Οι επιχειρηματικές αλλαγές επιταχύνουν το ρυθμό τους και ανάγουν την καινοτομία σε επιτακτική ανάγκη. Εδώ, παρουσιάζουμε τις αλήθειες και τους μύθους γύρω από την καινοτομία.

Πολλές εταιρείες έχουν μπερδεμένη άποψη για την καινοτομία: τι είναι, τι μπορεί να κάνει και αν μπορεί να τη διαχειριστεί κανείς ή όχι. Ακόμη και οι εταιρείες που θεωρούνται ιδιαίτερα πρωτοπόρες δυσκολεύονται να διατηρήσουν ένα σταθερό επίπεδο καινοτομίας. Η παρούσα έρευνα της Gartner είχε δημοσιευθεί πρώτη φορά το Φεβρουάριο 2005. Επειτα από εκτενή αναθεώρηση και ενημέρωση, ξανατυπώνεται χάρη στο αυξημένο ενδιαφέρον που υπάρχει για την καινοτομία εν καιρώ οικονομικής αβεβαιότητας, και εξετάζει πέντε από τους πιο κοινούς μύθους που αφορούν την καινοτομία.

Η αναζήτηση της καινοτομίας
Ο πρόεδρος και CEO της GE, Jeff Immelt, έχει πει ότι «όλοι είμαστε ένα βήμα πριν την κόλαση των προϊόντων». Προτείνοντας ως μοναδική λύση την αποδοτική διαχείριση της καινοτομίας, τόνισε ότι ο μόνος λόγος για να επενδύσει κανείς σε επιχειρήσεις, δεν είναι το μέγεθος των εργοστασίων τους ή η ευρηματικότητα των διαφημιστικών καταχωρήσεών τους, αλλά η ικανότητά τους να καινοτομούν. Η αγορά, άλλωστε, επιβραβεύει την καινοτομία. Η τιμή της μετοχής της Apple, σύμφωνα με στοιχεία του Wikipedia, εκτοξεύθηκε από τα 6$ στα 80$, στο διάστημα μεταξύ 2003 και 2006.

Οι επιχειρήσεις θέλουν να είναι καινοτόμες. Οπως, όμως, συμβαίνει με πολλούς εταιρικούς στόχους, η καινοτομία είναι περισσότερο ένα αόριστο, ασαφές σύμβολο, παρά μια ξεκάθαρα δομημένη διαδικασία. Σε πιο κοντινή εξέταση, είναι εμφανές ότι ελάχιστοι οργανισμοί δεσμεύονται πραγματικά στην καινοτομία, μέσω μετρήσεων, διαχείρισης, χρηματοδότησης ή αναφορών.

Για το μεγαλύτερο μέρος της περασμένης δεκαετίας, η οικονομική ανάπτυξη ήταν μεγάλη, και οι νέες τεχνολογίες και επιχειρηματικές διαδικασίες συνωστίζονταν στην αγορά, επομένως, ένας ακριβής προσδιορισμός και κατανόηση της καινοτομίας, ίσως να μην κρίθηκε απαραίτητος. Η ύφεση των τελευταίων δύο ετών προκάλεσε μια απότομη παύση στην ανάπτυξη και σήμερα, ο ανταγωνισμός ανασχηματίζεται και ο ρυθμός της εκάστοτε επιχείρησης είναι ταχύτερος και πιο ευμετάβλητος. Τέτοιες ανακατατάξεις ανάγουν την ανάγκη κατανόησης και αξιοποίησης της διαδικασίας της καινοτομίας, σε ακόμη πιο σημαντική.

Οι μύθοι της καινοτομίας μπορεί να απειλήσουν τα καλύτερα σχέδια
Η Gartner έχει εντοπίσει τους πέντε μύθους που απειλούν ακόμη και τα καλύτερα σχέδια, τους οποίους αναλύει παρακάτω:

Μύθος No.1: Η καινοτομία απλώς συμβαίνει
Πολλοί οργανισμοί θεωρούν ότι η καινοτομία είναι μια αδόμητη διαδικασία. Αλλοι υποστηρίζουν ότι είναι μια συγκυρία που δεν μπορεί ή δεν πρέπει να διαχειριστεί. Κάποιοι πιστεύουν ότι οι ιδέες έρχονται πλήρως ανεπτυγμένες στα μυαλά εκκεντρικών, ευφυών και δημιουργικών ανθρώπων, και άλλοι, με τη βοήθεια του Διαδικτύου, νιώθουν ότι η επόμενη καλή ιδέα θα έρθει από τον οποιοδήποτε ανά πάσα στιγμή. Δεν είναι εντελώς άστοχες αυτές οι πεποιθήσεις, αλλά η καινοτομία, συνήθως, δεν είναι αποτέλεσμα τύχης.

Η σταθερή καινοτομία μπορεί να επιτευχθεί μέσα από μια καλώς διαχειριζόμενη διαδικασία που στοχεύει στην επίλυση επίμονων επιχειρηματικών ζητημάτων, δημιουργώντας νέα επιχειρηματικά μοντέλα, ή σχεδιάζοντας προϊόντα και υπηρεσίες που απευθύνονται στις άλυτες πελατειακές ανάγκες. Το πιο σημαντικό για τις επιχειρήσεις είναι να δώσουν έμφαση στην κατανόηση και καθορισμό των στόχων τους, είτε αυτός είναι η ανάπτυξη νέων προϊόντων, είτε το άνοιγμα σε νέες αγορές, ή η δημιουργία πρωτότυπων διαδικασιών.

Μύθος No.2: Η καινοτομία γίνεται μόνο στο R&D
Πολλοί οργανισμοί αφήνουν την ευθύνη της καινοτομίας σε μια μικρή ομάδα ή ένα Research and Development (R&D) group. Αυτή η δομή έχει κάποια πλεονεκτήματα, καθώς οι ομάδες αυτές συνήθως δουλεύουν απομονωμένες και αυτό μπορεί να επισπεύσει τις διαδικασίες. Ωστόσο, η καινοτομία είναι πολύ σημαντική για να αποτελέσει αρμοδιότητα μόνο ενός τμήματος. Οι έξυπνες εταιρείες δεν πρέπει να περιορίσουν την αναζήτηση καλών ιδεών μόνο σε ένα τμήμα, αλλά να τις αναζητήσουν από ένα ευρύ δίκτυο εργαζομένων.

Για παράδειγμα, οι στενές σχέσεις και αλληλεπιδράσεις με πελάτες και συνεργάτες, συνήθως συμβαίνουν εκεί που «ακούγεται η φωνή του πελάτη» καθημερινά, όπως στην είσοδο της εταιρείας. Επίσης, οι νεότεροι υπάλληλοι συχνά ξεκινούν την επαγγελματική τους πορεία σε θέσεις πελατειακής εξυπηρέτησης ή πωλήσεων, και επίσης, καθώς δεν γνωρίζουν τις πολιτικές μιας εταιρείας, δεν τους φοβίζει η αντίδραση του τύπου «έτσι το κάναμε πάντα». Αμφότεροι μπορούν να προσφέρουν γνώσεις και ιδέες σε μια επιχείρηση, συμβάλλοντας στην καινοτομία.

Ενα δεύτερο εμπόδιο όσον αφορά το κεντροποιημένο μοντέλο καινοτομίας, είναι ότι οι καινοτόμοι συνήθως επικεντρώνονται σε top line ευκαιρίες, όπως την ανάπτυξη νέων προϊόντων, υπηρεσιών ή τεχνολογιών. Επομένως, ίσως χάσουν ευκαιρίες που μπορούν να αναπτυχθούν στο bottom line.

Μύθος No.3: Οι καλύτερες καινοτομίες έρχονται από το εσωτερικό της εταιρείας
Σύμφωνα με την οικονομολόγο και συγγραφέα Edith Penrose, υπάρχουν δύο λόγοι που οι επιχειρήσεις αναπτύσσουν τα δικά τους R&D τμήματα:
α. Για να διασφαλίσουν ότι κάποιος επικεντρώνεται σε προτάσεις για μελλοντική ανάπτυξη
β. Για να διασφαλίσουν ότι κάποιος επικεντρώνεται στους ανταγωνιστές και τις τάσεις της αγοράς ως προληπτικό μέτρο ενάντια σε αναπάντεχες αλλαγές στην εταιρεία.

Ωστόσο, παρόλο που μια ομάδα R&D διασφαλίζει ότι η εταιρεία θα διατηρήσει την έμφασή της σε προϊόντα και υπηρεσίες, είναι λάθος να νομίζει κανείς ότι αποτελεί τη μοναδική πηγή φρέσκων ιδεών.

Επίσης, όταν πέφτει τόσο βάρος σε ένα τμήμα R&D -οπού ο ρόλος του είναι να ενισχύει την ανάπτυξη μέσω νέων προϊόντων, υπηρεσιών ή αγορών- μπορεί και να καταπνίξει την καινοτομία.

1. Ανοικτή καινοτομία μέσω συνεργασίας
Οι οργανισμοί θα έπρεπε συνεχώς να αναρωτιούνται εάν οι πελάτες τους έχουν ότι χρειάζονται για να αξιοποιήσουν το προϊόν τους. Για να κατακτήσουν αυτό το ζήτημα, πρέπει να αναλογιστούν τα ακόλουθα:

  • Λύση των διαφορών ανάμεσα στον εταιρικό σχεδιασμό και τον σχεδιασμό των χρηστών: Ο χρήστης γνωρίζει ποια προβλήματα πρέπει να λυθούν, αλλά αδυνατεί να δώσει τη λύση. Επομένως, αυτός που θα δημιουργήσει το καινοτόμο προϊόν/ υπηρεσία, πρέπει πρώτα να λάβει τις πληροφορίες του από το χρήστη για να τις εφαρμόσει.
  • Ανάπτυξη της δυνατότητας διαχείρισης ενός portfolio ρίσκου: Για να διασφαλιστεί ότι τα projects υψηλού ρίσκου δεν απορρίπτονται συνεχώς, τα τμήματα πρέπει να βελτιώσουν την ικανότητά τους να διαχειριστούν αυτά τα έργα μέσα από ένα portfolio του οποίου το συνολικό ρίσκο είναι ακόμη αποδεκτό.

2. Αγορά Ιδεών
Καθώς το 2010 το κεφάλαιο δεν ρέει ελεύθερα, οι εταιρείες πρέπει να κοιτάξουν πέρα από τη δική τους επιχείρηση για να αναζητήσουν εξειδικευμένες καινοτομίες. Σύμφωνα με την Gartner, το InnoCentive αποτελεί ένα ενδιαφέρον παράδειγμα: κάποιος που αναζητά μια ιδέα κάνει ένα post στο InnoCentive.com (λόγου χάρη, «Παρακαλώ παραθέστε τα data για να υποστηρίξετε την ταυτότητα της κοινής απόδοσης τριών στοιχείων»). Η πρόκληση φέρνει απαντήσεις στην πλατφόρμα του InnoCentive, το οποίο τις προωθεί σε αυτόν που αναζητούσε τη λύση, ο οποίος έπειτα επιλέγει αυτή που του ταιριάζει, ενώ το InnoCentive βραβεύει αυτόν που την παρείχε.

Μύθος No.4: Οσες περισσότερες ιδέες, τόσο το καλύτερο
Είναι συχνό φαινόμενο σε πολλές επιχειρήσεις το να πιστεύουν ότι όσες περισσότερες ιδέες γεννούν, τόσο το καλύτερο. Τα γεγονότα, ωστόσο, δεν υποστηρίζουν αυτή τη θεωρία. Οπως είπε ο θρυλικός Charles Kettering, «Ενα πρόβλημα που έχει διατυπωθεί σωστά, είναι το ήμισυ της λύσης». Από τη στιγμή που οι ιδέες έχουν διατυπωθεί, απαιτείται επιμονή, συνεργασία, ανοιχτό μυαλό και αποφασιστικότητα για να σχηματοποιηθεί.

Τα εργαλεία διαχείρισης ιδεών μπορούν να βοηθήσουν τους οργανισμούς να δώσουν έμφαση στις διαδικασίες καινοτομίας με το να προκαλούν την εύρεση ιδεών, τη βελτίωση και αποτίμησή τους. Επειτα, οι ιδέες που επιλέγονται για πραγμάτωση, πρέπει να μεταφερθούν άμεσα στο πιλοτικό στάδιο. Ολοι όσοι συμμετείχαν σε αυτό πρέπει να αναγνωριστούν για τη συμβολή τους, καθώς η αναγνώριση είναι βράβευση για τον συμμετέχοντα και πρόκληση για το μέλλον.

Μύθος No.5: Η εταιρεία έχει πολλούς έξυπνους ανθρώπους, άρα δεν θα υπάρξει πρόβλημα καινοτομίας
Η συμβολή των έξυπνων ανθρώπων κατά τη διάρκεια ενός έργου δεν οδηγεί αυτόματα σε καινοτομία. Υπάρχουν αμέτρητοι παράγοντες -ανθρώπινοι, προσωπικότητας, στυλ- που πρέπει να συνενωθούν κατά τη διάρκεια της διαδικασίας καινοτομίας. Οι εταιρείες μπορούν να επιλέξουν τους ανθρώπους και τα στυλ που θα δομήσουν μια δυνατή, πολυσχιδή ομάδα.

Μια ισορροπημένη ομάδα θα περιλαμβάνει ανθρώπους με τις ικανότητες να:
i. Δημιουργούν νέες ιδέες
ii. Βελτιώνουν υπάρχουσες ιδέες
iii. Ενώνονται δικτυακά με άλλους προς εύρεση νέων ιδεών και τάσεων
iv. Αναγνωρίσουν τα ψεγάδια των ιδεών προτού εφαρμοστούν
v. Κάνουν τις ιδέες να λειτουργήσουν
vi. Πάρουν πρωτοβουλίες και να καθοδηγήσουν προγράμματα.

Η νέα αυτή τάση θα φέρει στο προσκήνιο ένα νέο ρόλο – τον άνθρωπο-καταλύτη, τον Chief Innovation Officer. Αυτός θα αναλάβει να διαχειριστεί τη διαδικασία καινοτομίας με το να ενώνει τους κατάλληλους ανθρώπους με τα σωστά skills για καινοτομίες που ευθυγραμμίζονται με τους στόχους και στρατηγικές της εταιρείας.

Η κατακλείδα της καινοτομίας
Οταν οι επιχειρήσεις αναλογίζονται την καινοτομία, πρέπει να την σκέφτονται στο εύρος της εταιρείας τους: διαδικασίες, τεχνολογίες και οργανωτική δομή, όσο και τα στυλ διαχείρισης και ηγεσίας. Οι οργανισμοί που θέλουν να δώσουν έμφαση στην καινοτομία ως μια ουσιαστική ικανότητα πρέπει να δημιουργήσουν μια κουλτούρα που επιτρέπει στην καινοτομία να ανθίσει, και την οποία μπορούν να μεταφέρουν σε ολόκληρο το ανθρώπινο δυναμικό.