Οι ταχέως εναλλασσόμενες συνθήκες στο σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον καθιστούν την αλλαγή απόλυτη και διαρκή ανάγκη. Προκειμένου η Διεύθυνση Πληροφορικής να υλοποιήσει ομαλά τις αλλαγές που υποδεικνύει τόσο το Business όσο και η εξέλιξη της τεχνολογίας θα πρέπει να δημιουργήσει το κατάλληλο «κουκούλι» μεθοδολογίας και διαδικασιών. Για να ικανοποιηθούν οι νέες επιχειρησιακές ανάγκες είναι απαραίτητη η εγκατάσταση νέων εφαρμογών, νέων τεχνολογιών και νέας αρχιτεκτονικής. Κάποια από τα πιο συχνά αιτήματα εκ μέρους του Business είναι η αύξηση του service availability, η βελτίωση της αποτελεσματικότητας και η ικανοποίηση θεμάτων ασφάλειας και συμμόρφωσης.

<‘Σελίδα 1: IT Change Management – Χάραξη πολιτικής και το «μαγικό βαλιτσάκι» και ο κάτοχός του’>
Η αλλαγή συντελείται σε πολλαπλά επίπεδα και αφορά ανθρώπους, διαδικασίες και τεχνολογία. Το ΙΤ, όχι μόνο καλείται να αντιμετωπίσει τις αλλαγές αυτές, αλλά και να τις διαχειριστεί με ελάχιστα επιπρόσθετα κονδύλια. Ακολουθούν οι απαντήσεις της Gartner σε πέντε από τα βασικότερα ερωτήματα του ΙΤ σχετικά με τα «πώς» και τα «τι» του IT Change Management.

1. Χάραξη πολιτικής
Ποιος φέρει την ευθύνη για την πολιτική του IT change management; Το IT Change Management (ITCM) δεν μπορεί να αναπτυχθεί ή να εκτελεστεί με επιτυχία, εάν την ευθύνη γι’ αυτό την φέρει αποκλειστικά ένα άτομο ή αν υποστηρίζεται από ένα μόνο τμήμα της Διεύθυνσης Πληροφορικής. Προκειμένου η υιοθέτηση του Change Management να είναι επιτυχής, θα πρέπει να ανατεθούν ξεκάθαροι ρόλοι αρχηγών ομάδας, οι οποίοι θα βοηθήσουν στην εκπαίδευση του συνόλου του προσωπικού. Πολλές εταιρείες έχουν καθιερώσει μία ομάδα διαδικασιών ως αρμόδια για την αλλαγή και άλλες διαδικασίες, όπως το configuration και το release.

Οι αρχηγοί των ομάδων αυτών θα συνεργαστούν με τους επικεφαλής όλων των άλλων τομέων ώστε να συντονίσουν και να καθιερώσουν πολιτικές και διαδικασίες. Ο change manager ηγείται της προσπάθειας και διαχειρίζεται την ανάπτυξη των διαδικασιών, των πολιτικών, της αναφοράς μετρικών, της βελτίωσης των διαδικασιών και της επικοινωνίας σε όλη τη Διεύθυνση Πληροφορικής και, κατ’ επέκταση, στην επιχείρηση. Ο ρόλος συνεπάγεται την απόλυτη ευθύνη, κάτι που μεταφράζεται σε περιοδικές αναφορές σχετικά με την πρόοδο των διαδικασιών του ITCM.

Οι κοινές αναφορές περιλαμβάνουν:

  • Τον αριθμό και το ποσοστό των εξουσιοδοτημένων αλλαγών.
  • Τον αριθμό και το ποσοστό των επιτυχημένων αλλαγών.
  • Τον αριθμό και το ποσοστό των έκτακτων αλλαγών.
  • Τον αριθμό και το ποσοστό των αλλαγών που εκτελέστηκαν μέσα στους προβλεπόμενους χρόνους.

Παρακολουθώντας αυτά τα είδη μετρικών, ο change manager είναι σε θέση να αναλύει με ακρίβεια την επιτυχία της διαδικασίας αλλαγής.

2. Το «μαγικό βαλιτσάκι» και ο κάτοχός του
Σε ποιον «χρεώνονται» τα εργαλεία ITCM; Πριν από οτιδήποτε άλλο, θα πρέπει να εξεταστεί το θέμα του τι ορίζεται ως εργαλείο ITCM. Οι διαδικασίες και η γνώση σχετικά με την αλλαγή αναπτύσσονται στα επιμέρους σιλό της Διεύθυνσης Πληροφορικής.

Κατά συνέπεια, οι περισσότερες εταιρείες έχουν πολλαπλά εργαλεία βάσει των οποίων παρακολουθούν τα αιτήματα για αλλαγή, σε διαφορετικό βαθμό και σε επιμέρους τομείς. Οι πιο κοινές πηγές για δυνατότητες Change Management υπάρχουν στο IT service desk και στα εργαλεία για software change & configuration management (SCCM). Διευρυνόμενη είναι η υιοθέτηση του ITIL (Information Technology Infrastructure Library), το οποίο και θα οδηγήσει τη Διεύθυνση Πληροφορικής προς ένα ενιαίο εργαλείο ανάπτυξης για το ITCM. Αυτό δεν αντικαθιστά τα εργαλεία που καλύπτουν κάποιο συγκεκριμένο τομέα, όπως το SCCM.

Η αξία μεγιστοποιείται όταν τα επιμέρους αυτά εργαλεία ενοποιούνται με ένα συνολικό εργαλείο διακυβέρνησης ITCM. Εάν το ITIL χρησιμοποιείται για τον ανασχεδιασμό των διαδικασιών, τότε η σουίτα του IT service desk αποτελεί κοινή πηγή για τη λειτουργικότητα του ITCM. Η δυνατότητα ενοποίησης με τα modules της διαχείρισης περιστατικών και προβλημάτων στο IT service desk αποτελεί κοινό παράγοντα επίσπευσης.

Σε περιπτώσεις όπου υπάρχει μεγάλος βαθμός ενοποίησης με το IT service desk, οι πόροι που αφιερώνονται για το administration του εργαλείου σε τεχνικό επίπεδο μπορούν να μοιραστούν. Σε περιπτώσεις που αφορούν ολόκληρη την επιχείρηση, όπου το ITCM ανταποκρίνεται σε κανονιστικές απαιτήσεις, τότε τα εργαλεία εμπίπτουν στην ευθύνη της ομάδας της διαδικασίας του ITCM.
<‘here’>

<‘Σελίδα 2: IT Change Management – Αποφυγή της γραφειοκρατίας και θέματα προτεραιοτήτων’>
3. Αποφυγή της γραφειοκρατίας
Πώς θα προληφθεί η γραφειοκρατία και ο αρνητικός αντίκτυπος στην ευελιξία; Πολλές εταιρείες αντιμετωπίζουν την πρόκληση του πώς να αποφύγουν την ανάπτυξη της γραφειοκρατίας κατά το στάδιο της αναθεώρησης, και τους μεγάλους χρόνους που μπορεί να χρειαστούν προκειμένου να υλοποιηθούν οι προτεινόμενες αλλαγές.

Οι παρακάτω πρωτοβουλίες μπορούν να αξιοποιηθούν προκειμένου να προληφθούν τυχόν καθυστερήσεις:

  • Αναπτύξτε μία πολιτική που σχεδιαγραφεί έναν καλό ορισμό της κατηγορίας αλλαγής και των κατηγοριοποιήσεων.
  • Τεκμηριώστε σενάρια παραδειγμάτων του πώς οι πόροι, οι προτεραιότητες και η πολυπλοκότητα της αλλαγής (συμπεριλαμβανομένων των ανθρώπων, των χρημάτων και του χρόνου) θα επηρεάσουν τη ροή των αιτημάτων για αλλαγές.
  • Συνεργαστείτε με το business για να δημιουργήσετε ένα πλαίσιο διαχείρισης κινδύνου που αρμόζει στο βάθος της αξιολόγησης του δυνητικού κινδύνου (του απρογραμμάτιστου downtime των υπηρεσιών).
  • Σχεδιαγραφήστε τη διαφορετική έκταση των πόρων που θα πρέπει να αφοσιωθούν στην αναθεώρηση, με βάση την κατηγοριοποίηση των απαιτήσεων. Με βάση την επιρροή των όρων του ITIL, κοινοί όροι κατηγοριών (όπως μεγάλο, σημαντικό, μικρό και τυπικό) καθορίζουν το workflow της αναθεώρησης, που συνδέεται με το βαθμό της αναθεώρησης και τους πόρους που απαιτούνται για την έγκριση.

4. Θέματα προτεραιοτήτων
Θα πρέπει η εγκατάσταση του ITCM να προηγείται του configuration ή του release management; Για τις περισσότερες εταιρείες, η αρχική εστίαση αφορά την εφαρμογή των διαδικασιών υποστήριξης των κεντρικών υπηρεσιών ΙΤ: incident, problem, change, configuration & release management. Για τους περισσότερους, ο πρώτος βασικός προβληματισμός είναι το αν θα εστιάσουν σε μία μόνο διαδικασία ή αν θα πρέπει να αντιμετωπίσουν ταυτόχρονα πολλαπλές διαδικασίες, προκειμένου να έχουν επιτυχία.

Για τις περισσότερες εταιρείες, αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να δημιουργήσουν ένα πλάνο τριετίας. Οι πρώτοι δώδεκα μήνες θα πρέπει να αξιοποιηθούν για την αντιμετώπιση των βασικών αναγκών, οι οποίες και θα αποτελέσουν την πλατφόρμα στην οποία θα ακουμπήσουν οι βασικές διαδικασίες. Αυτό συνήθως ακολουθείται από δύο με τρία χρόνια βελτιστοποιήσεων, με ιδιαίτερη προσοχή στην επίτευξη του επιθυμητού επιπέδου ωριμότητας. Το αν η αλλαγή θα είναι η πρώτη ή η τελευταία, όσον αφορά όλες τις υποστηρικτικές διαδικασίες, θα καθοριστεί από αυτή την ανάλυση.

Τυπικά, οι περισσότερες εταιρείες θα ξεκινήσουν με τα περιστατικά (incident) αφού αυτό είναι ένα θέμα λεπτού συντονισμού, παρά μίας νέας εγκατάστασης, και μπορεί να αποφέρει θετικά αποτελέσματα άμεσα. Το ενδεχόμενο της ταυτόχρονης αντιμετώπισης του θέματος της αλλαγής, του configuration και του release, μπορεί να είναι τρομακτικό.

Για να επιτευχθούν τα επιθυμητά επίπεδα ωριμότητας, το ITCM πρέπει να φέρει κοινά σημεία με το configuration και το release. Ωστόσο, κάποιες φορές η Διεύθυνση ΙΤ ξεκινά με το  ITCM ως κρίσιμο σημείο για την εξέλιξη των διαδικασιών και ως ευκαιρία για τη δημιουργία ικανοτήτων σε άλλους τομείς. Το αρχικό ITCM project θα πρέπει να περιλαμβάνει μία βασική πολιτική, την εφαρμογή του εργαλείου ITCM και τον εντοπισμό των βασικών σημείων ενοποίησης με το configuration και το release management.

Οι περισσότερες εταιρείες ξεκινούν αναπτύσσοντας μία πολιτική ITCM πρώτης γενιάς, η οποία καθορίζει ρόλους, κατηγορίες και τύπους αλλαγών, workflows και μετρικές / reporting. Το περιεχόμενο αυτό θα αποτελέσει τους επιχειρησιακούς κανόνες και τα workflows που θα ενσωματωθούν στο εργαλείο ITCM. Αφού τεθεί σε λειτουργία αυτό το πρώτο ITCM, το στάδιο της βελτίωσής του θα εντοπίσει προκλήσεις στο στάδιο της αξιολόγησης. Η συχνότερη πρόκληση είναι αυτή της αναποτελεσματικής ανάλυσης λόγω της περιορισμένης γνώσης σχετικά με το configuration.
<‘here’>

<‘Σελίδα 3: IT Change Management – Η αλλαγή και το Business’>
5. Η αλλαγή και το Business
Ποια η θέση του business όσον αφορά τις διαδικασίες και τις πολιτικές αλλαγής; Το ITCM  δεν μπορεί να αντιμετωπιστεί ως απλός οδηγός ελέγχου των αλλαγών από πλευράς της Διεύθυνσης Πληροφορικής, αλλά ούτε και να σχεδιαστεί ως η μοναδική πολιτική ελέγχου αλλαγών. Θα πρέπει, ταυτόχρονα, να ανταποκρίνεται στις ανάγκες και τις προσδοκίες του business. Βασικός στόχος της πολιτικής του ITCM είναι να παρέχει μία δομημένη διαδικασία που μπορεί να εισάγει τις απαιτούμενες αλλαγές στο περιβάλλον της Πληροφορικής με την ελάχιστη ενόχληση του business.

Το παραπάνω μεταφράζεται σε μία απαίτηση από το business να συμμετάσχει στην ανάπτυξη και τη διαρκή βελτίωση των πολιτικών ITCM, αλλά και να αναλαμβάνει μία σειρά ρόλων στις καθημερινές δραστηριότητες. Η πολιτική αυτή θα ορίζει και θα τεκμηριώνει τα SLAs που υπάρχουν μεταξύ του ΙΤ και του business που εξυπηρετεί.

Μία αποτελεσματική πολιτική ITCM θα πρέπει να προβλέπει και τη βελτιστοποίηση των επιχειρησιακών οφελών από τον έλεγχο της αλλαγής στο περιβάλλον ΙΤ, ελαχιστοποιώντας τα κόστη, τα περιστατικά διαθεσιμότητας και τους κινδύνους για το περιβάλλον παραγωγής. Επιπλέον, θα πρέπει να υπάρχει εις βάθος γνώση της πολιτικής του business και των επιχειρησιακών κύκλων.

Με βάση την καθημερινή πραγματικότητα του business και του IT, η πολιτική ITCM μπορεί να προσαρμοστεί για να αντιμετωπίσει θέματα συμμόρφωσης. Οι επικεφαλής της Διεύθυνσης Πληροφορικής θα πρέπει να αναπτύξουν key performance indicators για τους νέους ρόλους Change Management και SLAs βάσει των οποίων θα γίνονται οι αναφορές για επιτυχή πραγματοποίηση αλλαγών, τις οποίες και θα πρέπει να μοιράζονται με το business.Το ITCM απαιτεί από τη Διεύθυνση Πληροφορικής να σχεδιάσει και να διευκολύνει τη συμμετοχή του business, από την ανάπτυξη βασικών ορισμών ρίσκου και αντίκτυπου μέχρι την εμπλοκή των συμμετεχόντων στα πρότυπα της συμμόρφωσης.

Είναι σημαντικότερο να γίνει κατανοητό το δυνητικό εύρος και να διαχωριστούν τα στρατηγικά από τα τακτικά στάδια που θα ακολουθηθούν για την εγκατάσταση του ITCM. Δεν θα πρέπει να αντιμετωπίζεται ως μία άσκηση που διαρκεί ένα ή δύο έτη ούτε ως διαδικασία από την οποία κάποιο τμήμα ή άτομο μπορεί να επιλέξει να απέχει. Τίποτε δεν είναι στατικό ούτε στη Διεύθυνση Πληροφορικής ούτε στο business. Η διαρκής βελτίωση των πολιτικών και των διαδικασιών είναι αναπόφευκτη.

Το business μπορεί να διαδραματίζει ρόλο στη διαδικασία έγκρισης και να λαμβάνει ειδοποίηση για δραστηριότητες αλλαγών που το αφορούν. Οι πρωτοβουλίες της συμμόρφωσης μπορεί να δημιουργήσουν την προσδοκία για συμμετοχή του business. Θα πρέπει να εντοπιστούν τα κατάλληλα στελέχη του business που θα συνεργαστούν με το ΙΤ για το σκοπό αυτό.
<‘here’>

<‘Σελίδα 4: Business – η πηγή της αλλαγής’>
Business: η πηγή της αλλαγής
Η αλλαγή σε θέματα Πληροφορικής είναι σχεδόν πάντα άρρηκτα συνδεδεμένη με αλλαγές στο Business και στις απαιτήσεις του. Κάποιοι από τους βασικούς παράγοντες αλλαγής είναι η μείωση των χρόνων time-to-market, η πραγματοποίηση εξαγορών, συγχωνεύσεων και αναδιοργανώσεων, η αύξηση των απαιτήσεων για ασφάλεια και διακυβέρνηση και η βελτίωση της λειτουργίας, με παράλληλη αύξηση του κέρδους.

Η απόκριση του ΙΤ στα παραπάνω θέματα προϋποθέτει την επιτάχυνση του rollout νέων εφαρμογών και τεχνολογιών, την κεντροποίηση των λειτουργιών πολλαπλών data centers, την αύξηση του redundancy του δικτύου και των server, τη βελτίωση των διαδικασιών ΙΤ, τη διασφάλιση των εργαλείων και των δικτύων και την αύξηση της παραγωγικότητας του ΙΤ και την αυτοματοποίηση των χειροκίνητων διαδικασιών.

Επιτάχυνση του roll-out νέων εφαρμογών: Κάθε νέα λύση που ζητείται από το business σχετίζεται με μία σειρά από τεχνολογίες, οι οποίες δεν θα συνεργάζονται απαραίτητα εξίσου ομαλά με όλα τα υπόλοιπα συστήματα με τα οποία επικοινωνούν. Η νέα εφαρμογή μπορεί να διαθέτει τη δική της πλατφόρμα διαχείρισης, αλλά αυτό δεν εγγυάται ότι δεν θα επηρεάσει κάποια άλλη εφαρμογή, η οποία υπάγεται στο ίδιο σύστημα. Επιπλέον, στόχος της Πληροφορικής είναι να εντάσσει τη διαχείριση της νέας τεχνολογίας στο σύνολο της λειτουργίας, χωρίς να δημιουργείται η ανάγκη για νέα εκπαίδευση ή να δημιουργούνται νέα σιλό εφαρμογών. Θα πρέπει να διασφαλίζεται ότι υπάρχει μία κοινή αντίληψη σχετικά με τη λειτουργία και τις προτεραιότητες στο σύνολο της επιχείρησης.

Κεντροποίηση λειτουργίας και διαδικασιών πολλαπλών data centers: Οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις δημιουργούν, μεταξύ άλλων, αλλαγές στη δομή τόσο σε επίπεδο τεχνολογίας όσο και διαδικασιών και ανθρώπων. Το σύνολο της λειτουργίας και οι διαδικασίες στις οποίες βασίζεται θα πρέπει να επανεξετάζονται εκ νέου. Σε κάποιες περιπτώσεις μπορεί να είναι απαραίτητη η κεντροποίηση των λειτουργιών. Παράλληλα, η Διεύθυνση Πληροφορικής θα πρέπει να συνεχίζει να παρέχει τις απαραίτητες υπηρεσίες σε όλα τα τμήματα του business.

Αύξηση του redundancy του δικτύου και των server, χωρίς να αλλάζουν οι απαιτήσεις σε προσωπικό: Τα redundant links δικτύου και οι server clusters έχουν συνεισφέρει σημαντικά στη μείωση του χρόνου θέσης εκτός λειτουργίας που οφείλεται σε βλάβη του hardware. Το «τίμημα» για το redundancy καλείται, ωστόσο, να το «πληρώσει» το προσωπικό του ΙΤ που πρέπει να εισάγει νέα στοιχεία λογισμικού και hardware, τα οποία χρήζουν διαχείρισης και παρακολούθησης.

Περιορισμός των «ευάλωτων» σημείων από άποψη ασφάλειας: Η έννοιας της ασφάλειας για τη Διεύθυνση Πληροφορικής υφίσταται σε δύο διαφορετικούς τομείς. Ο πρώτος αφορά το λογισμικό και το hardware που έχει ως στόχο τη βελτίωση της ασφάλειας των δεδομένων, το σωστό identification των χρηστών και τη σωστή λειτουργία των δικαιωμάτων πρόσβασης. Ο δεύτερος αφορά τις προσπάθειες του ΙΤ να βελτιώσει την ασφάλεια των δικών του συστημάτων, ώστε να μην προκύπτουν ευάλωτα σημεία. Και οι δύο αυτοί τομείς συνεπάγονται σημαντικές απαιτήσεις όσον αφορά τη διαχείριση των απαιτούμενων αλλαγών.

Ιεράρχηση των προβλημάτων του IT ανάλογα με τον αντίκτυπό τους στο business: Ενώ η Διεύθυνση Πληροφορικής καλείται διαρκώς να δημιουργήσει και να υποστηρίξει νέες λύσεις, δεν της παρέχεται απαραίτητα επιπρόσθετο προσωπικό για να αντεπεξέλθει στις αυξημένες απαιτήσεις. Η συνθήκη αυτή καθιστά απαραίτητη την αυτοματοποίηση όσων περισσότερων εφαρμογών είναι δυνατό να αυτοματοποιηθούν, αλλά και περιορισμό του χρόνου που απαιτείται για νέες εκπαιδεύσεις του προσωπικού.
<‘here’>