Ποια είναι τα θετικά στοιχεία της αποτυχίας ενός έργου; Πού αρχίζει η αποτυχία και που η επιτυχία; Ποια η σχέση των δύο; Γιατί αποτυγχάνουν τα έργα και πώς μπορούμε να αποτρέψουμε την αποτυχία; Μερικά μόνο από τα ερωτήματα που τέθηκαν και απαντήθηκαν στο Project Management Congress ‘08. Για τρίτη χρονιά διοργανώθηκε το Project Management Congress, το συνέδριο για τους επαγγελματίες της Διοίκησης Εργων, από το PMI Greece και τη BOUSSIAS, στις 27 Νοεμβρίου, στο συνεδριακό κέντρο Δαΐς.

<‘Σελίδα 1: Creating a healthy PM ecosystem’>
Το Project Management Congress χαιρέτησαν ο Γιώργος Παπαδάκης, Solution Sales Professional της Microsoft Ελλάς, η οποία ήταν χρυσός χορηγός, και ο Θεοφάνης Γιώτης, Πρόεδρος του PMI Greece Chapter.

Creating a healthy PM ecosystem
Κεντρικός ομιλητής του συνεδρίου ήταν ο Jim Johnson, Πρόεδρος του Standish Group. Θέμα της παρουσίασής του: πώς μπορούμε να δημιουργήσουμε ένα υγιές οικοσύστημα διοίκησης έργων- Creating a healthy Project Management Ecosystem. Ο Jonhson μετά την συγκριτική παρουσίαση στατιστικών στοιχείων για τα επιτυχημένα και αποτυχημένα έργα Πληροφορικής όπως αυτά καταδεικνύονται από τη διάσημη πλέον έρευνα-εργαλείο CHAOS του Standish Group που δείχνει μία σχετικά ανοδική πορεία των επιτυχημένων έργων, πολύ μικρή όμως – από 26% το 1998, σε 29% το 2004 και 35% το 2006 -ξεκίνησε να παρουσιάζει και να αναλύει τους  νόμους του CHAOS.

Ο Jim Johnson, έθεσε στους συνέδρους το ρητορικό ερώτημα αν είναι προτιμότερο να κάνουμε «τα σωστά πράγματα λάθος ή τα λάθος πράγματα σωστά…»

Πρώτα βέβαια ο Johnson κατέστησε σαφές στους παρευρισκόμενους ότι μυστικό της επιτυχίας είναι η… γρήγορη αποτυχία, εξηγώντας ότι «αν είναι να αποτύχουμε, πρέπει να αποτύχουμε εγκαίρως». Και φυσικά πρέπει να γίνουμε καλύτεροι.

Law of two faces: Ο πρώτος νόμος, κατά τον Johnson αφορά στην εμπλοκή των χρηστών, αφού οι τελικοί χρήστες είναι ο καλύτερος φίλος και ο χειρότερος εχθρός του project management ταυτόχρονα.

Cheetah’s law: Τα πράγματα πρέπει να κινούνται γρήγορα, οπότε η ταχύτητα είναι κλειδί για την επιτυχία, η οποία απαιτεί γρήγορες αποφάσεις. Οπως χαρακτηριστικά υπογράμμισε, ο χρόνος είναι ο εχθρός όλων των προβλημάτων (και το χρήμα η πηγή όλων των κακών).

Law of the roads: Δεν έχει σημασία από πού έρχεται κανείς, όλα καταλήγουν στο ίδιο σημείο. Είναι σημαντικό λοιπόν να έχουμε ένα ξεκάθαρο όραμα – να κοιτάμε εκεί που θέλουμε να πάμε, αλλιώς θα πάμε εκεί που κοιτάμε. Και είναι σημαντικό όλοι να γνωρίζουν και να κατανοούν τον προορισμό.

Law of the long-tailed monster: Πολύ συχνά, αναπτύσσουμε και δημιουργούμε πράγματα που δεν χρειαζόμαστε, αμελώντας άλλα πιο σημαντικά. Με αυτό τον τρόπο δημιουργούμε ένα «τέρας με πολύ μακριά ουρά και πολύ μικρά χέρια».

Law of 5 Deadly Sins: Τα πέντε θανάσιμα αμαρτήματα του Project Management κατά τον Jim Johnson είναι:
· Υπερβολική φιλοδοξία
· Αλαζονεία
· Αγνοια
· Αποχή
· Δολιότητα.

Κλείνοντας την πολύ ενδιαφέρουσα ομιλία του ο Jim Johnson, έθεσε στους συνέδρους το ρητορικό ερώτημα  αν είναι προτιμότερο να κάνουμε «τα σωστά πράγματα λάθος ή τα λάθος πράγματα σωστά…».
<‘here’>

<‘Σελίδα 2: How to be a successful failure και η περίπλοκη σχέση επιτυχίας και αποτυχίας’>
How to be a successful failure
Πώς να αποτυγχάνουμε με επιτυχία, θέλησαν να μας πουν στην παρουσίασή τους, ο David Hilson, Director της Risk Doctor & Partners, και ο Steve Charters, Director της Etimos Limited – μια παρουσίαση μάθημα όχι μόνο για τη διοίκηση έργων αλλά και για τη ζωή μας.

Τα δεδομένα έχουν ως εξής:
· Ολοι βιώνουν την αποτυχία.
· Ολοι  μισούν την αποτυχία.
· Η αποτυχία θεωρείται «κακό πράγμα».

Γιατί; Οι Hillson και Charters μας απέδειξαν ότι υπάρχουν θετικά στοιχεία στην αποτυχία. Καταρχήν, η αποτυχία μάς διδάσκει. Επίσης μας σταματά απ’ το να πάρουμε λάθος κατεύθυνση, ενώ αποτελεί εγγενές κομμάτι της προσπάθειάς μας για την επιτυχία.

Οι Hillson και Charters μας απέδειξαν ότι υπάρχουν θετικά στοιχεία στην αποτυχία: αποτελεί κομμάτι της προσπάθειάς μας για την επιτυχία

Τα αρνητικά του θέματος από την άλλη, σχετίζονται κυρίως με το φόβο της αποτυχίας. Αυτός ο φόβος δεν μας αφήνει να ωφεληθούμε από διδακτικές ευκαιρίες, ενώ μας σταματά και από το να πάρουμε ρίσκα. Ετσι αναζητούμε την ασφάλεια και όχι τις ευκαιρίες.

Αποτυχία και επιτυχία: μια περίπλοκη σχέση
Η αποτυχία και η επιτυχία δεν είναι απλώς δυο αντίθετες έννοιες. Κάθε άλλο, διέπονται από μια πιο σύνθετη σχέση. Η αποτυχία είναι που καθορίζει τα όρια της επιτυχίας, δημιουργώντας μία «ζώνη άνεσης» (comfort success zone). Αυτή η ζώνη βέβαια δεν έχει πεπερασμένα όρια, γι’ αυτό κανείς θα πρέπει να προσπαθεί (και να επιτυγχάνει) μέχρι να φτάσει το σημείο της αποτυχίας. Αν δεν αποτύχουμε, σημαίνει ότι δεν προσπαθήσαμε αρκετά. Οπως χαρακτηριστικά είχε πει και ο T S Eliot, «Μόνο αυτοί που θα διακινδυνέψουν να πάνε μακρύτερα έχουν πιθανότητες να ανακαλύψουν πραγματικά πόσο μακριά μπορούν να πάνε». Ή ο διάσημος οδηγός rally και πιλότος της Formula 1, Mario Andretti, «Αν τα πράγματα μοιάζουν να είναι υπό τον έλεγχό σου, απλώς δεν πας αρκετά γρήγορα».

Defining “Failure”
Η αποτυχία είναι, σύμφωνα με τους δυο ομιλητές, ένα πολύπλοκο θέμα. Η αποτυχία έχει πολλά χαρακτηριστικά, τα οποία δεν είναι όλα αρνητικά, ενώ έχει και πολλές διαφορετικές διαστάσεις. Η αποτυχία επιδρά σημαντικά και πολλαπλά στη νοοτροπία και την κουλτούρα: Μπορεί να εμποδίσει τη δημιουργία καινοτομίας, ενώ μπορεί να δώσει και τα λάθος μαθήματα.

Αφού λοιπόν η αποτυχία δεν είναι «κακό πράγμα» πώς πρέπει να την αντιμετωπίζουμε; Οι Hillson και Charters προτείνουν μία προσέγγιση τριών διαστάσεων:
1. Το σκεπτικό της αποτυχίας – Να την περιμένουμε και την αποδεχόμαστε, να επιμένουμε αλλά να ξέρουμε πότε να παραιτηθούμε.

2. .Ελαχιστοποίηση της εμφάνισης της αποτυχίας – χρησιμοποιείστε προληπτικό και αποτελεσματικό risk management και ελαχιστοποιείστε τις απειλές, μεγιστοποιώντας  τις ευκαιρίες.

3. Μεγιστοποιείστε την αξία της αποτυχίας – αξιοποιήστε τα διδάγματα από προηγούμενες αποτυχίες και προβείτε στις απαραίτητες αλλαγές ώστε να αποφύγετε μελλοντικές αποτυχίες.

Οι Hillson και Charters έκλεισαν την παρουσίασή τους, υποστηρίζοντας ότι πραγματική αποτυχία είναι το να μην προσπαθήσει κανείς καθόλου, το να παραιτηθεί πολύ νωρίς, καθώς και το να μη μάθει ή να μην αλλάξει από την αποτυχία. Στο ερώτημα δε, του Johnson αν είναι προτιμότερο να κάνουμε τα σωστά πράγματα λάθος ή τα λάθος πράγματα σωστά, ο Hillson απάντησε ότι είναι προτιμότερο να κάνουμε τα σωστά πράγματα λάθος, αφού με αυτόν τον τρόπο κάποια στιγμή θα τα κάνουμε σωστά.

Από την αποτυχία στην επιτυχία
Τα διδάγματα από δύο διεθνή έργα -στα οποία είχε και ο ίδιος συμμετοχή- παρουσίασε ο Mounir Ajam, CEO της Sucad FZ-LLC, στο Dubai. Πρόκειται για ένα ασιατικό έργο και ένα αμερικανικό. Και τα δύο έργα ήταν περίπου ίδιας αξίας,  αποτέλεσαν joint venture, ενώ και τα δυο αποτελούσαν κομμάτι ενός μεγαλύτερου προγράμματος. Ωστόσο, τα δύο έργα είχαν και σημαντικές διαφορές αφού το ένα ολοκληρώθηκε με σύμβαση προσυμφωνημένου κόστους, ενώ το άλλο με συμβόλαιο κινήτρων.
<‘here’>

<‘Σελίδα 3: USA project Vs Asian project – Strategic Portfolio Management’>
USA project Vs Asian project
Ανάμεσα στις προκλήσεις που έπρεπε να αντιμετωπίσει το αμερικανικό project ήταν το μέγεθός του, η μικρή PM ομάδα, η έλλειψη εμπειρίας κάποιων μελών της, αλλά και οι σημαντικές αλλαγές στις επιδιώξεις του έργου. Στην πορεία ήρθαν επίσης αντιμέτωποι με την έλλειψη πλήρους integration, διαφορές στην εκτέλεση της στρατηγικής, καθώς και με καθυστερήσεις στην ανταπόκριση κ.α. Αν και κατά την υλοποίηση του έργου, αξιοποιήθηκαν βέλτιστες κατασκευαστικές πρακτικές, αυτό δεν ήταν αρκετό αφού δεν υπήρχε PM ωριμότητα από την πλευρά των πελατών, ενώ από την αρχή δεν είχε αναπτυχθεί ο κατάλληλος έλεγχος. Στο αμερικανικό έργο, η έλλειψη ωριμότητας «σκότωσε» τα όποια οφέλη, ενώ δεν αναγνωρίστηκαν εγκαίρως τα σημάδια προκειμένου να γίνουν οι απαραίτητες διορθωτικές κινήσεις. Το αποτέλεσμα ήταν το έργο να φτάσει στο 110% του αρχικού προϋπολογισμού, με εννιά μήνες καθυστέρηση, και με το opportunity cost να πλησιάσει στο 1 εκατομμύριο δολάρια την ημέρα.

Η ωριμότητα του project manager, ο μέγεθος και η εμπειρία της ομάδας έργου, η εμπλοκή των stakeholders, ο κατάλληλος προ-σχεδιασμός και, κυρίως, η επικοινωνία είναι οι βασικότεροι παράγοντες στην επιτυχία ενός έργου

Ανάμεσα στις προκλήσεις που έπρεπε να αντιμετωπιστούν στο ασιατικό έργο ήταν το γεγονός ότι η ομάδα των μηχανικών βρίσκονταν στην Ευρώπη -το έργο έπρεπε να υλοποιηθεί στην Ασία και ο αρχικός εργολάβος δεν έχαιρε εμπιστοσύνης. Ομως το έργο χαρακτήριζε η καινοτόμος σκέψη. Ακολουθήθηκαν εκτενώς οι βέλτιστες πρακτικές, είχε γίνει σωστός προ-σχεδιασμός, ενώ είχαν αναπτυχθεί και επαρκείς έλεγχοι κόστους και χρόνου. Μεταξύ των παραγόντων επιτυχίας του ασιατικού έργου, ο Ajam, ανέφερε το modularization,  τη διαχείριση των ανθρώπων, το incentive cost που προστέθηκε στο συμβόλαιο, την ευθυγράμμιση των εμπλεκόμενων και τη σωστή διαχείριση των αλλαγών. Το αποτέλεσμα ήταν το ασιατικό έργο να ολοκληρωθεί στο 98% του αρχικού budget, μόλις με ένα μήνα καθυστέρηση και με άριστη απόδοση στο θέμα της ασφάλειας.

Μέσα από τη διεξοδική σύγκριση των δύο αυτών έργων, ο Munir Ajam, κατέληξε στα παρακάτω συμπεράσματα/διδάγματα:
· Η ωριμότητα του PM είναι κορυφαίος διαφοροποιητικός παράγοντας επιτυχίας
· Το μέγεθος και η εμπειρία της ομάδας έργου είναι επίσης παράγοντας επιτυχίας
· Η εμπλοκή των stakeholders είναι κρίσιμη
· Σημαντικό ρόλο παίζει ο κατάλληλος προ-σχεδιασμός, όπως επίσης και οι επιπτώσεις της αλλαγής
· Επικοινωνία, επικοινωνία, επικοινωνία.

Strategic Portfolio Management
Για να «συναντήσει» η στρατηγική τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα, απαιτείται, σύμφωνα με τον Steven Garfein, Πρόεδρος της RPM Systmes Corporation, «expanding strategic throughput».  O Garfein προχώρησε σε μία αναλυτική, συγκριτική ανάλυση των έργων κατασκευής του Boeing και του Airbus. Τα δύο έργα, παρόλο που φαντάζουν παρόμοια, με μία πιο προσεκτική ανάγνωση, διαπιστώνουμε ότι δεν θα μπορούσαν να είναι πιο διαφορετικά, αφού καταρχήν διέπονται από άκρως αντίθετες προσεγγίσεις για τις αεροπορικές μεταφορές. Το strategic throughput  είναι ευθέως ανάλογο με την αποτελεσματικότητα των:
· Executive management,
· Portfolio management,
· Program & project management,
· Operations management.

Πιθανές αδυναμίες σε οποιοδήποτε από τα παραπάνω τέσσερα στοιχεία της «εξίσωσης» μειώνει το strategic throughput.
<‘here’>

<‘Σελίδα 4: Expanding Strategic Throughput – Doing the Right Things Right’>
Expanding Strategic Throughput
Μετά την ανάλυση των παραπάνω δύο έργων -και με την επισήμανση ότι μάλλον το project του Airbus πιο επιτυχημένο- ο Garfein αναφέρθηκε στις 10 αρχές του expanding strategic throughput, με συμβουλές προς τους συνέδρους:

Στρατηγική: Προσπαθήστε επιμελώς να αναπτύξετε  ένα σαφές στρατηγικό master plan.
Κόστη: Θεωρείστε όλα τα κόστη κομμάτι του στρατηγικού χαρτοφυλακίου.
Εστίαση: Ελαχιστοποιήστε το θόρυβο και τις διαρροές, εξαλείφοντας ενέργειες και δραστηριότητες που δεν ευθυγραμμίζονται με τη στρατηγική σας.
Δέσμευση: Κερδίστε τη δέσμευση της διοίκησης και των ανώτερων στελεχών για πλήρη υποστήριξη της στρατηγικής σας.
Επικοινωνία: Με σαφήνεια και συνεχώς επικοινωνήστε τη στρατηγική σας σε όλο τον οργανισμό προκειμένου να διασφαλίσετε τη συνεχή δέσμευση.
Επιλογή: Αναπτύξτε τη δυνατότητα/ ελευθερία να επιλέγετε τους καλύτερους συνεργάτες και εργαζόμενους.

Η λύση EPM της Microsoft, συμβάλει στη βελτιστοποίηση του portfolio των έργων, στη διαχείριση της εργασία αλλά και των πόρων, ενώ ενισχύει σημαντικά και τη συνεργασία της ομάδας έργου

Συνεργασία: Επιμείνετε σε απρόσκοπτη συνεργασία μέσα στον οργανισμό αλλά και με τους υπο-εργολάβους και τους προμηθευτές.
Closed-loop: Αναπτύξτε ένα closed-loop feedback μηχανισμό με μετρικές που μετράνε όχι μόνο την εξέλιξη των έργων αλλά και την end-to-end αποτελεσματικότητα, συμπεριλαμβάνοντας στη διαδικασία και τον πελάτη.
Breakdown: Παρακολουθήστε κάθε είσοδο σε κάθε σειρά κυκλωμάτων στον οργανισμό, προκειμένου να αναγνωρίσετε και να αντιμετωπίσετε πιθανές «βλάβες».
Roadblocks: Να παρεμβαίνετε όταν είναι απαραίτητο για να απαλείψετε εμπόδια και οδοφράγματα.

Doing the Right Things Right
Το ζητούμενο είναι να κάνουμε σωστά πράγματα με το σωστό τρόπο, υποστήριξε ο Alban de Bergevin, PMP-Microsoft EPM Strategist. Και η τεχνολογία διαθέτει σήμερα τα κατάλληλα εργαλεία που μπορούν να σταθούν πολύτιμοι αρωγοί στην προσπάθεια αυτή. Η λύση EPM της Microsoft, συμβάλει στη βελτιστοποίηση του portfolio των έργων, στη διαχείριση της εργασία αλλά και των πόρων, ενώ ενισχύει σημαντικά και τη συνεργασία της ομάδας έργου. Κλείνοντας την ομιλία του, ο εκπρόσωπος του χρυσού χορηγού του συνεδρίου κατέληξε ότι τα επιλεγμένα έργα πρέπει να εξαρτώνται από τις στρατηγικές προτεραιότητες του οργανισμού, οι δυνατότητες που αναπτύσσονται πρέπει να ευθυγραμμίζονται με τις ανάγκες και την ωριμότητα του οργανισμού, καθώς επίσης και ότι μία σωστά σχεδιασμένη λύση EPM μπορεί να μειώσει το κόστος ενός έργου αλλά και να οδηγήσει στην έγκαιρη παράδοσή του.

Στα πλαίσια του Project Management Congress ’08, όλοι οι διεθνείς ομιλητές συμμετείχαν σε συζήτηση στρογγυλής τραπέζης, με συντονιστή τον Γ. Διακονικολάου – πρόεδρο του συνεδρίου. Στη διάρκεια αυτής της ενότητας, οι σύνεδροι έθεσαν τους προβληματισμούς τους και τις ερωτήσεις τους στους ομιλητές, οι οποίοι μοιράστηκαν απόψεις και εμπειρίες, σε μία διαδραστική και άκρως ενδιαφέρουσα συζήτηση.
<‘here’>