Περισσότερο από το 50% των μεγάλων έργων IT, συμπεριλαμβανομένων των πρωτοβουλιών Enterprise Content Management (ECM), αποτυγχάνουν στην επίτευξη των στόχων τους. Το συμπέρασμα αυτό βασίζεται σε έρευνες της Gartner σχετικά με τα αποτελέσματα των έργων IT.

Σύμφωνα με την Gartner, οι πρωτοβουλίες ECM πρέπει να συμβαδίζουν με τα στοχευμένα επιχειρηματικά αποτελέσματα του οργανισμού, καθώς και τις απαιτήσεις του, ενώ οι Διευθυντές Πληροφικής συνήθως προσκολλώνται στην κατεύθυνση της στρατηγικής του προγράμματος και έπειτα αγνοούν κάποιες από τις λειτουργικές ανάγκες. Η προσέγγιση αυτή μπορεί βέβαια να οδηγήσει σε αποτελέσματα που, πλέον, δεν είναι «σχετικά» με την εταιρεία ή απαραίτητα. Οι αλλαγές στο πως διαφοροποιείται, καταναλώνεται και αποθηκεύεται το περιεχόμενο επαναπροσδιορίζουν το τι μπορούν, πρέπει και πρόκειται να αποφέρουν οι πρωτοβουλίες ECM.

Σύμφωνα με την Gartner, οι αλλαγές αυτές δημιουργούν προκλήσεις στους οργανισμούς για να συμπληρώσουν και να κάνουν τις πρωτοβουλίες ECM πιο ώριμες. Οι τελικοί χρήστες, πολύ περισσότερο από τους οργανισμούς, καθορίζουν αυτές τις αλλαγές, ειδικά για τις αυξανόμενες καταναλωτικές τάσεις που παρουσιάζονται στις επιχειρήσεις. Τα νέα μοντέλα διανομής για τις επιχειρηματικές εφαρμογές, όπως το SaaS μέσω cloud, καθώς και οι κατακερματισμένες υποδομές IT, είναι εμπόδια που πρέπει να ξεπεραστούν. Οι εφαρμογές legacy μερικές φορές στερούνται τη λειτουργικότητα και την ευελιξία που χρειάζεται για να αντιμετωπίσουν τις ανάγκες των τρεχόντων επιχειρηματικών αναγκών.

Οι διαχειριστές των προγραμμάτων και οι Διευθυντές Πληροφορικής πρέπει να αποκαταστήσουν την επιρροή τους και να ξαναπάρουν τον έλεγχο των στρατηγικών και σχεδιαστικών τεχνικών πτυχών των πρωτοβουλιών ECM, οδηγώντας, επομένως, και όχι ακολουθώντας άλλους τομείς του οργανισμού. Ενώ τα business units πρέπει να διατηρήσουν την πρωτοβουλία τους για να καθορίσουν τα αναμενόμενα επιχειρηματικά αποτελέσματα, δεν πρέπει να υπαγορεύουν εφαρμογές και εργαλεία στη Διεύθυνση Πληροφορικής και στο program management, δημιουργώντας ένα «ψευδές» σύνολο εφαρμογών στον οργανισμό.

Η νέα πρόκληση που αντιμετωπίζουν οι ηγέτες του ECM
Οι έρευνες πελατών της Gartner (από μεγάλους και μικρούς οργανισμούς), τον περασμένο χρόνο, δείχνουν ότι τα μεγάλης και μικρής κλίμακας έργα content management πολύ συχνά αποτυγχάνουν να διανείμουν τα αναμενόμενα επιχειρηματικά οφέλη. Επιπλέον, τα έργα συνήθως στερούνται ευελιξίας για την επίτευξη στρατηγικών, καθώς και τακτικών επιτυχιών. Οι επιχειρηματικοί χρήστες τονίζουν στους Διευθυντές Πληροφορικής και αυτούς που υλοποιούν τα προγράμματα ότι η αλλαγή και οι κύκλοι υλοποίησης δεν πρέπει πλέον να διαρκούν 12-18 μήνες, αλλά λιγότερο.

Οι μεμονωμένες φάσεις ενός προγράμματος μπορεί τελικά να διαρκέσουν ακόμη και 2-4 μήνες, ενώ τα αποτελέσματα δημιουργούνται συνεχώς στις επόμενες φάσεις. Η ανυπομονησία του management να δημιουργήσει μία μετρήσιμη οικονομική απόδοση από την επένδυση πιο γρήγορα αυξάνει την πίεση των ηγετών του IT και των διαχειριστών των προγραμμάτων ECM, ώστε να υποστηρίζουν απευθείας τις επιχειρηματικές διαδικασίες και τις ανάγκες των τμημάτων. Αυτό, μερικές φορές, έχει ως αποτέλεσμα να παρακάμπτονται οι ευρύτερες στρατηγικές επιπτώσεις, όταν ξεκινά ένα πιο εστιασμένο και λειτουργικό project σε επίπεδο τμήματος/τομέα.

Ωστόσο, αυτό υπονομεύει τα απαιτούμενα επιχειρηματικά αποτελέσματα που ο οργανισμός πρέπει να διατηρήσει στα σχέδιά του, παρά την ταχύτερη αλλαγή. Την ίδια στιγμή, οι καταναλωτικές τεχνολογίες συνεχίζουν να χρησιμοποιούνται από τις επιχειρήσεις. Οι χρήστες, σε ατομικό και επίπεδο τμημάτων του οργανισμού, προμηθεύονται τις δικές τους λύσεις. Παραδείγματα περιλαμβάνουν όχι μόνο το “bring your own device” με τη μορφή tablets και κινητών τηλεφώνων, αλλά και εφαρμογές για τη διανομή συγκεκριμένων λειτουργιών.

Η τάση προχωράει τόσο, ώστε να μετακινήσει ολόκληρα τμήματα της υποδομής στο cloud για να παρακάμψει τα πρότυπα των επιχειρησιακών εφαρμογών. Αυτό αλλάζει και υπονομεύει τον τρόπο που οι επιχειρήσεις IT μπορούν να επηρεάσουν, ή ακόμα και να ελέγξουν, ποιο πληροφοριακό σύστημα δημιουργείται και χρησιμοποιείται, αυξάνοντας περαιτέρω τον κατακερματισμό.

Τα υπάρχοντα μοντέλα διανομής των προγραμμάτων ECM πλέον δεν ανταποκρίνονται στις ανάγκες των πιο απαιτητικών τελικών χρηστών, καθώς και στις πιέσεις του management. Επομένως, οι ηγέτες του ECM και οι managers απαιτούν μια πιο δραστήρια, ευέλικτη και ταχεία προσέγγιση στις στρατηγικές πρωτοβουλίες ECM. Η Gartner έχει αναγνωρίσει κάποιες «παγίδες» που μπορεί να εμποδίσουν την παραδοσιακή, καθώς και την πιο ευέλικτη, διανομή του έργου. Αυτές οι παγίδες διαχωρίζονται σε τέσσερις τομείς: ανθρωποκεντρικές, τεχνολογικές, επιχειρησιακές και νομικές.

Ανθρωποκεντρικές παγίδες
Κουλτούρα: ένα από τα βασικότερα εμπόδια για να αποδεχτούν οι χρήστες νέους τρόπους εργασίας. Εκτός από τις συνηθισμένες αντιστάσεις στην αλλαγή, η επίγνωσή των χρηστών σχετικά με τις εναλλακτικές λύσεις των εργαλείων IT έχει αυξήσει τις προσδοκίες τους για τη χρήση online εργαλείων στην προσωπική τους ζωή. Αυτό συνεχίζει να οδηγεί σε πολλαπλασιασμό των on-premises λύσεων στους σταθμούς εργασίας και στη χρήση εφαρμογών cloud σε διάφορες επιχειρηματικές διαδικασίες.

Η αποτυχία ένταξης των χρηστών στο πρόγραμμα όσο νωρίτερα γίνεται μπορεί να οδηγήσει σε χαμηλή αποδοχή εκ μέρους τους, χαμηλή διείσδυση και επίπεδα χρήσης και τέλος αποτυχία του προγράμματος, καθώς οι χρήστες θα αναζητούν εναλλακτικές λύσεις αλλού.Εκτελεστικές χορηγίες: αυτό παραμένει ένα από τα πιο σημαντικά κομμάτια μίας πρωτοβουλίας ECM, καθώς το ECM είναι μία στρατηγική επένδυση και όχι ένα έργο IT και επομένως πρέπει να είναι σωστά ευθυγραμμισμένο με το όραμα της επιχείρησης και να αντικατοπτρίζει τους βασικούς πυλώνες της επιχείρησης και τους στόχους που έχει θέσει το management.

Αυτή η υποστήριξη πρέπει να είναι παρούσα καθ’ όλη τη διάρκεια του προγράμματος και όχι μόνο στην έναρξή του και το σχεδιασμό του. Οι ξεκάθαροι βασικοί δείκτες απόδοσης (key performance indicators – KPIs) πρέπει να ορίζονται για όλους τους συμμετέχοντες στο πρόγραμμα, σε όλες τις φάσεις του. Αυτό περιλαμβάνει τη χρήση εργαλείων από το management και τα ανώτερα στελέχη για να αναδείξουν την προφανή υποστήριξή τους για τους νέους τρόπους εργασίας.

Επιχειρησιακές παγίδες
Ασαφή επιχειρηματικά αποτελέσματα: αν και ένας μεγάλος αριθμός οργανισμών έχουν στρατηγικό όραμα για την διαχείριση του περιεχομένου τους, πολύ συχνά αγνοούν τα στρατηγικά τους σχέδια, όταν καλύπτονται οι λειτουργικές και τμηματικές ανάγκες. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να έχουν ξεκάθαρους στόχους και να προσδιορίσουν την έκταση της προγραμματισμένης ενσωμάτωσης προκαταβολικά και να κερδίσουν την εμπιστοσύνη των μετόχων.

Αυτοί οι στόχοι πρέπει να προσδιοριστούν σε ατομικό επίπεδο, με ξεκάθαρη ματιά και ευθύνη για τους συμμετέχοντες.Τα επιχειρηματικά αποτελέσματα διαφέρουν από τον απλό προσδιορισμό των απαιτήσεων, καθώς οι απαιτήσεις αντικατοπτρίζουν τις υπάρχουσες πρακτικές, ενώ τα επιχειρηματικά αποτελέσματα δίνουν στους μετόχους μεγαλύτερη θεωρητική ευελιξία.

Αποφυγή κινδύνου: μια πρωτοβουλία ECM μπορεί να διαρκέσει αρκετό χρόνο και ο οργανισμός ή οι ανάγκες του μπορεί να αλλάξουν κατά τη διάρκειά του. Αυτό απαιτεί οι ομάδες του έργου να ελέγχονται στενά και να αντιδρούν γρήγορα, ώστε να προσαρμόζονται στους στόχους της επιχείρησης. Αυτή η ευελιξία έχει επίσης το ρίσκο να μην ανταποκριθεί το πρόγραμμα στον αρχικό στόχο και χρειάζεται αρκετή υπομονή για να γίνουν αποδεκτές αυτές οι απρογραμμάτιστες και απροσδόκητες αλλαγές.

Τεχνολογικές παγίδες
Εφαρμογές legacy: οι επενδύσεις σε τμηματικό και επιχειρηματικό επίπεδο παρουσιάζουν μία πρόκληση, καθώς κανένας οργανισμός σήμερα δεν είναι «παραδεισένιος». Πολλοί από αυτούς, τα δέκα πρώτα χρόνια, δαπανούν χρήματα σε τμηματικό και επιχειρηματικό επίπεδο για να ελέγξουν το περιεχόμενό τους. Μερικές από αυτές τις εφαρμογές, όμως, δεν συμβαδίζουν πλέον με το ρυθμό των αλλαγών στο επιχειρηματικό μοντέλο του οργανισμού, τις αλλαγές στις διαδικασίες και την ανάγκη για σωστή ενσωμάτωση του περιεχομένου και τη διανομή του. Ο οργανισμός πρέπει να αποφασίσει αν θα ανανεώσει, αναβαθμίσει ή σταδιακά θα καταργήσει τις ανάγκες αυτές.

Νομικές παγίδες
Ελλειψη κατανόησης/συνεννόησης: με τους νέους τρόπους δημιουργίας και ενσωμάτωσης του περιεχομένου, οι οργανισμοί πρέπει να επανεξετάσουν τις παλιές αντιλήψεις για το είναι σημαντικό, τι πρέπει να διατηρηθεί και τι είναι σχετικό με την επιχείρηση. Υπάρχουν λοιπόν ζητήματα και ερωτήματα που πρόκειται να απασχολήσουν τους οργανισμούς, αλλά και τους «νομοθέτες» και με τα οποία οι οργανισμοί θα συνεχίζουν να δυσκολεύονται.

Δράσεις που θα βοηθήσουν το πρόγραμμα ECM στην απόδοση επιχειρηματικής αξίας
Σύμφωνα με την Gartner, υπάρχουν έξι βήματα που πρέπει να ακολουθήσει ένας οργανισμός τις πρώτες 100 ημέρες ενσωμάτωσης ενός προγράμματος ECM. Επίσης, το χρονοδιάγραμμα ενός έργου κατά τους πρώτους μήνες της εφαρμογής του είναι έγκυρο για μία πιο ευέλικτη προσέγγισή του. Όλα αυτά διαμορφώνουν μια εξαιρετική βάση για να κατανοήσει ο οργανισμός τη θέση του αξιολογώντας την ωριμότητά του και καθιερώνοντας τις απαραίτητες μετρήσεις και στρατηγικά σχέδια για να καθορίσει του μελλοντικούς στόχους.

Για να επιτευχθεί αυτό, η Gartner προτείνει έξι βήματα που θα πρέπει να ακολουθήσει ο οργανισμός που θα του επιτρέψουν να ηγηθεί των πρωτοβουλιών ECM και να διατηρήσει τη συνολική στρατηγική κατεύθυνση, ενώ παράλληλα θα αποδίδεται γρήγορα η επιχειρηματική αξία στον οργανισμό. Αυτά τα βήματα είναι εξίσου σημαντικά και, αφού προσδιοριστεί η αρχική στρατηγική, πρέπει αυτό να γίνεται συνεχόμενα, αυξάνοντας έτσι τις πιθανότητες επιτυχίας του προγράμματος. Κάθε βήμα πρέπει να αξιολογείται σε συνεχή βάση και να προσαρμόζεται όταν χρειάζεται, ώστε να είναι στοχευμένο και αποτελεσματικό.

1. Στρατηγική: πρέπει να καθοριστεί μια ξεκάθαρη στρατηγική και έπειτα να χωριστεί σε κομμάτια. Το πλάνο είναι να διαχωριστεί κάθε επιχειρηματικός στόχος σε μικρότερα, ενδιάμεσα και μακροπρόθεσμα κομμάτια. Αν και το ECM είναι μια στρατηγική πρωτοβουλία, το σχέδιο διαχωρισμού των μεμονωμένων μακροπρόθεσμων στόχων σε μικρότερα, πιο εύκολα διαχειρίσιμα κομμάτια μπορεί να διανείμει πιο γρήγορα τα επιθυμητά επιχειρηματικά αποτελέσματα.

2. Δημιουργήστε τη σωστή ομάδα, με έμφαση στους «πρωταθλητές»: η παραδοσιακή ομάδα τείνει να έχει έντονα ανεπτυγμένες τις IT και τεχνικές δεξιότητες, και όχι τα soft skills. Είναι λοιπόν απαραίτητο να εμπλακούν οι χρήστες καθ’ όλη τη διάρκεια της διαδικασίας και να κατανοήσουν τις απαραίτητες αλλαγές που πρέπει να γίνουν στο επίπεδό τους, προς όφελός τους. Μαζί με τους διαχειριστές του έργου και του προγράμματος, η ομάδα πρέπει να εμπλέξει ειδικούς περιεχομένου, διευθυντές επιχειρήσεων και επιχειρηματικούς χρήστες από μία ευρεία γκάμα εμπλεκόμενων ομάδων, ώστε να έχει την ευρύτερη δυνατή κάλυψη και συμμετοχή.

3. Εντοπίστε ανάλογα προγράμματα/έργα: δεν χρειάζεται να «επανεφεύρετε τον τροχό» κάθε φορά που πρέπει να αναβαθμίσετε, να ανανεώσετε ή να επεκτείνετε τη στρατηγική διαχείρισης του περιεχομένου. Συχνά, υπάρχουν έργα υπό εξέλιξη σε επιμέρους τμήματα που επιτρέπουν στους συμμετέχοντες τη χρήση των εμπειριών τους. Δεν είναι, λοιπόν, απαραίτητο να ισοπεδώσουμε τα πάντα πριν ξεκινήσουμε ένα νέο έργο. Αυτό έχει, όμως, και μια ακόμα επιθυμητή παρενέργεια. Αυξάνεται η συμμετοχή των χρηστών που ήδη εμπλέκονται σε άλλες πρωτοβουλίες. Η παρακολούθηση και η ενθάρρυνση άλλων πρωτοβουλιών και η χρήση τους για το χτίσιμο καλύτερων λύσεων συνιστάται σε μια πιο ευέλικτη προσέγγιση.

4. Συνεχής αμφίδρομη επικοινωνία: όταν οι εργαζόμενοι δεν γνωρίζουν τι συμβαίνει γύρω τους, θα κάνουν τις προσωπικές τους υποθέσεις και θα προβούν σε ενέργειες για να ξεπεράσουν τα προβλήματα. Κρατώντας τους ενήμερους και «μέσα στο παιχνίδι», καθώς και ζητώντας συνεχώς τη γνώμη τους, οι Διευθυντές Πληροφορικής μπορούν να ενθαρρύνουν του διαχειριστές των προγραμμάτων ECM να χρησιμοποιήσουν τη δική τους διορατικότητα για τον έγκαιρο εντοπισμό τάσεων και αναγκών, απαραίτητων για την προσαρμογή. Χρησιμοποιήστε social εργαλεία, όπως blogs, wikis, microblogging και άλλες επικοινωνιακά εργαλεία. Αν και αυτό δεν θα αλλάξει την κουλτούρα ενός οργανισμού σε σημαντικό βαθμό, βοηθάει αρκετά στον καθησυχασμό των ανησυχιών των χρηστών και επομένως κάνει πιο εύκολη την προσαρμογή στις αλλαγές.

5. Η αλλαγή είναι αναπόφευκτη: επειδή τα προγράμματα δεν βαίνουν πάντα σύμφωνα με το πρόγραμμα, οι Διευθυντές Πληροφορικής πρέπει να είναι προετοιμασμένοι να «αντιδράσουν» στις μεταβαλλόμενες συνθήκες ή τις νέες απαιτήσεις. Τα προειδοποιητικά σημάδια θα είναι εμφανή νωρίς αν η επικοινωνία είναι συνεχής και μπορεί έπειτα να χρησιμοποιηθούν για την προσαρμογή των στόχων, καθώς και του τρόπου διανομής των επιθυμητών επιχειρησιακών αποτελεσμάτων. Αυτό θα οδηγήσει σε μεγαλύτερη επιτυχία στις πρωτοβουλίες ECM, τόσο βραχυπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα.

6. Μετρήστε την επιτυχία και την αποτυχία: ένα πρόγραμμα ECM χρειάζεται ένα αρχικό μέτρο, με το οποίο θα μπορέσει να μετρηθεί και να υπολογιστεί η επιτυχία. Ωστόσο, η Gartner προτείνει, κατά τη διάρκεια της ενσωμάτωσης, οι Διευθυντές Πληροφορικής να συνεχίζουν να μετρούν την επιρροή και να αλλάζουν τη στρατηγική, καθώς το πρόγραμμα υλοποιείται. Χρησιμοποιείστε τη σωστή επικοινωνία και τον ορισμό των KPIs νωρίς στην ενσωμάτωση του προγράμματος για να αναγνωρίσετε τα σωστά εργαλεία και τη σωστή πορεία που πρέπει να ακολουθηθεί για να φτάσετε στο επιθυμητό αποτέλεσμα.

Λαμβάνοντας υπόψιν τα έξι αυτά βήματα και εντάσσοντάς τα στο πρόγραμμα ECM, μπορούν να αποφευχθούν οι λιγότερο ευέλικτες προσεγγίσεις που οδηγούν σε επιχειρησιακές εφαρμογές που δεν αποφέρουν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Οι παραδοσιακές μεθοδολογίες συχνά διανείμουν την αξία τους αργά και αναποτελεσματικά ή σε ένα σημείο όπου, πλέον, δεν είναι σχετικές με τους χρήστες και τα τμήματα που υποτίθεται ότι εξυπηρετούν. Αυτό ενέχει τον μεγάλο οικονομικό και επιχειρησιακό κίνδυνο να μην επιτευχθούν οι επιθυμητοί στόχοι που αρχικά είχαν τεθεί.

Παραμένοντας, όμως, ευέλικτοι, οι διαχειριστές των προγραμμάτων ECM και οι διαχειριστές των έργων έχουν την ευκαιρία να προσαρμοστούν, όταν αυτό κριθεί απαραίτητο και να ηγηθούν της πρωτοβουλίας ECM, αντί να ακολουθήσουν απλά ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο στόχο, που έχει τεθεί από άλλους μέσα στον οργανισμό.