Μια διεφθαρμένη γαλλίδα κόμισσα, η Μαρτέιγ, ζει βάζοντας στοιχήματα πάνω στην κρυφή ερωτική ζωή της αριστοκρατίας της Γαλλίας και κυριαρχεί με αυτό τον τρόπο κοινωνικά. Μπορεί οι σχέσεις με τους παρόχους ΙΤ μιας εταιρείας να μην είναι τόσο σκοτεινές όσο οι ερωτικές σχέσεις στο μυθιστόρημα του Choderlos de Laclos, μπορεί να είναι όμως τόσο περίπλοκες, που να καταλήξουν ακόμα και επικίνδυνες χωρίς το κατάλληλο vendor management.

Ανάμεσα στις 10 προτεραιότητες των Διευθυντών Πληροφορικής είναι η διαχείριση των προμηθευτών, ιδιαίτερα μάλιστα σε περίοδο κρίσης όπου η βέλτιστη διαχείριση κόστους είναι το βασικό απαιτούμενο. Οι προμηθευτές θα πρέπει να ευθυγραμμίζονται με τις υπηρεσίες, τις διαδικασίες, τα πάγια και το προσωπικό των επιχειρήσεων.

Στις περισσότερες εταιρείες, ο CIO έχει de facto ευθύνη να διαχειρίζεται τους ΙΤ προμηθευτές. Αυτή η προσέγγιση μπορεί να λειτουργήσει σε μικρότερες εταιρείες, με περιορισμένο αριθμό ΙΤ παρόχων. Και ενώ είναι προφανές ότι δεν μπορεί να αφεθεί η αγορά τεχνολογίας σε ένα τμήμα προμηθειών, καθώς δεν πρόκειται για κάτι απλό όπως η γραφική ύλη, στους μεγάλους οργανισμούς το vendor management είναι απαραίτητο εξαιτίας ακριβώς της κλίμακάς τους.

Πολλές από τις διευθύνσεις Πληροφορικής, οι οποίες καλούνται να διαχειριστούν πολυάριθμα πάγια και δεκάδες ή και εκατοντάδες- προμηθευτών, καθιερώνουν ένα Κέντρο Διαχείρισης Προμηθευτών (Vendor Management Office – VMO), ή εφαρμόζουν πρακτικές διαχείρισης προμηθευτών. Το γραφείο και οι πρακτικές αυτές ασκεί έναν καλύτερο έλεγχο των διαδικασιών αγοράς τεχνολογίας, επιδιώκει καλύτερα επίπεδα υπηρεσιών και επιτυγχάνει χαμηλότερα κόστη.

Με ένα Vendor Management Office, ο στόχος δεν είναι η δημιουργία ενός firewall ανάμεσα στο ΙΤ και τον ΙΤ πάροχο, χρησιμοποιώντας μια ομάδα σύναψης συμφωνιών ως πληρεξούσιο, αλλά η έξυπνη και συνεπής διαχείριση των πολλαπλών πλευρών της σχέσης με τους προμηθευτές. Για αυτό το λόγο και ενδείκνυται μια προσέγγιση που συνδυάζει το ΙΤ, το νομικό τμήμα και το τμήμα προμηθειών.

Αξιοποιώντας το VMO
Μέσα στη διάρκεια των τελευταίων ετών, πολλές εταιρείες έχουν κάνει λοιπόν το πρώτο βήμα για τη δημιουργία ενός IT Vendor Management Office (VMO), αλλά οι περισσότερες είναι μάλλον στα πρώτα στάδια του να καθορίσουν ποιος ακριβώς είναι ο ρόλος ενός γραφείου διαχείρισης IT προμηθευτών μέσα στην εταιρεία.

Και ο ορισμός του VMO μπορεί να ποικίλει σημαντικά ανάμεσα στις εταιρείες – από έναν ευρύ όρο μάρκετινγκ που χρησιμοποιείται για να περιγράψει τη διαδικασία ή μέχρι έναν συγκεκριμένο όρο που αναφέρεται σε μία αφοσιωμένη στη διαχείριση των προμηθευτών ομάδα. Το πεδίο των αρμοδιοτήτων του VMO επίσης ποικίλει σημαντικά.

Ο CIO, επιφορτισμένος και με την αρμοδιότητα της μέτρησης της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας του Vendor Management Office της εταιρείας θα πρέπει, σύμφωνα με τον Patrick Connaughton, αναλυτή της Forrester:
• Να παρέχει καθοδήγηση στη διάρκεια της Request For Proposal (RFP) διαδικασίας
• Να αναπτύξει μία περισσότερο δομημένη προσέγγιση για τις διαπραγματεύσεις
• Να βοηθήσει στη βελτίωση των συμφωνιών και συμβολαίων
• Να αξιολογεί τη διαχείριση των σχέσεων και της απόδοσης τακτικά.


Πιάνουν τόπο τα λεφτά σας;
Η διαχείριση των ΙΤ προμηθευτών είναι πολύ σημαντική, αλλά δεν αποκτά την πραγματική αξία της αν δεν εμπεριέχει διαδικασίες παρακολούθησης, ελέγχου και μέτρησης της απόδοσης των προμηθευτών.

Τα Service Level Agreements και τα Key Performance Indicators αποτελούν τους πλέον συνηθισμένους τρόπους για να μετρά μια εταιρεία και το τμήμα Πληροφορικής την απόδοση των προμηθευτών/ παρόχων τεχνολογίας με τους οποίους συνεργάζεται. Και παρόλο που αυτά τα είδη των μετρικών είναι άκρως ποσοτικά, το βασικό τους «ψεγάδι» είναι ότι μετράνε ένα μάλλον περιορισμένο κομμάτι της συνολικής αξίας που προσδοκάται από έναν προμηθευτή.

Για να μετρηθεί η πραγματική αξία, το τμήμα Πληροφορικής πρέπει να αναπτύξει τις κατάλληλες μετρικές που να μπορούν να μετρήσουν ποσοτικά τις λιγότερο απτές πλευρές της απόδοσης των προμηθευτών (vendor performance), όπως είναι η δέσμευση, η καινοτομία και η ευελιξία – δηλαδή η αξία της επιχειρηματικής σχέσης.

Για μία ολιστική μέτρηση της συνολικής απόδοσης και αξίας των προμηθευτών (συνολική αξία= απτές μετρικές + μη απτές μετρικές), ένα «balanced scorecard» είναι η κατάλληλη δομημένη μεθοδολογία, σύμφωνα με τον Stephen Guth, Executive Director του National Rural Electric Cooperative Association’s Vendor Management Office και συγγραφέα του βιβλίου «The vendor Management Office: Unleashing the Power of Strategic Sourcing», αφού εξετάζει έναν αριθμό ζυγισμένων μετρικών τόσο συλλογικά όσο και μεμονωμένα, και εκτιμά πώς η απόδοση ενός παρόχου σύμφωνα με τις μετρικές συμβάλλει στην επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων του ΙΤ και της εταιρείας.

Η μεθοδολογία του balanced scorecard εξετάζει τέσσερα στοιχεία της απόδοσης: σχέση, cost management, ποιότητα και delivery. Ανάλογα με τις ανάγκες και τις ανησυχίες κάθε οργανισμού, κάθε ένα από αυτά τα στοιχεία μπορεί να έχει πολλαπλές και διαφορετικές μετρήσεις.

Ο παρακάτω πίνακας είναι ένα παράδειγμα των τεσσάρων στοιχείων του balanced scorecard και υπογραμμίζει μετρικές που θα μπορούσαν να εφαρμοστούν σε ένα ΙΤ περιβάλλον.

 Σχέση  Cost Management  Ποιότητα  Delivery
 Δέσμευση  On-budget παράδοση  Ποιότητα/ εξειδίκευση προσωπικού  On-time παράδοση
 Ευελιξία  Εκπτωση/ μειωμένες τιμές  Staff turnover  Lead time/ order life cycle
 Καινοτομία  Μοιρασμένη μείωση τιμής  Ακρίβεια παραγγελίας  Χρόνος απόκρισης/ αποκατάστασης
 Ικανοποίηση πελάτη  Ακρίβεια/ορθότητα τιμολόγησης  Αριθμός ελαττωμάτων/ συμμόρφωση προς τα specs  Ολοκληρωμένη παράδοση παραγγελιών
 Ποσοστό vendor-managed inventory  Ζημιές αποστολής  
 Order costs  Επιστροφές εγγύησης  
 Shipping/ μεταφορά  Ενδιάμεσος χρόνος ανάμεσα σε αποτυχίες/ επανορθώσεις  

Στην προσπάθειά του να μετρήσει τα «μη μετρήσιμα» μέσω value-for-money μετρικών, κάθε εταιρεία πρέπει να αναζητήσει χαρακτηριστικά που αντιπροσωπεύουν τους πιο σημαντικούς παράγοντες που έχουν να κάνουν με τη δέσμευση, την ευελιξία και την καινοτομία. Τα παρακάτω χαρακτηριστικά μπορούν να μετρήσουν ποσοτικά value-for-money metrics.

Δέσμευση
Αριθμός επισκέψεων/ συναντήσεων του account manager
• Ειδική πρόσβαση σε εξελίξεις/ επεκτάσεις στο πλαίσιο των δραστηριοτήτων Ερευνας και Ανάπτυξης του προμηθευτή
• Πρόσβαση σε ευαίσθητες πληροφορίες του προμηθευτή
• Πρόσβαση στους ειδικούς στο θέμα του προμηθευτή
• Ποιότητα των σχέσεων των στελεχών και της διοίκησης του προμηθευτή και του πελάτη
• Trust ratio= υποσχέσεις του προμηθευτή + υποσχέσεις που εκπληρώνονται από τον προμηθευτή.

Ευελιξία
• Προθυμία ή ικανότητα να ανταποκριθεί ο προμηθευτής σε μη προσδοκώμενες απαιτήσεις
• Προθυμία να τροποποιήσει τα συστήματα παραγγελιοληψίας ή άλλα συστήματα που εξυπηρετούν τον πελάτη
• Ευελιξία στις συνθήκες και τους όρους του συμβολαίου
• Ευκολία διαπραγμάτευσης
• Προθυμία να αλλάξει προϊόντα και υπηρεσίες για να ανταποκριθεί στις μεταβαλλόμενες ανάγκες του πελάτη
• Αριθμός διαφορών/ αμφισβητήσεων της σύμβασης/ συμβολαίου.

Καινοτομία
• Κοινή έρευνα, σχεδιασμός και ανάπτυξη
• Ο προμηθευτής να μοιράζεται στρατηγικές επιχειρηματικής βελτίωσης που ο ίδιος έχει υιοθετήσει και πιστεύει μπορούν να αξιοποιηθούν και από τον πελάτη του
• Δυνατότητα του πελάτη να συμμετέχει στο customer advisory board του προμηθευτή
• Η πρόοδος του προμηθευτή στην απόκτηση σχετικών πιστοποιήσεων (όπως για παράδειγμα το Capability Maturity Model για τους κατασκευαστές λογισμικού)
• Ratio συνεχούς βελτίωσης= ιδέες ανεπτυγμένες από τον προμηθευτή/ ιδέες προτεινόμενες από τον προμηθευτή.

Σύμφωνα πάντα με τον St. Guth, σε άρθρο του στο CIO.com, όπως φαίνεται από την παραπάνω λίστα, η μετατροπή των φαινομενικά υποκειμενικών χαρακτηριστικών της μη απτής απόδοσης του προμηθευτή σε ποσοτικοποιήσιμες και ποσοτικές μετρήσεις που μπορούν να σταθμιστούν και να βαθμολογηθούν είναι μία ρεαλιστική επιδίωξη.