Ο ψηφιακός μετασχηματισμός δεν αποτελεί πια «επιλογή» για καμία εταιρεία. Kαι ιδιαίτερα σήμερα, που η πανδημία του Covid-9 έκανε την ανάγκη αυτή ακόμα πιο επιτακτική. Αναμφίβολα ωστόσο, πρόκειται για ένα τεράστιο έργο που απαιτεί πόρους και για αυτό συχνά οι εταιρείες θα πρέπει να επιλέξουν σε ποιες περιοχές θα εστιάσουν τις προσπάθειες και τις δράσεις τους. Η πλέον ενδεδειγμένη λύση φαίνεται ότι είναι αυτή που έχει να κάνει με τους πελάτες και τη βελτίωση του customer experience.

Τα στοιχεία ολοένα και περισσότερο δείχνουν ότι οι μεγάλοι ψηφιακοί μετασχηματισμοί είναι μία τεράστια πρόκληση για τους περισσότερους οργανισμούς. Οι εταιρείες έχουν ξεκινήσει να αναφέρουν υψηλά ποσοστά αποτυχίας για τον ψηφιακό μετασχηματισμό, ανάλογα με τα ποσοστά αποτυχίας για τους μεγάλης κλίμακας εταιρικούς μετασχηματισμούς γενικά. Υπάρχουν πάρα πολλά legacy συστήματα, πολύ «τεχνικό χρέος» και πάρα πολλά λειτουργικά και επιχειρηματικά silos δεδομένων που πρέπει να ξεπεραστούν.

Στις αρχικές μέρες της συζήτησης για τον ψηφιακό μετασχηματισμό, ήταν σύνηθες να σκιαγραφείται μία ευρεία εικόνα σχετικά με το τι ο ψηφιακός μετασχηματισμός μπορεί να επιτύχει. Για παράδειγμα, μελέτη της Capgemini που δημοσιεύτηκε το 2011 υποστήριζε ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός θα πρέπει να μετασχηματίσει τις λειτουργικές διαδικασίες, τα επιχειρηματικά μοντέλα και την εμπειρία του πελάτη.

Όλα αυτά είναι αξιόλογες επιδιώξεις και είναι λογικό ότι για πολλές εταιρείες κάθε μία από αυτές τις περιοχές θα μπορούσε να είναι τόσο προβληματικές που η επιχείρηση δεν θα μπορούσε να επιβιώσει χωρίς την πλήρη μετατροπή τους.

Ωστόσο, λίγες εταιρείες έχουν τους απαραίτητους πόρους -οικονομικούς, ανθρώπινους και τεχνικούς- ώστε να είναι σε θέση να προβούν στον μετασχηματισμό τόσων πολλών ταυτόχρονα. Επομένως, απαιτείται να τεθούν προτεραιότητες για τις σχετικές επενδύσεις.

Το σημαντικό ερώτημα, λοιπόν, που τίθεται είναι από που να αρχίσει μία εταιρεία. Εάν οι τρεις βασικές επιλογές είναι τα operations, τα επιχειρηματικά μοντέλα και η εμπειρία πελάτη, γιατί να πρέπει οι εταιρείες να ασχοληθούν με τις εσωτερικές διαδικασίες αν αυτές είναι τουλάχιστον επαρκείς;

Και ενώ η αλλαγή των επιχειρηματικών μοντέλων μπορεί να οδηγήσει σε ουσιαστικές βελτιώσεις στην αξία της εταιρείας, είναι ωστόσο ένα δύσκολο βήμα να αλλάξει εξ’ ολοκλήρου ένα επιχειρηματικό μοντέλο με το οποίο οι πελάτες, οι εργαζόμενοι και οι συνεργάτες είναι εξοικειωμένοι. Και αυτό σημαίνει ότι αυτό που μένει είναι η εμπειρία του πελάτη.

Customer transformation in digital age
Σύμφωνα με μελέτη του MIT Sloan Management Review, μία πολύ καλή εναλλακτική λύση στην αντιμετώπιση ενός εκτεταμένου οργανωτικού μετασχηματισμού με άξονα τις ψηφιακές τεχνολογίες είναι η εστίαση στον μετασχηματισμό της εμπειρίας του πελάτη, των σχέσεων και των σχετικών διαδικασιών.

Και αυτό όχι γιατί ο μετασχηματισμός του customer experience είναι ευκολότερη διαδικασία, αλλά γιατί προβαίνοντας σε αυτό το βήμα είναι πολύ πιο πιθανό να επιτευχθεί η βιωσιμότητα της επιχείρησης σε σχέση με τις άλλες πτυχές που αναφέρθηκαν παραπάνω. Αν ένας οργανισμός έχει χαρούμενους πελάτες, μπορεί κατά πάσα πιθανότητα να επιβιώσει παρά τις όποιες αναποτελεσματικότητες σε άλλες επιμέρους λειτουργίες.

Πολλοί ψηφιακοί μετασχηματισμοί μέχρι στιγμής δεν έχουν επικεντρωθεί σε εφαρμογές προσανατολισμένες στον πελάτη, τουλάχιστον όχι με τρόπο που θα αναγνώριζαν οι πελάτες. Η μελέτη “Kony Digital Experience 2019 Index Survey”, για παράδειγμα, διαπίστωσε ότι παρά τα 4,7 τρισεκατομμύρια δολάρια που δαπανήθηκαν σε επενδύσεις για ψηφιακό μετασχηματισμό μόλις το 19% των πελατών των εταιρειών που συμμετείχαν στην έρευνα αναφέρει σημαντική βελτίωση στην εμπειρία που βιώνουν από την επαφή τους με τις εταιρείες. Μελέτη της Accenture για τον ψηφιακό μετασχηματισμό στην παγκόσμια τραπεζική διαπίστωσε ότι οι πιο «δραστήριες» τράπεζες εστίασαν κυρίως στη μείωση των δαπανών. Αυτό βελτίωσε την κερδοφορία βέβαια, αλλά είναι απίθανο να έκανε τους πελάτες περισσότερο αφοσιωμένους ή ικανοποιημένους.

Πολλές καθιερωμένες επιχειρήσεις ανησυχούν για την είσοδο νέων τεχνολογικών startups στις αγορές τους. Παρόλο που οι νέες εταιρείες μπορεί να έχουν βελτιστοποιημένες εσωτερικές διαδικασίες, αυτό που τις καθιστά συνήθως ελκυστικές στους πελάτες είναι το customer experience που προσφέρουν. Εάν οι παραδοσιακές εταιρείες προχωρούν στον ψηφιακό μετασχηματισμό προκειμένου να αντιμετωπίσουν τους νέους «παίκτες» της αγοράς, οι ψηφιακές τους καινοτομίες θα πρέπει να επικεντρώνονται σε εφαρμογές που είναι αφενός ωφέλιμες για τους πελάτες αφετέρου ορατές σε αυτούς. Αυτό σημαίνει όχι μόνο εσωτερικές διαδικασίες με επίκεντρο τον πελάτη αλλά και δημιουργία νέων ψηφιακών προϊόντων και υπηρεσιών για τους πελάτες.

O εσωτερικός μετασχηματισμός που εστιάζει στον πελάτη ξεκινά από την θεώρηση της επιχείρησης από έξω προς τα μέσα, δηλαδή από την πλευρά του πελάτη. Η δυνατότητα να γίνει αυτό έχει αλλάξει ριζικά τις τελευταίες δύο δεκαετίες, εν πολλοίς χάρη στην ολοένα και μεγαλύτερη γνώση που αναπτύσσεται γύρω από την χαρτογράφηση του customer journey και στην αυξανόμενη σημασία που δίνεται στις από άκρο σε άκρο διαδικασίες για τη δημιουργία αξίας. Η επιτυχία του ψηφιακού μετασχηματισμού θα σχετίζεται με τη δημιουργία αξίας για τον πελάτη και με την κατανόηση της σημασίας τού να βελτιώνονται οι διαδικασίες πριν αυτοματοποιηθούν.


Πελατοκεντρικός ψηφιακός μετασχηματισμός στις χρηματοπιστωτικές υπηρεσίες
Όπως ήδη αναφέρθηκε παραπάνω, συχνά η κινητήριος δύναμη στον χρηματοοικονομικό τομέα είναι η μείωση του κόστους – μειώνοντας το κόστος των back office συναλλαγών και οδηγώντας τους πελάτες στη χρήση περισσότερο αποτελεσματικών οικονομικά ψηφιακών καναλιών σε σχέση με τις κοστοβόρες συναλλαγές στα καταστήματα. Αυτή η προσέγγιση δεν είναι ακριβώς «outside-in thinking». Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι η μείωση των δαπανών είναι σημαντική για τους περισσότερους οργανισμούς.

Ωστόσο, η παροχή απλών υπηρεσιών στους πελάτες και η εστίαση αποκλειστικά στη μείωση των δαπανών είναι μία μάλλον επικίνδυνη προσέγγιση. Στις χρηματοπιστωτικές υπηρεσίες, καθώς και στους περισσότερους κλάδους, η έμφαση στην εμπειρία του πελάτη είναι πιθανόν να προσδώσει εξαιρετικά αποτελέσματα σε επίπεδο εσόδων, κερδών και τιμή μετοχής.

Για παράδειγμα, η παγκόσμια τράπεζα BBVA έχει δώσει ισχυρή ώθηση στις ψηφιακές δυνατότητες που επικεντρώνονται κυρίως στους πελάτες. Περισσότεροι από τους μισούς εκ των περίπου 40 εκατομμυρίων πελατών της αλληλεπιδρούν με την τράπεζα ψηφιακά, ενώ σχεδόν οι μισοί χρησιμοποιούν τα mobile κανάλια.

Η BBVA μπορεί να εγγράψει πελάτες χωρίς επίσκεψη σε κάποιο υποκατάστημα, χρησιμοποιώντας βιομετρική επαλήθευση ταυτότητας, και η εφαρμογής της -Bconomy- παρέχει παρακολούθηση των προγραμματισμένων δαπανών, εισοδημάτων και αποταμιεύσεων, κάνοντας συγκρίσεις μεταξύ ομοτίμων και παρέχει συστάσεις για την οικονομική ευρωστία των πελατών της.

Το «AI Factory» της τράπεζας εστιάζει σε μεγάλο βαθμό στην προσωποποίηση των χρηματοοικονομικών συμβουλών και την δημιουργία του «self-driving τραπεζικού λογαριασμού». Ένα παγκόσμιο τμήμα «Customer Solution» επιβλέπει τις προτάσεις προς τους πελάτες.
Η ανταμοιβή για την BBVA είναι εντυπωσιακή: ακόμη και με τα κόστη των επενδύσεων αυτών, η BBVA προηγείται σε κερδοφορία των άλλων ευρωπαϊκών τραπεζών.

Ομάδες και εργαλεία για τον πελατοκεντρικό μετασχηματισμό
Το γεγονός ότι τα λειτουργικά silos βλάπτουν τις επιχειρήσεις είναι πλέον ευρέως αποδεκτό, και όταν πρόκειται για την ανάληψη δράσεων που απαιτούνται για το μετασχηματισμό της εμπειρίας του πελάτη, αποτελούν τεράστια τροχοπέδη. Τα silos εμποδίζουν το είδος της συνεργασίας που απαιτείται για τη δημιουργία αξίας για τους πελάτες.

Τα silos δεδομένων τεχνολογίας επίσης τροχοπεδούν την επιτυχία του ψηφιακού μετασχηματισμού. Οι διαδικασίες διακυβέρνησης δεδομένων (data governance) μπορεί να βοηθήσουν στην αποφυγή δημιουργίας των data silos, ενώ οι επιστήμονες των δεδομένων μπορούν να διαδραματίσουν σημαντικό ρόλο στην ενοποίηση των δεδομένων. Υπάρχουν πλέον εργαλεία τεχνητής νοημοσύνης τα οποία επίσης μπορούν να βοηθήσουν στην ενοποίηση των δεδομένων των διαφορετικών τμημάτων. Η αρχική εστίαση θα πρέπει να είναι προφανώς στα δεδομένα που σχετίζονται με τους πελάτες.

Η αξιοποίηση διατμηματικών ομάδων για την κατανόηση και την εφαρμογή πελατοκεντρικής συνεργατικότητας μπορεί, επίσης, να αποτελέσει πολύτιμο καύσιμο για την επιτυχία του ψηφιακού μετασχηματισμού. Αυτό σημαίνει ότι οι εταιρείες πρέπει να ακολουθήσουν μία από άκρη σε άκρη διαδικασία θεώρησης για την κατανόηση της εμπειρίας του πελάτη από τη στιγμή της παραγγελίας μέχρι την παράδοση του προϊόντος ή της υπηρεσίας καθώς και την εξέταση της ροής εργασίας, καθώς κάθε τμήμα επηρεάζεται από τη διαδικασία.

Ακόμα και μεγάλοι, πολύπλοκοι οργανισμοί χρησιμοποιούν τα λεγόμενα «process mining» εργαλεία τα οποία εύκολα εντοπίζουν πληροφορίες από τα εταιρικά συστήματα συναλλαγών για να παρέχουν λεπτομερή, με βάση τα δεδομένα πληροφορία σχετικά με το πώς οι κρίσιμες διαδικασίες λειτουργούν και αποδίδουν.

Η αμερικανική ασφαλιστική εταιρεία Liberty Mutual, έχει δώσει έμφαση τόσο στον πελάτη όσο και στα επιχειρηματικά αποτελέσματα τα τελευταία χρόνια και εργοδοτεί μία cross-functional ομάδα για το μετασχηματισμό των διαδικασιών που σχετίζονται με τον πελάτη.

Σύμφωνα με τον CIO της εταιρείας η ομάδα αυτή εστιάζει στην ανεύρεση, τη δέσμευση, την τιμολόγηση, τις πληρωμές, τη διαχείριση των αιτημάτων και σε όλα όσα συνεπάγονται με ένα μάτι προς το customer journey σε κάθε βήμα. Το πολύπλευρο ψηφιακό πρόγραμμα της εταιρείας περιλαμβάνει τη χρήση chat bot που ελέγχεται από τη φωνή και συνδυάζεται με την Alexa της Amazon για να επιτρέπει στους πελάτες να πλοηγηθούν στη διαδικασία της ασφάλισης απλώς και μόνο μιλώντας.

Είναι επίσης αξιοσημείωτο ότι η Liberty Mutual έλαβε το βραβείο Digital Workplace της χρονιάς για το 2018 για την στρατηγική προσέγγισή της στην απλοποίηση της ζωής των εργαζομένων. Η αναγνώριση του «χαρούμενοι εργαζόμενοι κάνουν περισσότερο χαρούμενους τους πελάτες» έχει συμβάλει στην επιτυχία του ψηφιακού μετασχηματισμού της εταιρείας.

Εν κατακλείδι
Ο δρόμος για έναν επιτυχημένο ψηφιακό μετασχηματισμό απαιτεί εστίαση και μία νοοτροπία η οποία αντιμετωπίζει την αλλαγή σαν μία ευκαιρία για τη δέσμευση των πελατών με νέους τρόπους. Η έλλειψη εστίασης οδηγεί σε «τυχαίες δράσεις ψηφιοποίησης» οι οποίες δεν οδηγούν σε ενίσχυση της απόδοσης της εταιρείας ούτε σε οφέλη για τους πελάτες.

Τα ανώτερα ηγετικά στελέχη θα πρέπει να διασφαλίσουν ότι οι πόροι και οι προσπάθειες που αφιερώνονται στον ψηφιακό μετασχηματισμό ωφελούν εκείνους που αγοράζουν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες της εταιρείας αλλά και ότι οι αυτές οι προσπάθειες είναι εμφανείς στους πελάτες. Διαφορετικά, ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι απίθανο ότι θα καταφέρει να αλλάξει την απόδοση της εταιρείας και την επιτυχία της στην αγορά.<