Τα προηγούμενα χρόνια, η Πληροφορική στο λιανεμπόριο αντιμετωπίστηκε ως κόστος και όχι σαν επένδυση. Σήμερα όμως, οι νέες γενιές επιχειρηματιών βλέπουν πιο φιλικά την τεχνολογία.

Τα προηγούμενα χρόνια, η Πληροφορική στο λιανεμπόριο αντιμετωπίστηκε ως κόστος και όχι σαν επένδυση. Σήμερα όμως, οι νέες γενιές επιχειρηματιών βλέπουν πιο φιλικά την τεχνολογία.

Ο Γιώργος Βουτυράς ξεκίνησε να μηχανοργανώνει προμηθευτές, οι οποίοι είχαν αρχικά μεγαλύτερη ανάγκη τις τεχνολογίες πληροφορικής και στη συνέχεια προχώρησε την καριέρα του στη λιανική, όπου οι αλλαγές στο φορολογικό σύστημα επέβαλαν τη χρήση φορολογικής μνήμης και λειτούργησαν καταλυτικά, ώστε να μπουν οι υπολογιστές αρχικά στα ταμεία των αλυσίδων τροφίμων.

nw: Αν θυμάμαι καλά, το ταμείο ήταν η πόρτα που άφησε την τεχνολογία να περάσει στο χώρο της λιανικής;
Γιώργος Βουτυράς: Πράγματι, στις αρχές της δεκαετίας του ‘90, το κράτος ήθελε να βελτιώσει την εικόνα των εσόδων του από το ΦΠΑ και τις μη δηλωμένες πωλήσεις, οπότε με αλλεπάλληλα νομοσχέδια απαίτησε να τοποθετηθούν ταμειακές μηχανές με φορολογική μνήμη, στις οποίες θα καταχωρίζονταν οι συναλλαγές. Εκείνη την περίοδο, η IBM ήταν η πρώτη που πρότεινε μια λύση, την οποία είχε ήδη εφαρμόσει σε άλλες χώρες και κάπως έτσι ξεκίνησαν τα πράγματα, με μια συνεργασία που συμμετείχε το Πολυτεχνείο, το οποίο έθεσε τις προδιαγραφές, ως σύμβουλος του κράτους. Η ψηφιοποίηση των ταμειακών μηχανών ήταν ο καταλύτης για τις επερχόμενες αλλαγές. Το barcode, μετά από αρκετά εμπόδια στην υλοποίηση, έγινε η ταυτότητα του προϊόντος, την οποία έπρεπε να γνωρίζει η ταμειακή μηχανή και να συνδέει με την αντίστοιχη τιμή. Να θυμηθούμε ότι μέχρι τότε, τα προϊόντα στα σουπερμάρκετ είχαν αυτοκόλλητη ετικέτα τιμής, κατάσταση που συνεχίστηκε για αρκετά χρόνια μετά την εμφάνιση των ψηφιακών ταμειακών μέχρι να συμμορφωθούν όλοι οι μικροπρομηθευτές.

Κάπως έτσι, δημιουργήθηκε η ανάγκη ενός πληροφοριακού συστήματος, το οποίο θα διαχειρίζονταν τα ζεύγη προϊόν-τιμή και επιπλέον θα διοχέτευε την πληροφορία στις ταμειακές μηχανές. Αργότερα, τα συστήματα αυτά εξελίχθηκαν σε ERP, αλλά τότε ήταν λύσεις λογισμικού back-office, οι οποίες είχαν αναπτυχθεί από ελληνικές εταιρείες, όπως η Τάσεις Πληροφορική. Ακολούθησαν τα περιφερειακά, όπως το barcode scanner, οι θερμικοί εκτυπωτές ετικετών και πολύ αργότερα οι οθόνες ταμειακών. Αξίζει να θυμηθούμε ότι το αρχικό λειτουργικό των ταμειακών μηχανών ήταν το MS-DOS, παρά το γεγονός ότι η IBM είχε αναπτύξει ήδη το OS/2 ως λύση. Καθοριστικό ρόλο σε αυτήν την επιλογή ήταν η συμβατότητα του λειτουργικού συστήματος με τα περισσότερα ειδικά περιφερειακά που ήταν διαθέσιμα στην αγορά για το retail, π.χ., OPOS drivers. Επίσης, σε εκείνη τη φάση δεν υπήρχε η έννοια του online, οι ταμειακές και το κεντρικό σύστημα αντάλλασσαν αρχεία συγκεκριμένες ώρες της ημέρας, μέσα από τηλεπικοινωνιακές συνδέσεις dial-up, που ήταν αρκετά αναξιόπιστες.

Τελικά, η αντίσταση στην αλλαγή ήταν θέμα νοοτροπίας ή και θέμα ωριμότητας της τεχνολογίας;
Θεωρώ ότι περισσότερο ήταν θέμα νοοτροπίας, αλλά γρήγορα οι λιανέμποροι κατάλαβαν ότι θα μπορούσαν να έχουν οφέλη από τη διαδικασία ψηφιοποίησης των λειτουργιών τους. Ο ευκολότερος απολογισμός του στοκ, ο έλεγχος των κλοπών από εργαζόμενους και πελάτες, η δυνατότητα ευκολότερης πληρωμής με το πλαστικό χρήμα που είχε αρχίσει να εμφανίζεται εντονότερα στην αγορά και κυρίως οι δυνατότητες που είδαν ότι προσέφερε το data-mining έκαμψαν σε μεγάλο βαθμό τις αρχικές αντιστάσεις.

Υπάρχει κάποια χρονική στιγμή που θα μπορούσαμε να πούμε ότι οι λιανέμποροι αρχίζουν να θεωρούν ανάγκη την προσφορά μιας καλύτερης αγοραστικής εμπειρίας στους πελάτες τους, η οποία όμως να μην είναι συνδεδεμένη μόνο με την ποιότητα των προϊόντων;
Μετά το 2000 αρχίζουν να διατίθενται στην αγορά οι πρώτες εφαρμογές για υποστήριξη προγραμμάτων πιστότητας πελατών. Πρακτικά, τότε για πρώτη φορά αρχίζουν να δημιουργούνται βάσεις δεδομένων που συνδέουν τα προϊόντα με τον αγοραστή. Ωστόσο αρχικά, ήταν ελάχιστη η αξιοποίηση των δεδομένων για αναλύσεις που θα οδηγούσαν σε εξατομικευμένες προσφορές. Ακόμα και σήμερα, στα προγράμματα πιστότητας των αλυσίδων τροφίμων, βλέπουμε ότι επικρατεί η τάση οριζόντιας ανταμοιβής του αγοραστή. Το φαινόμενο που παρατηρούμε με τα φυλλάδια προσφορών, τα οποία οι περισσότερες αλυσίδες διατηρούν σε έντυπη μορφή, δείχνει ότι οι αλυσίδες τροφίμων απέχουν ακόμα από τις εξατομικευμένες προτάσεις προσφορών.

Ενδεχομένως, η κατάσταση αυτή θα αλλάξει με την αύξηση των ψηφιακών αγορών, καθώς είναι ευκολότερο να διαπιστώσεις ποια άλλα σχετικά προϊόντα είδε ο πελάτης μέσα στο ψηφιακό κατάστημα και να τον οδηγήσεις προς ένα συγκεκριμένο προϊόν. Για να είμαστε δίκαιοι, θα πρέπει να αναφέρουμε ότι έγιναν και κάποιες προσπάθειες, είτε κατ’ απαίτηση του κράτους, είτε από διάθεση των επιχειρηματιών, οι οποίες δεν βρήκαν ανταπόκριση από τους αγοραστές. Για παράδειγμα, οι συσκευές ελέγχου τιμής των προϊόντων, αλλά και τα κιόσκια πληροφόρησης δεν είχαν την αναμενόμενη επιτυχία.

Οπότε, θα μπορούσαμε να πούμε ότι στο χώρο του καταστήματος, οι περισσότερες τεχνολογικές αλλαγές έχουν λίγα χρόνια ζωής και μάλλον το πλαστικό χρήμα είναι αυτό που τις ώθησε;
Θεωρώ ότι τα capital controls, τα οποία λειτούργησαν καταλυτικά στη χρήση του πλαστικού χρήματος, έπαιξαν σημαντικό ρόλο και για ένα άλμα στη βελτίωση της εξυπηρέτησης του αγοραστή στο ταμείο. Πολλές από τις επενδύσεις που έχουν γίνει από τις αλυσίδες λιανικής, έχουν εστιάσει σε αυτόν τον τομέα, μεταξύ των οποίων και κάποιες που δίνουν τη δυνατότητα στον αγοραστή να φύγει από το κατάστημα χωρίς να περάσει από το ταμείο. Αυτές οι λύσεις self service είχαν κάνει την εμφάνισή τους και πριν από τα capital controls, αλλά ούτε η τεχνολογία, ούτε οι αγοραστές ήταν αρκετά ώριμοι για να αξιοποιηθούν. Τώρα βλέπουμε μια αναγέννηση αυτών των λύσεων μέσα στο κατάστημα, ενώ παράλληλα η νοοτροπία του αγοραστή αλλάζει από τη συχνότερη επίσκεψη σε ψηφιακά καταστήματα, όπου στην πράξη γεμίζει μόνος του το καλάθι, περνά από ένα απρόσωπο ταμείο και πλέον ανυπομονεί να παραλάβει τα προϊόντα στο χώρο του.

Πιστεύετε ότι, η πανδημία θα λειτουργήσει καταλυτικά, όπως λειτούργησαν τα capital controls;
Αυτό είναι κάτι που βλέπουμε ήδη από τις ταχύτατες αλλαγές στην υλοποίηση λύσεων για ψηφιακά καταστήματα, οι οποίες βασίζονται κυρίως σε τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται στο back office. Το ψηφιακό κατάστημα, σε μεγάλο ποσοστό, έχει διαφορετικές διαδικασίες λειτουργίας και διαφορετικά KPIs. Για παράδειγμα το merchandising διαφέρει από το online merchandising. Η διακίνηση των προϊόντων αλλάζει διαδρομές, καθώς κάποια από τα προϊόντα στο καλάθι είναι πιθανό να ξεκινούν από τις αποθήκες του προμηθευτή και να μην φτάνουν ποτέ στις κεντρικές αποθήκες του εμπόρου. Η ευκολία του αγοραστή να μεταφέρεται από το ένα ψηφιακό κατάστημα στο άλλο, κάνει πιο δύσκολη την επιτυχία προγραμμάτων πιστότητας. Η διανομή των προϊόντων κατ΄οίκον αλλάζει διαδικασίες σε όλη την εφοδιαστική αλυσίδα. Όλες αυτές είναι μεγάλης κλίμακας αλλαγές που δημιουργούν προκλήσεις για τις εταιρείες που λειτουργούσαν μέχρι τώρα με κλασικές μεθόδους.
Τα προβλήματα που δημιουργήθηκαν λίγο πριν το πρώτο lockdown δείχνουν ότι οι αλυσίδες τροφίμων κυρίως, αλλά και γενικότερα οι επιχειρήσεις λιανικής, θα χρειαστεί να κάνουν αρκετές αλλαγές για να είναι σύμφωνες με τις σύγχρονες ανάγκες των αγοραστών, οι οποίες δεν είναι απίθανο να ενσωματωθούν στη νοοτροπία του, εδικά για αγοραστές νεότερων ηλικιών.