Πώς αντιμετώπισαν οι ελληνικές επιχειρήσεις την ανατροπή σε σχέδια και στρατηγικές, λόγω της πανδημίας; Ποιες αλλαγές ήρθαν για να μείνουν και ποια ήταν τα διδάγματα; Ποιες οι αναγκαιότητες, στην πορεία προς τον ψηφιακό μετασχηματισμό, και ποια τα κέρδη; Ερωτήσεις ιδιαίτερα επίκαιρες, αυτή την εποχή, που γυρεύουν τις απαντήσεις τους. Το netweek τις απηύθυνε στην «Παπαστράτος», μια από τις εμβληματικές ελληνικές επιχειρήσεις που τα τελευταία χρόνια αξιοποιεί έντονα τις δυνατότητες της τεχνολογίας.

Mετρώντας 90 (παρά ένα) χρόνια ζωής, η μεγαλύτερη εταιρεία παραγωγής προϊόντων καπνού στην Ελλάδα και θυγατρική της Philip Morris International, εφαρμόζει από τον Οκτώβρη του ’16 νέο επιχειρησιακό μοντέλο, με νέο προϊόν. Στις ερωτήσεις μας απαντούν η Σοφία Γκουζιώτη, Γενική Διευθύντρια Digital, και η Ρίτσα Μηλαθιανάκη, Γενική Διευθύντρια IT.

    NW: Πόσο αναγκαίος ήταν για εσάς ο ψηφιακός μετασχηματισμός;

Σοφία Γκουζιώτη: Η «Παπαστράτος» άλλαξε, πριν από τέσσερα χρόνια, εντελώς το επιχειρηματικό της μοντέλο κι από Business to Business έγινε Business to Consumer εταιρεία, έχοντας πλέον στο portfolio της ένα προϊόν τεχνολογίας. Μια μεταμόρφωση που έκανε τον ψηφιακό μετασχηματισμό μονόδρομο, καθώς έπρεπε να χτίσουμε διαύλους επικοινωνίας με τους καταναλωτές μας από την πρώτη μέρα.

Αναπτύξαμε eCommerce δραστηριότητα και πολλαπλές υπηρεσίες εξυπηρέτησης και ενημέρωσής τους, κάτι που δεν χρειαζόταν προηγουμένως. Βάζοντας στο επίκεντρο τους καταναλωτές, χτίσαμε μια ευρύτερη φιλοσοφία «εξυπηρέτησης» ενσωματώνοντας μεγάλη γκάμα από τρόπους ψηφιακής επικοινωνίας.

Ένας πραγματικός άθλος, αν λάβουμε υπόψιν μας ότι ως τότε δεν γνωρίζαμε τι σήμαινε π.χ. eCommerce ή CRM, και πώς μπορούν να αξιοποιηθούν προκειμένου να υποστηρίξουμε σωστά το νέο μας προϊόν. Το αποτέλεσμα μάς δικαιώνει αν σκεφτεί κανείς, ανάμεσα και σε άλλα επιτυχημένα μετρήσιμα αποτελέσματα, ότι εν μέσω πανδημίας το 30% των αιτημάτων από καταναλωτές έφτασε μέσω ψηφιακών καναλιών!

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός, σε δεύτερο επίπεδο, αποτελεί για εμάς και οργανικό κομμάτι του εσωτερικού μετασχηματισμού μας. Δημιουργήσαμε πριν από δυο χρόνια Γενική Διεύθυνση Project Μanagement, η οποία προάγει τη συνεργασία μέσω ψηφιακών εργαλείων, ασχοληθήκαμε με την απλοποίηση και ψηφιοποίηση διαδικασιών των ομάδων πωλήσεων με στόχο τη βελτίωση της αποτελεσματικότητάς τους, μάθαμε να αφουγκραζόμαστε τους καταναλωτές προκειμένου να κατανοήσουμε πώς νιώθουν, αποκωδικοποιώντας το ταξίδι τους από το σημείο μηδέν.

Όπως χαρακτηριστικά λένε οι παλιότεροι συνάδελφοι του τμήματος (εγώ εντάχθηκα στην ομάδα πριν από ενάμιση χρόνο) «το αεροπλάνο χτίστηκε στον αέρα!». Ξεκινήσαμε με δυο κανάλια, eCommerce και Customer Care, με τα αντίστοιχα ψηφιακά εργαλεία και συνέργειες.

Όλα ήταν (και είναι ακόμα) καινούργια, ενώ παρουσιάζονταν συνεχώς ανάγκες που δεν μπορούσαμε να προβλέψουμε. Είμαστε χαρούμενοι που το «αεροπλάνο» εξακολουθεί να πετάει και είμαστε έτοιμοι να δούμε λίγο μακρύτερα από την επόμενη μέρα, σε ορίζοντα διετίας, καθώς η εξέλιξη δεν σταματά ποτέ.

    NW: Και ξαφνικά, κορωνοϊός;

Η μεγαλύτερη δυσκολία, πέρα από το αρχικό ψυχολογικό σοκ για όλους, ήταν πώς να χτίσουμε διαύλους επικοινωνίας με τους ανθρώπους μας και να εργαζόμαστε αποτελεσματικά, από το προσωπικό «γραφείο» του καθενός. Εξίσου σημαντικό ήταν να προσαρμοστούμε άμεσα στις διαφορετικές ανάγκες των πελατών, οι οποίοι έψαχναν ακόμα περισσότερο online για τα προϊόντα μας, μάς τηλεφωνούσαν και αναζητούσαν την προσωπική επαφή.

Προκειμένου να επιτύχουμε αυτό τον στόχο και να κρατήσουμε σε υψηλό επίπεδο την εμπειρία του πελάτη, επανασχεδιάσαμε τη διαδικασία παράδοσης παραγγελιών, ώστε να παρέχουμε VIP delivery (γιατί, στην αρχή, υπήρχε μεγάλη δυσκολία με τις εταιρείες ταχυμεταφορών), πραγματοποιήσαμε εσωτερικές αναδιοργανώσεις ώστε να διαχειριστούμε τα πολλαπλά αιτήματα που δεχόμασταν μέσω ψηφιακών καναλιών (live chat, social media κλπ.), δημιουργήσαμε περιεχόμενο που απαντούσε σε προβλήματα και δρομολογήσαμε τακτικές ενημερώσεις, προκειμένου να μειώσουμε την αγωνία των πελατών μας.

Όλα αυτά έγιναν οργανωμένα και βάσει σχεδίου, καθώς 2-3 εβδομάδες πριν από το lockdown είχαμε ήδη ξεκινήσει ένα πλάνο επιχειρησιακής συνέχειας, στο οποίο -όποτε κρίναμε ότι χρειαζόταν- κάναμε στην πορεία αλλαγές. Απ’ όλη αυτή την περίοδο προέκυψαν εξαιρετικά χρήσιμα συμπεράσματα, λύσαμε προβλήματα κάνοντας πολυεπίπεδες αλλαγές και ενισχύσαμε τις εμπειρίες που συνδυάζουν την τεχνολογία με τη φυσική επαφή. Γιατί, η επόμενη μέρα θα είναι digital first, αλλά και phygital!

    NW: Το φανταζόσασταν αυτό το τσουνάμι;

Ρίτσα Μηλαθιανάκη: Δεν νομίζω ότι υπάρχει κάποιος που θα μπορούσε να φανταστεί τις πρωτόγνωρες καταστάσεις τις οποίες όλοι βιώνουμε, τους τελευταίους μήνες, λόγω του COVID-19. Ομολογώ, ωστόσο, ότι ως «Παπαστράτος», είχαμε προβάδισμα στο θέμα του ψηφιακού μετασχηματισμού, ξεκινώντας από την τηλεργασία που ήταν ήδη μέρος της κουλτούρας μας, τα τελευταία δυο χρόνια. Οι εργαζόμενοι στα γραφεία και τις πωλήσεις είχαν ήδη τη δυνατότητα, αν το επιθυμούσαν, να δουλέψουν από το σπίτι δυο μέρες το μήνα.

Μεγάλο μέρος των εργαζομένων μας ήταν ήδη εξοπλισμένοι με laptop, ενώ είχαμε αυξήσει από πέρυσι και το bandwidth του Internet, προετοιμαζόμενοι για τα καινούργια εργαλεία που ενισχύουν τη συνεργασία ανάμεσα στα διαφορετικά τμήματα του Οργανισμού (Office 365, TEAMS, Cloud, κλπ.). Σημαντική βοήθεια ήταν κι αυτή της μητρικής εταιρείας, Philip Morris International, που είχε ήδη ενισχύσει την κεντρική υποδομή του VPN, ώστε να υποδεχθεί τις συνδέσεις χιλιάδων χρηστών από την Αθήνα κι όλο τον κόσμο με τα κεντρικά, στη Λωζάνη.

Πολλές ενέργειες που είχαν γίνει για διαφορετικούς λόγους, ήρθαν και «έδεσαν» τη σωστή στιγμή, με αποτέλεσμα να δουλεύουμε όλοι χωρίς προβλήματα από την πρώτη κιόλας εβδομάδα! Περίπου 400 άτομα δουλέψαμε συντονισμένα από το σπίτι. Σ’ όλο το διάστημα της κρίσης, το σύνολο των εργαζομένων στα γραφεία δούλεψαν απομακρυσμένα – εδώ και μερικές ημέρες έχουμε ετοιμαστεί για τη σταδιακή επιστροφή του 50% του δυναμικού, πάντα με απόλυτο σεβασμό στους ανθρώπους μας και τις προτεραιότητές τους.

Πέρα και πάνω από την επίτευξη του στόχου της τηλεργασίας, αυτό που διασφαλίσαμε ήταν η λειτουργία των κρίσιμων τμημάτων ώστε να συνεχίσουν αδιάλειπτα και με ασφάλεια την εργασία, τόσο το εργοστάσιο – το οποίο όχι μόνο δεν ανέστειλε τη λειτουργία του, αλλά εξυπηρέτησε και τις ανάγκες των 15 χωρών που εξάγουμε – όσο και οι πωλήσεις.

Προκειμένου να επιτευχθεί αυτός ο στόχος, επικαιροποιήσαμε το πλάνο επιχειρησιακής συνέχειας για την εφοδιαστική αλυσίδα, ώστε να φέρουμε τις πρώτες ύλες που χρειαζόμασταν και να κάνουμε σωστά τη διανομή των προϊόντων μας, ενώ παράλληλα διασφαλίσαμε το service προς τον καταναλωτή, διατηρώντας την ίδια εμπειρία και πληροφόρηση, παρά τη μετάβαση από τα φυσικά καταστήματα στο ψηφιακό.

Αναζητήσαμε εναλλακτικές εκτός cοurier, αντιμετωπίσαμε ικανοποιητικά την αυξημένη κίνηση στο eCommerce και αξιοποιήσαμε τις νέες ευκαιρίες που αναδείχθηκαν στην πορεία. Υιοθετήσαμε διαδικασίες και βρήκαμε λύσεις που θα διατηρήσουμε και την επόμενη ημέρα, για την οποία είμαστε προετοιμασμένοι.

Για εμάς το πιο σημαντικό, όσον αφορά στην επόμενη μέρα, είναι τι μαθήματα πήραμε από αυτή την περίοδο και πώς μπορούν να μας βοηθήσουν να εξελιχθούμε. Η αυξημένη ευελιξία και η καινοτομία, με τις νέες ιδέες που ήρθαν κι άλλαξαν το επιχειρησιακό μοντέλο, ώστε να εξυπηρετήσουμε όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά τον καταναλωτή, όπως επίσης η ψηφιοποίηση (υιοθετήσαμε γρήγορα ψηφιακές λύσεις για τις οποίες διστάζαμε στο παρελθόν, όπως π.χ. η πλήρης ηλεκτρονική τιμολόγηση και οι ηλεκτρονικές υπογραφές) και η αυξημένη ομαδικότητα στη δουλειά μας, θέλουμε να μας ακολουθήσουν και την επόμενη ημέρα.

Επιπλέον, συνειδητοποιήσαμε πως η φυσική παρουσία δεν έχει απαραίτητα τόση σημασία, αλλάξαμε τον τρόπο που αξιολογούμε τους εργαζομένους και υλοποιούμε projects και πλάνα. Θεωρώ ότι σε δυο χρόνια από τώρα, θα έχουμε ακόμα μεγαλύτερη ευελιξία και αποτελεσματικότητα, απ’ όπου κι αν εργαζόμαστε, κι αυτό είναι πολύ μεγάλο κέρδος.