Τα λάθη που ακολουθούν ενυπάρχουν στις πράξεις και στους υπολογισμούς σχεδόν κάθε CIO.

Η επίγνωσή τους μπορεί να βοηθήσει το συνετό ηγέτη να αποφύγει την επανάληψή τους.

1. Τα κάνω όλα και συμφέρω. Ο Διευθυντής Πληροφορικής είναι συνήθως ένας άνθρωπος πολυτεχνίτης, φιλότιμος και γρήγορος τόσο στην αντίληψη όσο και στην πράξη. Ο συνδυασμός των παραπάνω προτερημάτων συνήθως επηρεάζει αρνητικά τη δυνατότητά ανάθεσης ευθυνών σε άλλους. Σκεφτόμενος «εγώ θα το κάνω καλύτερα και πιο γρήγορα», ο CIO καταλήγει συχνά να διοχετεύει το χρόνο του σε δραστηριότητες που αναλογούν στους υφιστάμενούς του. Πέρα από το να μην προλαβαίνει να ανταποκριθεί σε κάποια από τα στρατηγικότερα καθήκοντά του, στερεί από την ομάδα του την απαραίτητη καθοδήγηση αλλά και την προοπτική της εξέλιξης. Για να μην αναφερθούμε στις διαβρωτικές συνέπειες της αίσθησης έλλειψης εμπιστοσύνης…

2. Επικοινωνώ; Το στερεότυπο του Διευθυντή Πληροφορικής ως «σπασίκλα» των καλωδίων που μουρμουράει διαρκώς στη δική του ακατανόητη γλώσσα είναι γνωστό. Δεν υπάρχει λόγος να επισημάνουμε ότι είναι λάθος να χρησιμοποιούμε  εξειδικευμένη τεχνική ορολογία σε συνομιλίες με το business, αφού αυτό είναι πλέον αυτονόητο. Ας εστιάσουμε στην επικοινωνιακή διάσταση του σφάλματος αυτού και στο γεγονός ότι πολλοί ηγέτες της Πληροφορικής δεν γνωρίζουν το πού σταματά η δική τους γνώση, ούτε το πού ξεκινά η γνώση του ακροατηρίου τους. Για να μάθετε περισσότερα σχετικά με τις γνώσεις του συνομιλητή σας, δεν έχετε παρά να τον ρωτήσετε. Το ίδιο ισχύει και για τις επιχειρησιακές ανάγκες που εκπροσωπεί. Ρωτήστε, λοιπόν, τους συναδέλφους σας και αποκτήστε με τον τρόπο αυτό την απαραίτητη πληροφορία, αλλά και την εκτίμηση τους. Πρώτα όμως παραδεχθείτε το αυτονόητο: δεν είναι δυνατό να έχετε την απάντηση σε όλα!

3. Σοκ και δέος. «Αν δεν πάρουμε 10 servers αύριο, πάει καταστραφήκαμε!». Η προώθηση απόψεων μέσω της τακτικής του εκφοβισμού χαρακτηρίζει ηγεσίες τύπου Τζορτζ Μπους και ελάχιστα κολακεύει. Κι όμως, αρκετοί CIOs προσπαθούν να αποσπάσουν το ΟΚ της διοίκησης για επενδύσεις Πληροφορικής σπέρνοντας τον πανικό. Επειδή η διοίκηση δεν είναι συνήθως αυτό που αποκαλούμε «αμερικανάκι,» μπαίνει σε σκέψεις και υποψιάζεται ότι ο CIO της την πουλάει και την αγοράζει, ή -στην καλύτερη περίπτωση- ότι το παράκανε με τους καφέδες. Για να μην επιτρέπετε περιθώριο για την παραμικρή αμφιβολία, παρουσιάστε στη διοίκηση μια επιλογή από πιθανές λύσεις και αφήστε την ίδια να διαλέξει μεταξύ αυτών -ανάλογα με τον οικονομικό, επιχειρησιακό και πελατειακό αντίκτυπο της κάθε μίας.

4. Προσπάθεια επίλυσης του προβλήματος, και όχι της αιτίας του. Η συντριπτική πλειοψηφία των γονιών, όταν το καμάρι μας φτάσει στην ηλικία των 2,5 – 3 ετών, προτιμάμε να το μυήσουμε στα «μυστικά» της τουαλέτας αντί να διαιωνίζουμε την ταλαιπωρία της πάνας. Δεν δείχνουμε, ωστόσο, την ίδια αποφασιστικότητα για δυναμικές αλλαγές στον χώρο της εργασίας. Συνήθως προτιμάμε να κουκουλώνουμε βιαστικά τα προβλήματα μέσα σε business-size «μπειμπιλίνο», αντί να αντιμετωπίσουμε την (προβληματική, ελλιπή, ανώριμη κ.λπ.) διαδικασία η οποία οδήγησε (και θα οδηγήσει ξανά και ξανά και ξανά…) σε αυτά.

5. Εσπευσμένες προσλήψεις, καθυστερημένες απολύσεις. Oταν ο χρόνος και οι συνθήκες μας πιέζουν να καλύψουμε ένα κενό πόστο, συνήθως συμβιβαζόμαστε με έναν υποψήφιο οι δυνατότητες του οποίου είναι κατώτερες, όχι μόνο των προσδοκιών μας, αλλά και των βασικών απαιτήσεων της θέσης. Για να κάνουμε τη ζωή μας -και των συναδέλφων μας – ακόμη δυσκολότερη, συνήθως αναβάλουμε συνεχώς την απομάκρυνση ενός εργαζόμενου που δεν ανταποκρίνεται στις ανάγκες του ρόλου του.

6. Βλέποντας τα έργα, χάνουμε τον άνθρωπο. Η πίεση που μας ασκείται από πάνω, μας αγχώνει να ολοκληρώσουμε τα ζητούμενα πάση θυσία και αδιαφορώντας για τους υφιστάμενους περιορισμούς. Την πίεση αυτή την μεταφέρουμε στην ομάδα μας, συχνά αδιαφορώντας για το ανθρώπινο της φύσης της. Οι συνθήκες της «πίεσης» (για να το πούμε ευγενικά) ακόμα και σε περιπτώσεις που δεν πλήττεται η ποιότητα του ίδιου του έργου, αφήνουν άσχημα «εγκαύματα» στους ανθρώπους που πιέστηκαν για την ολοκλήρωσή τους. Κι όταν οι πιέσεις αυτές είναι συνεχείς, οι άνθρωποι αυτοί καταλήγουν να χάνουν το αρχικό τους σχήμα και ιδιότητες. Ο Διευθυντής Πληροφορικής θα πρέπει να έχει τη συναισθηματική νοημοσύνη που απαιτείται ώστε να ρυθμίζει λεπτές ισορροπίες, να προφυλάσσει το προσωπικό του και να το εμπνέει για την καλύτερη δυνατή απόδοση.


Τρία λάθη… πλανηταρχικών διαστάσεων
Ή, αλλιώς, αυτά που μπορεί να διδαχθεί κάθε ταπεινός CIO από τα «διάσημα» λάθη ηγεσίας του Μπάρακ Ομπάμα. Ο πλανητάρχης έχει δεχτεί έντονη κριτική σχετικά με την ανεπάρκειά του όσον αφορά τις ηγετικές του ικανότητες και την αδυναμία του να μετουσιώσει την εξουσία του σε έργο. Ο αμερικάνικος τύπος του χρεώνει:

1. Άσκοπο παζάρι με τσαμπουκαλήδες. Οι αποτελεσματικοί ηγέτες δέχονται να διαπραγματευτούν μόνο με όσους είναι πραγματικά πρόθυμοι για διαπραγματεύσεις. Ο συμβιβασμός με συνομιλητές που είναι απρόθυμοι να προσφέρουν αντάλλαγμα αποτελεί μια εγγυημένη συνταγή αποτυχίας. Αντί να διαπραγματεύεται με τους «ζόρικους,» ο ικανός ηγέτης τους περιθωριοποιεί.

2. Ανυπομονησία. Οι μεγάλοι ηγέτες έχουν μεγάλη υπομονή. Ποτέ δεν υποχωρούν γρήγορα. Πολλοί δεν υποχωρούν καθόλου. Οι αντίπαλοι ενός ηγέτη με περιορισμένη υπομονή γνωρίζουν ότι μπορούν να του αποσπάσουν αυτό που επιθυμούν με λίγη προσπάθεια.

3. Ξεπούλημα αντί για buy-in. Αλλο ο ηγέτης και άλλο ο πωλητής. Οι ηγέτες δεν (ξε)πουλάνε: αγοράζουν ή, αλλιώς, εμπνέουν τη δέσμευση και τη συμμετοχή του κόσμου. Επενδύουν στο κοινό συμφέρον αντί να «ξεπουλιούνται» σε αντικρουόμενα συμφέροντα.

Τι είναι σημαντικότερο: οι προτεραιότητες ή οι άνθρωποι;
Του Θανάση Ιατρόπουλου, Διευθυντή Πληροφορικής της Εγνατία Οδός Α.Ε.
Ας αναλογιστούμε πόσες φορές δεν λάβαμε κάποιο e-mail ή δεχθήκαμε τηλεφώνημα για κάτι που δεν έγινε στην ώρα του. Και όταν χρειάστηκε να κάνουμε την «άχαρη» δουλειά του follow-up διαπιστώσαμε ότι, παρά τις υπενθυμίσεις μας, τελικά δεν έγινε τίποτε εδώ και μία εβδομάδα. Και τότε έρχεται ο πειρασμός: αν το είχα ξεκινήσει μόνος μου, θα είχε τελειώσει εγκαίρως! Μήπως όμως κάνουμε εμείς κάποιο λάθος; Μήπως δεν έχουμε αντιληφθεί ότι η δική μας ενασχόληση με την εκτέλεση κάποιων εργασιών στην ουσία προσφέρει εφησυχασμό στους συνεργάτες μας;

Αν το σκεφτούμε θα διαπιστώσουμε ότι μάλλον έχουμε αντικαταστήσει το ρόλο της ηγεσίας με το ρόλο της διοίκησης. Πολλά τα παραδείγματα, πολλά και τα συγγράμματα αλλά και τα σεμινάρια που προσπαθούν να διακρίνουν τις διαφορές και να βάλουν τα πράγματα στη θέση τους: να κάνω τα πράγματα σωστά ή να κάνω τα σωστά πράγματα;

Στην πορεία, αργά ή γρήγορα, θα ανακαλύψουμε ότι το λάθος μας ξεκινάει από τον πειρασμό να δείξουμε προς τους άλλους μια άριστη εικόνα της ομάδας κρύβοντας τις αδυναμίες των παικτών μας και τονίζοντας τις ικανότητές μας ως ομάδα. Ομως δεν είναι εύκολο να φτιάξουμε την τέλεια ομάδα ή να βρούμε τους τέλειους παίκτες. Η ουσία λοιπόν βρίσκεται στην παλιά κινέζικη παροιμία που λέει ότι αν σχεδιάζεις για ένα χρόνο φύτεψε ρύζι, αν σχεδιάζεις για είκοσι χρόνια φύτεψε δένδρα και αν  σχεδιάζεις για αιώνες φύτεψε το σπόρο στους ανθρώπους.

Διότι, εν τέλει, η ηγεσία έχει να κάνει με ανθρώπους, οι οποίοι πρέπει να μας ακολουθήσουν στην πορεία που εμείς θα χαράξουμε αλλά και θα τους παρουσιάσουμε. Και, κυριολεκτώ, να τους παρουσιάσουμε – η τεχνολογία μας βοηθάει σε αυτό. Μετά, θα πρέπει να τους ακούσουμε για να συμπληρώσουν την εικόνα και να γίνουν μέρος της – και, όταν ακούει κανείς, δεν μπορεί ταυτόχρονα να διαβάζει e-mails (ή και να απαντά σε αυτά). Τέλος, ας μην είμαστε φειδωλοί στα επαινετικά σχόλια για τις επιτυχίες. Είναι σημαντικότερα από τις διορθωτικές παρατηρήσεις μας.


Συναισθηματική νοημοσύνη και επικοινωνία
Του Βασίλη Μουλακάκη, Διευθυντή Πληροφορικής Νοτιοανατολικής Ευρώπης της Air Liquide
Ο Χίτλερ ήταν ηγέτης και μάλιστα πολύ καλός, θα έλεγα. Το ίδιο και ο Σαντάμ Χουσεΐν. Ηταν ίσως «κακοί,» αλλά καλοί ηγέτες. Ηγέτης βέβαια ήταν και ο Γκάντι και άλλοι πολλοί, άρα ο καλός ηγέτης δεν έχει σχέση με τον εσωτερικό κόσμο κάποιου, αλλά με αυτό που εκπέμπει στους άλλους.

Ετσι και στην Πληροφορική, όπως και σε κάθε άλλο τομέα, η ηγεσία  μεταλλάσσεται, εξελίσσεται  και δημιουργεί νέες προοπτικές σε σχέση πάντα με το ακροατήριο και το τι εκπέμπουμε.

Ο ηγέτης της Πληροφορική (στο πλαίσιο του οργανισμού/εταιρείας όπου εργάζεται), εμπνέει, προφυλάσσει, αξιοποιεί καταστάσεις, συγκυρίες και ανθρώπους και -το κυριότερο- ξέρει να το επικοινωνεί με αυθεντικό και μοναδικό τρόπο ανάλογα με το ακροατήριό του, για να μπορεί να βγάζει (και σε εταιρικό και σε προσωπικό επίπεδο) τον καλύτερο εαυτό όλων. Για να γίνουν όλα αυτά, χρειάζεται αρμονία πρώτα με τον ίδιο μας τον εαυτό, και μετά με την εταιρική κουλτούρα.

Χρειάζεται επίσης ο ηγέτης να «χτίσει» ένα όραμα σε ένα δημιουργικό και ασφαλές περιβάλλον και να προσεγγίζει τις καταστάσεις και τα προβλήματα με συναισθηματική (emotional intelligence) και καταστασιακή νοημοσύνη (associational intelligence). Με απλά λόγια, ο ηγέτης πρέπει να είναι δίκαιος κριτής των ανθρώπων του, να δίνει ίσες ευκαιρίες και να μπορεί να διαχειριστεί ταλέντα και δυνατότητες ώστε να έχει το καλύτερο αποτέλεσμα. Πέραν των βιβλίων και του coaching, ας μην ξεχνάμε ότι η επικοινωνία αποτελεί  τον ισχυρότερο, ίσως, παράγοντα που πρέπει να αξιοποιεί ένας ηγέτης. Υπάρχουν πολλοί δρόμοι μέσω των οποίων καταλήγεις να είσαι καλός ηγέτης.

Πλέον, σε ένα ποσοστό 60 -70% κάποιος μπορεί και να εκπαιδευτεί. Η συναισθηματική νοημοσύνη μας βοηθά να γνωρίσουμε καλύτερα τόσο τον εαυτό μας, όσο και τη σχέση μας με τους άλλους. Αν μπορούμε να επικοινωνήσουμε τις ιδέες μας σωστά, είμαστε 70% ηγέτες. Το υπόλοιπο 30% αντιπροσωπεύει το φυσικό χάρισμα που χαρακτηρίζει το γνήσιο ηγέτη.

IT Director’s Forum ’10
Navigating Change with IT Leadership: Managing Costs while Driving Innovation

Τη «σωστή» στρατηγική στον τομέα της ηγεσίας θα χαρτογραφήσει, στις 7 Οκτωβρίου, το συνέδριο “Navigating Change with IT Leadership: Managing Costs while Driving Innovation”.

Το καθιερωμένο συνέδριο των IT Leaders στην Ελλάδα στοχεύει να αναδείξει τη μετάβαση των Διευθυντικών στελεχών Επιχειρηματικής Πληροφορικής στη νέα μορφή ηγεσίας αναλύοντας, μεταξύ άλλων, τις απαιτήσεις για μια αποδοτική πλοήγηση στην κρίση και τις τακτικές αντιμετώπισης του παράδοξου της διακράτησης κόστους με παράλληλη αύξηση της απόδοσης.

Περισσότερες πληροφορίες στο www.itdirectorsforum.gr.