή post στο Internet), λαμβάνουμε μια κουταλιά ντοπαμίνης που είναι η ορμόνη της ανταμοιβής μας. Επειδή ο εγκέφαλός μας αγαπά την ντοπαμίνη, μας ενθαρρύνει να κάνουμε συνεχώς switching μεταξύ μικρών εργασιών που μας δίδουν τη στιγμιαία ικανοποίηση και την ντοπαμίνη ταυτόχρονα.

Αυτό δημιουργεί ένα επικίνδυνο βρόχο ανάδρασης (feedback loop) που μας κάνει να αισθανόμαστε ότι έχουμε ολοκληρώσει άπειρα πράγματα, ενώ στην πραγματικότητα δεν έχουμε κάνει και πολλά. Πολλοί αναφέρουν ότι ο έλεγχος του e-mail, του Twitter ή του Facebook, προκαλεί νευρικό εθισμό. Επίσης, αυξάνεται δραματικά το «context switching»: ο χρόνος που χάνει ο εγκέφαλός μας για να θυμηθεί που ήταν και να επανέλθει στην προηγούμενη εργασία που κάναμε.

Το multitasking μειώνει την ποιότητα και την αποδοτικότητα εργασίας μας
Το multitasking καθιστά πιο δύσκολη την οργάνωση των σκέψεών μας και το φιλτράρισμα άσχετων πληροφοριών και μειώνει την αποτελεσματικότητα και την ποιότητα της δουλειάς μας. Μια μελέτη του University of London έδειξε ότι τα άτομα που κάνουν multitasking είχαν σημαντική μείωση του IQ. Το multitasking έχει επίσης βρεθεί ότι αυξάνει την παραγωγή της κορτιζόλης που είναι η ορμόνη του stress. Έτσι, αφήνοντας τον εγκέφαλό μας να κάνει mustitasking και να αλλάζει ταχύτητες συνεχώς, μας γεμίζει με stress και μας κάνει να νιώθουμε εξαντλημένοι ακόμη και στην αρχή της ημέρας. Ο μεγαλύτερος προβοκάτορας του multi-tasking είναι δυστυχώς το Inbox του e-mail.

Αυτό μπορεί να μειώσει το IQ 10 μονάδες. Μια μελέτη του McKinsey Global Institute διαπίστωσε ότι οι εργαζόμενοι ξοδεύουν 28% του χρόνου τους εβδομαδιαίως για τον έλεγχο του e-mail τους. Εάν το e- mail είναι προβληματικό, το texting είναι χειρότερο. Μια αποτελεσματική προστασία από την «πνευματική σφαγή» του multi- tasking είναι να απενεργοποιήσουμε τα email notifications και να ελέγχουμε το email λίγες φορές την ημέρα.

Το multitasking για τους άνδρες είναι χειρότερο
Στους άνδρες το multitasking μπορεί να ρίξει το IQ μέχρι και 15 μονάδες – γνωστικό ισοδύναμο ενός 8χρονου. Η ζημία θα μπορούσε να είναι μόνιμη. Νέα έρευνα αποδεικνύει την πιθανότητα ότι η γνωστική βλάβη που σχετίζεται με το multitasking θα μπορούσε να είναι μόνιμη. Μια έρευνα από το University of Sussex έτρεξε μαγνητικές τομογραφίες (MRIs) σε εγκεφάλους ατόμων που ξοδεύουν χρόνο σε πολλαπλές συσκευές ταυτόχρονα (τηλεόραση ενώ γράφουν γραπτά μηνύματα). Οι μαγνητικές τομογραφίες έδειξαν ότι τα άτομα που έκαναν multitasking πιο συχνά είχαν μικρότερη πυκνότητα στον πρόσθιο φλοιό του προσαγωγίου του εγκεφάλου.

Αυτή είναι η περιοχή είναι υπεύθυνη για τον συναισθηματικό έλεγχο. Το μειονέκτημα αυτής της έρευνας είναι ότι δεν απέδειξε εάν το multitasking ευθύνεται για αυτό το πρόβλημα στον εγκέφαλο ή ότι το πρόβλημα του εγκεφάλου οδηγεί σε συνήθειες multitasking. Συμπέρασμα; Το multitasking δεν είναι δεξιότητα να προστεθεί στο βιογραφικό, αλλά κάτι που πρέπει να σταματήσει. Η τεχνική Pomodoro με 25λεπτα time slots μπορεί να βοηθήσει αποτελεσματικά στην αποφυγή του multitasking.

Ref: https://medium.com/life-tips/multitasking-is-killing-your- brain-79104e62e930

Θεοφάνης Γιώτης, PMP®, MSc, Ph.D. C. – [email protected]
Ο Θεοφάνης Γιώτης είναι ιδρυτής και Managing Partner της 12 PM Consulting, συνιδρυτής και Πρόεδρος του PMI GREECE καθώς και CEO της ITEC-CONSULTING. Εχει 22+ έτη εμπειρίας στη σχεδίαση, υλοποίηση και διαχείριση έργων Πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών.

Plan Driven (Waterfall) ή Change Drive (Agile)

Η «plan driven» προσέγγιση είναι ιδανική για έργα όπου η απαιτήσεις (requirements) είναι γνωστά εκ των προτέρων και δεν αλλάζουν εύκολα. Εάν οι απαιτήσεις αλλάξουν τότε έχουμε «change request» Η «change driven» προσέγγιση (Agile ή Scrum ή Ευέλικτη) όπως είναι γνωστή, είναι ιδανική για έργα που οι αλλαγές είναι καθημερινότητα και οι απαιτήσεις δεν είναι γνωστές εκ των προτέρων. Σε αυτή την προσέγγιση ο πελάτης είναι συνεχώς κοντά στην ομάδα έργου η οποία λειτουργεί κάτω από τις εντολές του.

Η Agile προσέγγιση περιλαμβάνει διαφορετικά methodologies και frameworks. Παγκοσμίως σύμφωνα με τις έρευνες, πάνω από το 80% των εταιρειών που αναπτύσσουν software χρησιμοποιούν Agile προσεγγίσεις. Από αυτές τις εταιρείες, το 73% χρησιμοποιούν SCRUM, KANBAN, ή SCRUM with KANBAN. Η Scrum είναι η ποιο απλή ιδέα στον πλανήτη για το πώς να κάνεις manage οτιδήποτε: «βρες τι πρέπει να κάνεις και κάντο γρήγορα (fast delivery!)». Οι μικροί κύκλοι στους οποίους δημιουργούμε παραδοτέα (deliverables) στην Scrum, έχουν διάρκεια από 1 έως 4 βδομάδες και ονομάζονται Sprints (οι Agile προσεγγίσεις τα ονομάζουν Iterations)

Όσοι οργανισμοί ξεκινάνε να υλοποιούν Scrum, στην αρχή νομίζουν θα καταργήσουν το παραδοσιακό Project Management. Όμως το Scrum και το Project Management είναι συμπληρωματικά. Το project management ασχολείται κυρίως με το τι θα παραδώσουμε, τα χρονοδιαγράμματα, το κόστος (scope, time, cost, quality). Αντίθετα το Scrum ασχολείται κυρίως με το πώς θα γίνει η παραγωγή των παραδοτέων (how) σε ημερήσια, εβδομαδιαία ή μηνιαία βάση (μέσα στα sprints δηλαδή) αυξάνοντας δραματικά την παραγωγικότητα. Δεν είναι τυχαίο ότι το τελευταίο βιβλίο του Jeff Sutherland (co-author της Scrum) τιτλοφορείται: «Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time». Αυτοί οι λόγοι πιθανώς να οδήγησαν τον Stephen Denning, συγγραφέα των «The Leaders Guide to Radical Management» και «The Leader’s Guide to Storytelling» να δηλώσει: «Εάν υπήρχε βραβείο Nobel για το Management, αυτό θα έπρεπε να δοθεί στους Jeff Sutherland, Ken Schwaber, και Mike Cohn για την συνεισφορά τους στην ανακάλυψη της Scrum!»

Η Scrum βασίζεται σε 3 πυλώνες: 1) Transparency (Διαφάνεια), 2) Inspection (Επιθεώρηση) και 3) Adaptation (Προσαρμογή). Στην Scrum λέμε ότι η «η διαφάνεια έχει ουδέτερη αξία». Αυτό που έχει τεράστια αξία είναι το τι κάνεις για αυτά που αποκαλύπτει η διαφάνεια. Πολλές όμως εταιρείες παραπαίουν όταν η Scrum ακουμπάει θέματα όπως η κουλτούρα, η στρατηγική, το management και αποφασίζουν να τροποποιήσουν την Scrum ή το χειρότερο να αγνοήσουν αυτά που αποκαλύπτει η Scrum. H Scrum μοιάζει με έναν καθρέπτη μπροστά τον οποίο καθόμαστε με όλα τα φώτα ανάμενα. Όταν δούμε «θέματα» στον καθρέπτη, δεν μας φταίει ο καθρέφτης… Αυτό που προσθέτει αξία είναι το «λύσουμε» τα θέματα του καθρέφτη και όχι να κρύψουμε τον καθρέπτη… Άραγε πότε τελειώνει η υλοποίηση αλλαγών σε έναν οργανισμό με την Scrum; Η απάντηση είναι εξαιρετικά απλή: το «continuous improvement» δεν τελειώνει ποτέ!!! Έτσι, η απάντηση της ερώτησης «τι κάνει ο Scrum Master σε έναν οργανισμό» είναι εξαιρετικά απλή: «O Scrum Master ή Agile Coach όπως ονομάζεται είναι change agent και βοηθάει στην βελτίωση του οργανισμού».

Οι Κυβερνήσεις των USA και UK Αναδεικνύουν το PROJECT και PROGRAM MANAGEMENT! Η Ελλάδα;

United States of America
Η Πέμπτη 19 Νοεμβρίου 2015 ήταν ιστορική ημέρα για το επάγγελμα του Project και Program management που παράγει περίπου το 40% του παγκοσμίου ΑΕΠ. Η Γερουσία των ΗΠΑ ψήφισε ομόφωνα τον νόμο S.1550 που αποσκοπεί στην συγκράτηση της σπατάλης (waste) των κυβερνητικών δαπανών με την χρήση βέλτιστων πρακτικών από τον ιδιωτικό τομέα σε θέματα project and program management. Ο ψηφισμένος πλέον νόμος για τη βελτίωση του Project και Program Management υποστηρίχτηκε από την Γερουσιαστή της Iowa Jeni Ernst και απαιτεί το Office of Management and Budget του Λευκού Οίκου να δημιουργήσει ένα νέο συμβούλιο που θα κατευθύνει τις αντίστοιχες πολιτικές για τον ορισμό program managers σε φορείς της κυβέρνησης. https://www.whitehouse.gov/omb. Επίσης, το γραφείο προσωπικού του Λευκού Οίκου (The Office of Personnel Management) θα πρέπει να προσδιορίσει τις απαιτούμενες ικανότητες και δεξιότητες (skill sets) ώστε να δημιουργηθούν αντίστοιχες προδιαγραφές θέσεων εργασίας για project managers και program managers. Σύμφωνα με το νέο νόμο, το νέο συμβούλιο και οι program managers θα πρέπει να:

  • θεσπίσουν νέα πρότυπα, πολιτικές και κατευθυντήριες γραμμές για όσους εμπλέκονται με το project και program management
  • καθιερώσουν κανονισμούς σχετικούς με την χρήση εθνικών προτύπων project και program management
  • διεξαγάγουν επιθεωρήσεις σε χαρτοφυλάκια (portfolios) υψηλού ρίσκου και
  • να αναπτύξουν ένα στρατηγικό 5ετές πρόγραμμα για θέματα program and project management που θα υποβληθεί στο Κογκρέσο. Η Γερουσιαστής Jeni Ernst δήλωσε: «Αυτή η νομοθεσία θέτει την ομοσπονδιακή κυβέρνηση και πάλι στο προσκήνιο με τον εξορθολογισμό των προσπαθειών διόρθωσης των διαδεδομένων προβλημάτων που υπάρχουν. Έτσι, θα αποφεύγονται οι καθυστερήσεις που αποτρέπουν την επίτευξη των στόχων των προγραμμάτων (program goals) και των τήρηση των προθεσμιών (deadlines)». Σύμφωνα με δήλωση του Mark Langley, CEO του PMI «πολλά από τα στοιχεία του ψηφισμένου νομοσχεδίου ευθυγραμμίζονται με τις αρχές του Project Management Institute (www.pmi.org) ώστε να ενισχυθεί η ικανότητα της κυβέρνησης των ΗΠΑ να διαχειριστεί αποτελεσματικά το χαρτοφυλάκιο των έργων και προγραμμάτων».

United Kingdom
Στην άλλη πλευρά του Ατλαντικού, στις 11 Νοεμβρίου 2015, η κυβέρνηση του Ηνωμένου Βασιλείου ανακοίνωσε την συγχώνευση δύο διαφορετικών δομών που είχαν την ευθύνη για την υλοποίηση των έργων (projects) του Ηνωμένου Βασιλείου. Οι δύο δομές που συγχωνεύονται είναι:

  • nfrastructure UK (IUK) και
  • Major Projects Authority (MPA)

Αυτή η συγχώνευση κάτω από κοινή σκεπή θα φέρει στην κυβέρνηση πείρα, γνώσεις και δεξιότητες στη διαχείριση και υλοποίηση σημαντικών οικονομικών έργων (projects). Η νέα δομή ξεκίνησε τη λειτουργία της την 1η Ιανουαρίου 2016, ονομάζεται «Infrastructure and Projects Authority» και φέρει κοντά εμπειρίες στη χρηματοδότηση, παράδοση και διασφάλιση των εν λόγω έργων. Ο Διευθύνων Σύμβουλος της νέας δομής είναι ο Tony Meggs και θα αναφέρεται στο υπουργικό συμβούλιο και πιο συγκεκριμένα στον Υπουργό Οικονομικών George Osborne που δήλωσε: «Με τη συγχώνευση των δύο δομών και τη δημιουργία της Νέας Επιτροπής Εθνικών Υποδομών, προχωράμε στην επόμενη φάση του σχεδίου μας για να εξασφαλίσουμε ότι η Βρετανική οικονομία έχει τα απαραίτητα project που απαιτούνται». Ο Υπουργός Προεδρίας της Κυβερνήσεως, Matt Hancock, δήλωσε: «Η νέα δομή αποτελεί ένα περαιτέρω βήμα προς τα εμπρός ώστε η Βρετανία να ευημερήσει στο 21ο αιώνα».

Ελλάδα
Στην Ελλάδα έχουν γίνει αντίστοιχες προσπάθειες τις τελευταίες δύο δεκαετίες χωρίς απτά αποτελέσματα. Η δημιουργία μιας αντίστοιχης δομής «παρά τω Πρωθυπουργώ» θα βοηθούσε τα μέγιστα στην επιλογή του χαρτοφυλακίου έργων (portfolios), προγραμμάτων έργων (programs) και έργων (projects) για την ανάπτυξη της Ελληνικής οικονομίας και την μείωση της σπατάλης πόρων της οικονομίας.

Είναι το PROJECT Management COST Center ή PROFIT Center;

Αυτές οι αλλαγές στους οργανισμού υλοποιούνται με projects, σκοντάφτουν στο «Resistance to Change» και δημιουργούν ερωτήσεις του τύπου: «Έχει αξία για τον οργανισμό; Αξίζει τα χρήματα που θα επενδύσουμε για την υλοποίησή της; Μπορούμε με κάποιο τρόπο να μετρήσουμε τα οφέλη της; Ποιό είναι το Benefit Cost Ratio (BCR); Το IRR;» Αυτές οι ερωτήσεις γίνονται από την διοίκηση της εταιρείας και κυρίως από τους C-Suite Executives (CEO, CFO, COO, CIO, κ.λπ.). Οι έρευνες δείχνουν ότι τα πιο αποτυχημένα έργα παράγονται στις functional δομές όπου επικρατούν τα silos. Αυτές οι δομές όταν υλοποιούν projects θα πρέπει να επενδύσουν στο project management και να αλλάξουν σταδιακά σε weak matrix δομή με τελικό σκοπό την να γίνουν strong matrix δομή. Αυτή η αλλαγή γίνεται μόνο εάν πείσουμε τους CxOs ότι το Project Management ωφελεί τον οργανισμό και ότι είναι profit center ώστε να γίνει και ταυτόχρονη αλλαγή του οργανογράμματος του οργανισμού με τη δημιουργία Διεύθυνσης Έργων (Project Management Office – PMO).

Τα management silos που υπάρχουν στην εταιρεία, δεν συνηγορούν εύκολα σε τέτοιες αλλαγές. Όμως εδώ έγκειται και η σοβαρή διαφορά. Ο Shabbir Merchant, δηλώνει: «Το Project management αλλάζει ρόλο, από τακτικό σε στρατηγικό, με metrics που το συσχετίζουν με τη στρατηγική της εταιρείας, στρατηγική συνυφασμένη με το ρόλο του CEO. Μέχρι τώρα αυτό δεν ήταν ξεκάθαρο, αλλά τα πράγματα αλλάζουν». Όμως από τη μείωση δαπανών δεν ξεφεύγει κανένας. Ούτε το project management μπορεί να ξεφύγει από την προσπάθεια μείωσης των δαπανών. Αρκετοί θεωρούν ότι το project management είναι Κέντρο Κόστους και όχι Κέντρο Οφέλους. Έτσι,η συνήθης αντιμετώπιση του Senior Management είναι αρνητική. Οι συνηθισμένες ερωτήσεις είναι: «Αξίζει μια εταιρεία να συνεχίσει να ξοδεύει χρήματα για το Project Management και να δημιουργήσει PMO; Απαιτείται; Θα μας βοηθήσει; Τι αξία θα έχει; Μετριούνται τα οφέλη; Έχει θετικό Return On Investment (ROI);». Οποιαδήποτε δαπάνη κάνει όμως μια εταιρεία, συνήθως πρέπει να περάσει το «CFO Test».

Πρέπει ο Οικονομικός Διευθυντής (Chief Financial Officer – CFO) να πεισθεί ότι η εταιρεία θα λάβει πίσω τουλάχιστον τα χρήματα που ξόδεψε (ROI>=0%). Για την ιστορία στο βιβλίο του Bill Gates «Business @ the Speed of Thought», αναφέρεται ότι o Jeff Raikes, CFO της Microsoft, ζητούσε ROI 800% για να ξοδέψει χρήματα για projects ανάπτυξης νέων προϊόντων. Αυτό θα πρέπει να συμβαίνει και με τα χρήματα που ξοδεύονται για την βελτίωση του project management σε μια εταιρεία. Τι κάνει τελικά, ορισμένους οργανισμούς πιο επιτυχημένους από άλλους; Σύμφωνα με έρευνα του PMI, οι οργανισμοί με τα μικρότερα ποσοστά αποτυχίας στα projects:

  • Έχουν PMO για όλα τα έργα (22%)
  • Δίνουν αναφορά στο top management (30%)
  • Μετράνε τα ωφελήματα των έργων (18%)
  • Έχουν ικανούς Project Managers (24%)
  • Κάνουν αυστηρό Risk Management στις αρχικές φάσεις (29%).

Επίσης, αυτό που θα πρέπει να αντιληφτούν οι CΕOs είναι ότι τα έμμεσα κόστη αποτυχίας ενός έργου είναι πολύ σημαντικά και θα πρέπει να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη. Τέτοια πιθανά έμμεσα κόστη αποτυχίας είναι:

  • Το κόστος αντικατάστασης του αποτυχημένου συστήματος
  • Το κόστος «παρενόχλησης» στη λειτουργία της εταιρείας
  • Τα απολεσθέντα έσοδα λόγω της αποτυχίας
  • Το κόστος ευκαιρίας για το τι θα μπορούσαν τα χρήματα/έσοδα που χάθηκαν να έχουν κάνει
  • Το κόστος των δυσαρεστημένων πελατών
  • Το χαμένο μερίδιο αγορά κλπ.

Αυτό μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι το management πρέπει να συνειδητοποιήσει την αναγκαιότητα του Project Management ώστε να το αγκαλιάσει δηλώνει ο Shabbir Merchant, Director, internal audit department, Charles Schwab & Co, στο San Francisco. Βέβαια, το πόσο εύκολα αγκαλιάζεται το Project Management σε έναν οργανισμό εξαρτάται και από την δομή του οργανισμού. «To Project Management πρέπει να είναι η εξασφάλιση του CEO ότι το project θα παραδοθεί on time, on budget και με χρήση δομών και αρχών που σέβονται την δαπάνη που γίνεται!»

Θεοφάνης Γιώτης, PMP®, MSc, Ph.D. C. – Theofanis. [email protected]
Ο Θεοφάνης Γιώτης είναι ιδρυτής και Managing Partner της 12 PM Consulting, συνιδρυτής και Πρόεδρος του PMI GREECE καθώς και CEO της ITEC-CONSULTING. Εχει 22+ έτη εμπειρίας στη σχεδίαση, υλοποίηση και διαχείριση έργων Πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών.

Projectification: Changing the way we manage projects, we could change the world!

Η εστίαση ήταν κυρίως σε μαθηματικές προσεγγίσεις όπως στο Polaris project (Peter Morris, 2013). Από τότε και μετά οι τεχνικές προγραμματισμού των έργων ήταν κυρίαρχες στον τομέα του project management. Τα τελευταία 20 έτη όμως διαπιστώθηκε ότι αυτή η προσέγγιση ήταν πολύ περιορισμένη. Η εστίαση μόνο στον τριπλό περιορισμό (χρόνος, κόστος, ποιότητα) δεν αρκεί. Σήμερα βιώνουμε μια σημαντική αύξηση στον αριθμό και τη σημασία των έργων. Μια έρευνα από το German Project Management Association (GPM) σχετικά με τις μελλοντικές τάσεις στη διαχείριση σχεδίων, ονόμασε αυτή την τάση «projectification». Σχεδόν όλοι οι τομείς της οικονομίας (ιδιωτικός, δημόσιος, μη κερδοσκοπικές οργανώσεις), επηρεάζονται από αυτή την τάση.

Πρόσφατη έρευνα της GPM που δεν έχει δημοσιευτεί ακόμη δείχνει ότι το 40% του Γερμανικού ΑΕΠ παράγεται από projects. Ο Ralf Lundin et al. σε πρόσφατη έκδοση περιγράφουν μια αναδυόμενη «κοινωνία έργων-project society» που σχηματίζεται από «project-based organisations» και «project networks». Τι σημαίνουν όμως όλα αυτά για την ανάπτυξη της κοινωνίας μας; Τα έργα βρίσκονται στο επίκεντρο «of getting things done» προσπαθώντας να εκτελέσουμε τα έργα με δομημένο τρόπο, προκειμένου να παραδώσουμε τα παραδοτέα (deliverables) των έργων. Ωστόσο, θα πρέπει να διευρύνουμε τις προσεγγίσεις μας στο θέμα. Τα projects είναι το μέσο για την υλοποίηση των στρατηγικών μας. Δεν είναι μόνο τα παραδοτέα, αλλά οι μακροπρόθεσμες φιλοδοξίες και τη βιώσιμη αλλαγή που επιδιώκουμε δια μέσου των projects.

Έτσι, τα παραδοτέα του projects (ή των programmes) είναι το μέσο για την υλοποίηση των στρατηγικών που οδηγούν σε μακροπρόθεσμα οφέλη. Σε αυτό το μετα-βιομηχανικό κόσμο, θα πρέπει να επικεντρωθούμε εκ νέου στα αποτελέσματα και συναφείς αλλαγές που υλοποιούν τα projects και τα programmes. Τι πρέπει όμως να αλλάξουμε στον τρόπο που διαχειρίζονται τα έργα; * Θα πρέπει να διευρύνουμε τις προοπτικές μας για το project management των έργων σκεφτόμενοι περισσότερο στρατηγικά και βλέποντας τα έργα ως το μέσο για την υλοποίηση των στρατηγικών της εταιρείας. Τα έργα ασχολούνται με το «getting things done» με τον πιο αποτελεσματικό και βιώσιμο τρόπο. * Οι project managers δεν είναι μόνο «συντονιστές», πρέπει να είναι επιχειρηματίες. Αυτό σημαίνει ότι είναι άτομα που έχουν το θάρρος να δημιουργήσουν κάτι πρωτοποριακό που κινεί τον κόσμο προς τα μπροστά (http://blog.ipma.ch/entrepreneurs-are-the-lifeblood-of-economic-growth/).

* Υπάρχει ανάγκη για σύγκλιση και συνέργειες μεταξύ των δύο κλάδων του «project management» και του «change mana-gement». Αυτοί οι κλάδοι είναι οι δύο όψεις του ίδιου νομίσματος. Οι project managers πρέπει να ενσωματώνουν προσεγγίσεις που υιοθετούνται από τους επαγγελματίες του change management και το αντίστροφο. * Το project management είναι μια ώριμη πειθαρχία σε πολλές από τις ανεπτυγμένες χώρες. Τώρα υπάρχει επείγουσα ανάγκη της εκπαίδευσης και της κατάρτισης σε πολλές αναπτυσσόμενες χώρες, ξεκινώντας από τη δευτεροβάθμια εκπαίδευση, μέσω της επαγγελματικής και ακαδημαϊκής εκπαίδευσης.

* Τέλος, το πιο σημαντικό, είναι ότι τα projects είναι σχετικά με ανθρώπους. Οι άνθρωποι εκτελούν τα projects και οι άνθρωποι χρησιμοποιούν τα αποτελέσματα των projects. Έτσι, η διοίκηση των «ενδιαφερόμενων μερών» (stakeholder management) γίνεται όλο και πιο σημαντική. Εάν όλοι οι άνθρωποι που εμπλέκονται ή επηρεάζονται από τα έργα κατανοούν το σκοπό και το νόημα του έργου, η αλλαγή είναι πιο εύκολα υλοποιήσιμη. Εν κατακλείδι. Όταν τα projects στην Γερμανία παράγουν το 40% του ΑΕΠ της χώρας, καταλαβαίνουμε όλοι το πόσο σημαντικά είναι τα έργα. Έτσι, αλλάζοντας τον τρόπο που διοικούμε τα έργα και τα προγράμματα έργων, αλλάζουμε τον κόσμο!!!

Reference: Άρθρο του Reinhard Wagner, IPMA President

Το «Greek Winchester House»

Επειδή η Sarah που ζούσε μόνη της στο σπίτι, νόμιζε ότι στο σπίτι κατοικούσαν τα φαντάσματα όσων είχαν σκοτωθεί από τα όπλα Winchester, κατασκεύαζε συνεχώς πράγματα στο σπίτι για να κατευνάσει τα πνεύματα. Έτσι κατασκεύασε: 160 συνολικά δωμάτια, 40 κρεβατοκάμαρες, 47 τζάκια, 10.000 πάνελ παραθύρων, 17 καμινάδες, 2 υπόγεια, 3 ασανσέρ. Εσωτερικά παράθυρα, πόρτες και σκάλες που δεν οδηγούν πουθενά είναι κάποια από τα παράδοξα του σπιτιού… (http://www.winchestermysteryhouse.com/)

Από την άλλη πλευρά του Ατλαντικού, το «Ελληνικό Winchester House» κατασκευάζεται για 38 τέρμινα (πενταετίες) μετά το 1821. Λιθαράκι, λιθαράκι το έχτιζαν οι πολιτικοί μας τα τελευταία 190 χρόνια. Η κάθε κυβέρνηση που αναλάμβανε την εξουσία, για να κατευνάσει τους «φαντάσματα» ψηφοφόρους της, «έκτιζε και κάτι στο Greek Winchester House». Βέβαια σαν μάστορες οι πολιτικοί μας δεν ήταν και πολύ καλοί. Όμως, δόξα το Θεό, έκτιζαν ότι ήξεραν:

  • Έναν Δήμο για κάθε μικρή περιοχή της Ελλάδας (έστω και αν ήταν μαθηματικά αποδεδειγμένη η μη βιωσιμότητα του Δήμου…)
  • Ένα ΤΕΙ/ΑΕΙ για κάθε Δήμο που υπήρχε (μοναδική παγκόσμια πρωτοτυπία πολυδιάσπασης ανώτερων και ανώτατων εκπαιδευτικών ιδρυμάτων…)
  • Ένα ασφαλιστικό ταμείο για κάθε κατηγορία εργαζομένων (έστω και εάν αυτοί ήταν πολλοί λίγοι…)
  • Μία δημόσια υπηρεσία για οτιδήποτε χρειαζόταν να γίνει (σήμερα δεν ξέρουμε καν πόσοι φορείς υπάρχουν…)
  • Χιλιάδες προβληματικές θυγατρικές Δήμων για να κάνουν τα «δικά τους παιγνίδια οι δήμαρχοι…»
  • Ένα αστυνομικό τμήμα για κάθε γειτονιά (έτσι οι αστυνομικοί φυλάνε το αστυνομικό τμήμα αντί να φυλάνε τη γειτονιά…)
  • Μια επιτροπή για κάθε θέμα προς επίλυση που συνεδρίαζε επ’ άπειρον…
  • Έναν τελικό δικαιούχο για κάθε οργανισμό του δημοσίου με σκοπό την απορόφηση των Ευρωπαϊκών πόρων (έτσι φτάσαμε στους 8.500 τελικούς δικαιούχους στο 3ο ΚΠΣ…)
  • Πολλούς συνταξιούχους από την ηλικία των 40 ή των 50 γιατί οι πολιτικοί μας ήθενα να είναι αρεστοί στους «πελάτες τους»…

Προφανώς υπάρχουν χιλιάδες άλλα παρόμοια παραδείγματα προσθήκης μικρών «αυθαίρετων κατασκευών και υμιυπαίθριων χώρων» στο «Greek Winchester House». Και βέβαια για να καλύψουμε το κόστος συντήρησης και λειτουργίας όλων αυτών των οικοδομημάτων του «Greek Winchester House», δανειζόμασταν ασύστολα με αποτέλεσμα το 2010 να πέσουμε στα βράχια… Από την άλλη, οι τεχνολογίες της πληροφορικής και επικοινωνιών (ΤΠΕ) και το διαδίκτυο γνωρίζουν τρομακτική ανάπτυξη παγκοσμίως. Κυβερνήσεις, εταιρείες, και οργανισμοί, αδυνατούν να λειτουργήσουν χωρίς τη χρήση της τεχνολογίας. Οι ΤΠΕ είναι το μόνο μέσο να δώσει λύση σε σημαντικά δομικά προβλήματα μιας χώρας επιτρέποντας να τακτοποιήσουμε το «Greek Winchester House» χωρίς να το κατεδαφίσουμε.

Εάν σαν πολίτες, δεν μπορούμε να κάνουμε τελικά «login στο κράτος με έναν κωδικό», το κράτος θα συνεχίσει να έχει: ΑΦΜ, Αριθμός Μητρώου Αρρένων, Αριθμός Ταυτότητας, ΑΜΚΑ, Αριθμό Μητρώου ΙΚΑ, Αριθμό Μητρώου ΤΕΒΕ, Αριθμό Μητρώου Ανωνύμων Εταιρειών, Αριθμός Μητρώου ΕΒΕΑ κλπ.). Απαιτείται επομένως η δημιουργία ενός πληροφοριακού συστήματος που καλύπτει τα ΠΑΝΤΑ για τη σχέση του πολίτη με το κράτος (πελάτες, προμηθευτές, τιμολόγηση, αποθήκη, ταμείο κλπ). Ουσιαστικά πρέπει το κράτος να γνωρίζει με μεγάλη ακρίβεια τους πελάτες τους και τους προμηθευτές τους. Τι υπηρεσίες τους παρέχει, πόσο ακριβώς του χρωστάνε οι πελάτες του και τι ακριβώς χρωστάει στους προμηθευτές του. ΜΕ ΟΛΕΣ ΤΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ προσβάσιμες από το Διαδύκτιο για τον καθένα μας!!!

Οι χρήσεις της πληροφορικής είναι ανεξάντλητες. Επίσης, όπου γίνεται χρήση της, η διαφάνεια αυξάνεται δραματικά, η διαφθορά μειώνεται κάθετα και η ζωή των πολιτών βελτιώνεται. Και βέβαια η επιστήμη της Διοίκησης Έργων (Project Management) είναι η μόνη που επιστήμη που μπορεί να φέρει σε πέρας επιτυχημένα έργα. Ο συντονισμός επιτροπών δεν οδηγεί πουθενά. Η Διοίκηση Έργων ασχολείται μόνο με την παράδοση παραδοτέων (deliverables) προς χρήση από τους αποδέκτες αυτών των παραδοτέων.

Θεοφάνης Γιώτης, PMP®, MSc, Ph.D. C. – [email protected]
Ο Θεοφάνης Γιώτης είναι ιδρυτής και Managing Partner της 12 PM Consulting, συνιδρυτής και Πρόεδρος του PMI GREECE καθώς και CEO της ITEC-CONSULTING. Εχει 22+ έτη εμπειρίας στη σχεδίαση, υλοποίηση και διαχείριση έργων Πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών.