Με αφορμή τη συμμετοχή του στο συνέδριο “The Lean IT” της Boussias Events που θα πραγματοποιηθεί στις 31 Ιανουαρίου 2024, μιλήσαμε με τον Mike Orzen, τον “Πατέρα του Lean IT”, Ιδρυτή και Πρόεδρο της Mike Orzen & Associates, για τη σημασία του Lean IT σήμερα, τις δυνατότητες που προσφέρει αλλά και τις προκλήσεις που πρέπει να ξεπεραστούν.
netweek: κ. Orzen, σας ευχαριστούμε που δεχτήκατε να είστε μαζί μας. Μπορούμε να ξεκινήσουμε πρώτα με μια εισαγωγή του ποιος είστε και ποιος είναι ο τομέας εμπειρογνωμοσύνης και ευθύνης σας;
Mike Orzen: Είμαι ένας δια βίου μαθητής στην εφαρμογή αυτού που μου αρέσει να αποκαλώ Lean IT. Άλλοι άνθρωποι το αποκαλούν συνεχή βελτίωση της διαδικασίας ή διαχείριση υπηρεσιών ή Lean Six Sigma (6S). Επομένως, το εφαρμόζω στον τομέα των IT enabled processes γιατί ο κόσμος στον οποίο ζούμε, έχει να κάνει με την τεχνολογία και τις εφαρμόσιμες διαδικασίες. Αυτό που έβλεπα για πολλά χρόνια ήταν οι επιχειρηματικές ομάδες εναγωνίως να προσπαθούν να βελτιώσουν της διαδικασίες αγνοώντας την τεχνολογική πλευρά της διαδικασίας. Επομένως, οι διαδικασίες είναι ζωτικής σημασίας και δεν πρέπει να αγνοούμε την τεχνολογία που τις στηρίζει. Η ζωτικότητα και η ακεραιότητα των δεδομένων γύρω από τη διαδικασία είναι εξίσου σημαντικές και στηρίζονται πάνω στην τεχνολογία.
κ. Orzen για να σας γνωρίσει καλύτερα το ελληνικό κοινό μας, θα θέλατε να μοιραστείτε μερικές πληροφορίες για το βιβλίο σας με τίτλο «The Lean IT Field Guide: A Roadmap for Your Transformation», που κυκλοφόρησε το 2015;
Ήταν ένα από τα πρώτα βιβλία που συνδύασε το εφαρμοσμένo Lean Thinking με IT. Ήμασταν τόσο τολμηροί που είπαμε ότι πρόκειται να δημιουργήσουμε τη δική μας πυραμίδα αρχών, την οποία ονομάσαμε «Lean IT House» και όποιος είναι εξοικειωμένος με τη διαχείριση υπηρεσιών ή το Lean Manufacturing (LM) ή Total Quality Management (TQM) ή 6S, μπορεί να κοιτάξει αυτήν την πυραμίδα και να διαπιστώσει ότι υπάρχουν πολλές ομοιότητες. Ο ακρογωνιαίος λίθος αυτής της πυραμίδας είναι ο «Κοινός Σκοπός» προς τον οποίο ευθυγραμμίζονται οι ανθρώπινες συμπεριφορές ενός οργανισμού.
Πώς τοποθετούν οι οργανισμοί το Lean IT στο επίκεντρο των δυνατοτήτων υιοθέτησής τους ως ένα νέο σύνολο πρακτικών και αρχών. Μπορείτε να εξηγήσετε γιατί βλέπουμε αυτό να συμβαίνει στις παγκόσμιες τάσεις;
Ο τρόπος και το στυλ ηγεσίας έχουν μεγάλο αντίκτυπο στις δυνατότητες υιοθέτησης νέων πρακτικών και αρχών από πλευράς του ανθρώπινου δυναμικού ενός οργανισμού. Όταν συνομιλώ με ηγέτες και διευθυντές, μιλάω για συναισθηματική νοημοσύνη. Έτσι, αν ο senior leader αναφωνεί, «πείτε μου τι δεν πρόκειται να γίνει», αν ακούει πραγματικά και πει «ξέρετε, νιώθω ότι μπορεί να κάνω λάθος εδώ, αλλά νιώθω ότι αυτή είναι μια άβολη συζήτηση για εσάς». Σταματήστε για μια στιγμή και μοιραστείτε λεπτομέρειες για την κατάσταση. «Είναι άβολο διότι έχω αναλάβει αυτή τη δέσμευση προς έναν VP και δεν θέλω να σου πω όχι – είσαι το αφεντικό μου». Επομένως, επιτρέψτε την ιεράρχηση σε μια προσέγγιση bottom-up και όχι top-down (directive), η οποία είναι περισσότερο participative. Εδώ μπορεί να υπάρχουν άγνωστοι παράγοντες που οι διευθυντές δεν θα γνωρίζουν, αλλά γνωρίζετε ότι μερικά από τα μέλη της ομάδας μπορεί να τα γνωρίζουν για να τα μοιραστούν. Συχνά διαπιστώνω ότι μια κουλτούρα μπορεί να είναι αυτή στην οποία μοιραζόμαστε μόνο τα ευχάριστα και συγκαλύπτουμε τα δυσάρεστα. Πάντα λέμε «ναι». Εάν η ηγεσία πει, «Μπορείς να το κάνεις αυτό;» – Πάντα απαντάμε «Ναι, μπορούμε». Αυτό δείχνει σε τεράστιο βαθμό ότι πρέπει να ήμαστε αρκετά ικανοί στην χρήση δεξιοτήτων διαπραγμάτευσης.
Αναφερθήκατε στις μεταβατικές πορείες οργανισμών προς Lean IT, την υιοθέτηση και την οικοδόμηση νέων δεξιοτήτων και τα ηγετικά χαρακτηριστικά που απαιτούνται, ώστε το εταιρικό δυναμικό να μπορεί πραγματικά να υιοθετεί συνεχώς ένα νέο σύνολο πρακτικών και αρχών. Τι είδους προκλήσεις αντιμετωπίζουν σήμερα οι οργανισμοί;
Λοιπόν, πριν πολλά χρόνια ήμουν production planner στον σχεδιασμό εφοδιαστικής αλυσίδας και υπήρχε ένας διακόπτης ON/OFF που ονομαζόταν «infinite capacity» στο κύριο τεχνολογικό εργαλείο της εφοδιαστικής αλυσίδας το οποίο μπορούσε να ενεργοποιηθεί με σκοπό να δίδονται απεριόριστα compute resources στην πλατφόρμα για να λειτουργήσει. Άρα άπειρο capacity σημαίνει ότι μπορούμε να κάνουμε ό,τι θέλουμε. Δεν υπάρχουν περιορισμοί όσον αφορά τις πρώτες ύλες, την εργασία ή τον χρόνο. Όμως, δεν είναι αυτός ο πραγματικός κόσμος στον οποίο ζούμε. Αν σκέφτεστε έναν πολιτισμό όλα έχουν ένα όριο και ένα οριοθετημένο capacity κι άρα ζούμε σε μια κουλτούρα με «finite capacity». Συχνά αντιλαμβάνομαι ότι οι άνθρωποι συνδέουν με αρνητικά πρόσημα τον όρο «finite capacity». Η αλήθεια είναι ότι δεν έχουμε απεριόριστο χρόνο, οικονομικούς πόρους και ανθρώπινο δυναμικό για να ολοκληρώσουμε τις εργασίες και οφείλουμε να ξεκινήσουμε έναν ειλικρινή διάλογο με τους προϊσταμένους μας για το ότι δεν υπάρχει διακόπτης για «infinite capacity».
Έχετε απονεμηθεί το βραβείο Shingo. Μπορείτε να μοιραστείτε πως νιώθετε και τι σημαίνει για εσάς να έχετε μια τέτοια διάκριση;
Το βραβείο Shingo, απονέμεται σε άτομα που βρίσκονται στην κορυφή μιας εξαιρετικά αποτελεσματικής επιχείρησης καθώς και δημοσιεύσεις που έχουν αναγνωριστεί ως μοναδικές. Δεν ένιωσα τόση ικανοποίηση για το σπουδαίο επίτευγμα μου όσο για το γεγονός ότι το Lean IT είχε αναγνωριστεί ως κάτι που μπορούσε να λειτουργήσει ως ένα συνεργατικό μοντέλο σκέψης.
Αυτό με φέρνει στην τελευταία ερώτησή μου σχετικά με το τι μας επιφυλάσσει το μέλλον του Lean IT;
Το Lean γεννήθηκε στην ιαπωνική αυτοκινητοβιομηχανία και τώρα το βιώνουμε σε όλους σχεδόν τους κλάδους της παγκόσμιας βιομηχανίας. Αλλά αυτό που ανακάλυψα ήταν ότι εάν ο «κοινός σκοπός» ενός οργανισμού δεν είναι ξεκάθαρος, τότε δεν υπάρχουν σαφείς απαντήσεις στα ερωτήματα:
1) τι πρέπει να κάνω;
2) σε τι πρέπει να επικεντρωθώ;
3) πως ορίζεται η παραγωγικότητα;
Εάν όντως, έχει επιτευχθεί σαφήνεια στον «κοινό σκοπό», συχνά πολλές από αυτές τις συζητήσεις είναι πιο εύκολες να προσδιοριστούν με το ανθρώπινο δυναμικό. Παράλληλα, δεν παύουν οι απαντήσεις σε αυτά τα κρίσιμα ερωτήματα να είναι θέμα γνώμης. Επομένως τα άτομα της ίδιας ομάδας έχουν διαφορετική άποψη για το τι είναι σημαντικό ή ποια πρέπει να είναι η προτεραιότητα. Οι ηγέτες και οι διευθυντές έχουν διαφορετικές απόψεις. Επομένως δεν είναι περίεργο που διάφορα στελέχη επιχειρήσεων αναφέρουν στους ηγέτες και διευθυντές με τους οποίους συνεργάζομαι – ότι είναι μεγάλη πρόκληση η ευθυγράμμιση μεταξύ των «silo» ομάδων.
Ενδεχομένως να μην υπάρχει ευθυγράμμιση με τον «κοινό σκοπό». Είναι εξίσου σημαντικό να γνωρίζουμε το σύνολο των μετρήσεων που συνδέονται με αυτόν τον «κοινό σκοπό». Χωρίς μετρήσεις βαδίζουμε μέσα στο δάσος δίχως κάποιον χάρτη. Χωρίς μετρήσεις, μπερδεύουμε τη δραστηριότητα με την πρόοδο.
Σας ευχαριστούμε που μοιραστήκατε μαζί μας τις σκέψεις σας γύρω από το Lean IT καθώς και τα τρέχοντα, μελλοντικά οφέλη και τις προκλήσεις. Θα χαρούμε να σας παρακολουθήσουμε ζωντανά στο 1ο Lean IT Conference, στην ψηφιακή μορφή του, το οποίο διοργανώνεται την Τετάρτη 31 Ιανουαρίου, 2024.