Service Porfolio Management: Συμπληρώστε το πάζλ των υπηρεσιών

Οι οργανισμοί Πληροφορικής, ολοένα και περισσότερο στρέφονται σε μία στρατηγική προσανατολισμένη προς τις υπηρεσίες. Για να επιτευχθεί, όμως, ο στόχος αυτός, το πρώτο και πιο σημαντικό βήμα είναι η άρθρωση ενός χαρτοφυλακίου υπηρεσιών. Ο ρόλος του ΙΤ σε κάθε εταιρεία καθορίζει πώς το service portfolio θα αρθρωθεί

<‘Σελίδα 1: Το πρώτο βήμα γαι την ανάπτυξη ενός εσωτερικού IT Service portfolio’>
Καθώς οι Διευθύνσεις Πληροφορικής, ολοένα και περισσότερο στρέφουν την προσοχή τους στην αλληλεπίδρασή τους με τους εσωτερικούς τους πελάτες και εστιάζουν περισσότερο στην εμπειρία του πελάτη και τις υπηρεσίες που προσφέρουν, αναπόφευκτα πρέπει να επιχειρήσουν να αναπτύξουν ένα χαρτοφυλάκιο υπηρεσιών.

Αυτό σημαίνει, ότι οι επικεφαλής των οργανισμών Πληροφορικής να κατανοήσουν και να ορίσουν τη διαφορά ανάμεσα στις υπηρεσίες και τις διαδικασίες, τα προϊόντα ή τις πλατφόρμες που επιτρέπουν αυτές τις υπηρεσίες. Σύμφωνα με την Gartner, σε αυτήν την προσπάθεια, είναι σημαντικό οι οργανισμοί Πληροφορικής να κατανοήσουν και να αποδεχτούν ότι οι υπηρεσίες:

• Δεν είναι απτές
• Δεν είναι πάντα συνεχείς
• Αρθρώνονται από την αντίληψη/ προοπτική του παραλήπτη/ χρήστη
• Εν δυνάμει περικλείουν την αξία που ο παραλήπτης/ χρήστης αντλεί από την υπηρεσία.

Σύμφωνα με την Gartner, οι οργανισμοί που ανέπτυξαν πραγματικά service portfolios, εξέτασαν βαθιά και προκαλέσαν εννοιολογικά την κατανόηση των υπηρεσιών τους, αναίρεσαν παλιές τεχνολογικο-κεντρικές συνήθειες και απέκτησαν καινούργιους τρόπους σκέψης και συμπεριφοράς, βασισμένους σε ένα πραγματκά πρσανατολισμένο στις υπηρεσίες (service-oriented) λεξιλόγιο.

Με αυτές τις καινούργιες γνώσεις, δημιουργείται αναπόφευκτα η επιθυμία για συνεχή βελτίωση της άρθρωσης και αξιοποιήσης των υπηρεσιών. Αυτή η επιθυμία ωστόσο συχνά, δυστυχώς, οδηγεί στη δημιουργία ενός υβριδίου χαρτοφυλακίου ή καταλόγου υπηρεσιών. Η Gartner υποστηρίζει ότι αυτό το υβριδικό κατασκεύασμα συνήθως σκιάζει / καλύπτει τα προϊόντα και τις δυνατότητες του ΙΤ, παρά τις αναδεικνύει.

Το πρώτο βήμα
Η πρώτη σκέψη για την ανάπτυξη ενός εσωτερικού IT Service portfolio είναι η εταιρική κουλτούρα και η ανάγκη να κυριαρχήσει η άποψη για την έμφυτη αξία του ΙΤ για το business. Το σχήμα ένα δείχνει πώς οι επιχειρηματικές ανάγκες για εξισσορόπηση των αντιθέσεων ανάμεσα στην ευελιξία και την αποδοτικότητα οδηγούν τις προσδοκίες (αλλά και τις απόψεις) γύρω από το ΙΤ. Σύμφωνα με την Gartner, αυτό θα πρέπει να είναι το επιδιωκόμενο περιβαλλον.

Η πρώτη -ή υποστηρικτική- άποψη είναι η παραδοσιακή άποψη όπου το ΙΤ γενικά θεωρείται ως μία back-office ωφέλεια (utility) ή ως το κόστος (το τίμημα που πρέπει να πληρώσει η εταιρεία) για το επιχειρείν. Σύμφωνα με έρευνες της Gartner, το 38% όλων των ΙΤ οργανισμών έχουν αυτή την αντίληψη, και η ανάπτυξη ενός service portfolio δεν ενδείκνυται μέσα σε ένα τέτοιο επιχειρηματικό πλαίσιο.

Η δευτερη άποψη – αυτή που αντιμετωπίζει το IT ως business enabler, ή όπως την ονομάζει η Gartner η «enabling attitude»- είναι αυτή που αναδεικνύεται ως η κυρίαρχη σήμερα, όπου η εξάρτηση του business από την Πληροφορική για τις βασικές του λειτουργικές ικανότητες «ανεβάζει τον πύχη» για την αποδοτικότητα του ΙΤ. Εδώ, ο ρόλος του ΙΤ είναι αυτός του εσωτερικού παρόχου υπηρεσιών. Ενα 38% όλων των ΙΤ οργανισμών αναφέρουν στην Gartner αυτό ως το σημερινό τους επιχειρηματικό περιβάλλον.

Ως πάροχος υπηρεσιών, είναι κρίσιμης σημασίας το ΙΤ να μπορεί να αρθρώνει τις υπηρεσίες του σε όρους επιχειρηματικής αξίας. Η τρίτη άποψη, αυτή που λέει ότι το ΙΤ οδηγεί το business, εμφανίζεται κυρίως σε κλάδους υψηλής τεχνολογίας ή ανάμεσα στις ηγέτιδες εταιρείες στους πλέον πρηγμένους τομείς. Εδώ, η Πληροφορική διαδραματίζει ένα μετρήσιμο ρόλο στη δημιουργία εσόδων, ενώ το χαρτοφυλάκιο των ΙΤ υπηρεσιών είναι περισσότερο συνδεδεμένο με επιχειρηματικές μετρήσεις της επιτυχίας παρά με ΙΤ μετρήσεις.

Αυτές οι απόψεις, τις οποίες οι Gartner αναφέρει ως «supporting», «enabling» και «driving» αντίστοιχα, αντιπροσωπεύουν ένα δρόμο ωριμότητας, με την κάθε μία να υπαγορεύει μία ελαφρώς διαφορετική προσέγγιση για την άρθρωση του service portfolio. Είναι σημαντικό, πριν την οποιαδήποτε προσπάθεια, συνειδητά να αναγνωριστούν οι επικρατούσες στάσεις και ο ρυθμός των αλλαγών τους ώστε να αναπτυχθεί ένα χαρτοφυλάκιο το οποίο θα αντηχεί τις απόψεις και τις προσδοκίες του business.

Ο πίνακας δείχνει πώς μία υπηρεσία μπορεί να εκπροσωπείται σε κάθε ένα από τα τρία περιβάλλοντα που περιγράψαμε παραπάνω, και κατ’ επέκταση πώς η άρθρωσή τους και αξιοποίησή τους μπορεί να ωριμάσει με τις μεταβαλλόμενες επιχειρηματικές απόψεις.
<‘here’>

<‘Σελίδα 2: Το υποστηρικτικό (supporting) στάδιο’>
Το υποστηρικτικό (supporting) στάδιο
Το χαρτοφυλάκιο του «υποστηρικτικού» περιβάλλοντος δεν είναι καν χαρτοφυλάκιο. Είναι μια τυχαία λίστα υπηρεσιών, διαδικασιών, προϊόντων και πλατφόρμων, που γενικά αντιπροσωπεύουν πού και σε τι ο ΙΤ οργανισμός ξοδεύει το χρόνο του και τα χρήματά του. Ολα αυτά αποτελούν commodity και αρθρώνονται περισσότερο από μία τεχολογική προοπτική παρά επιχειρηματική – γεγονός που καθιστά σχεδόν αδύνατο να συζητήσουμε με όρους επιχειρηματικής αξίας.

Η λίστα αυτή απεικονίζει πού οι περισσότεροι οργανισμοί Πληροφορικής ξεκινούν την προσπάθειά τους να αναπτύξουν ένα χαρτοφυλάκιο. Συνήθως περιλαμβάνει από 50 μέχρι 150 αντικείμενα. Οι ΙΤ οργανισμοί που βρίσκονται σε αυτό το στάδιο θα περάσουν από διάφορες επαναλήψεις, καθώς σταδιακά θα καταλαβαίνουν τα κριτήρια για μία υπηρεσία και θα μάθουν να αρθρώνουν τις υπηρεσίες τους μέσα από μία περισσότερο επιχειρηματική προοπτική.

Στο τέλος, δεν θα πρέπει να περιλαμβάνονται περισσότερες από 15 με 20 υπηρεσίες στο χαρτοφυλάκιο. Η Gartner συμβουλεύει τους ΙΤ οργανισμούς, τους οποίους οι εταιρείες τους τούς αντιμετωπίζουν σαν κέντρα κόστους, να μην επιχειρήσουν ένα service portfolio, καθώς αν το κάνουν είναι πιθανό να απομακρυνθούν περαιτέρω από τον στόχο της ευθυγράμμισης με το business, καθώς θα επιχειρήσουν να δώσουν στο ΙΤ ένα ρόλο που το business δεν σπουδαιολογεί.

Αυτό το στάδιο ανάπτυξης χαρτοφυλακίου είναι σημαντικό μόνο για να γίνει κατανοητό πού βρίσκεται η ικανότητα του οργανισμού Πληροφορικής να τοποθετήσει τον εαυτό του σαν πάροχο υπηρεσιών και πως απαιτείται αρκετή προσπάθεια πριν δημιουργήσει ένα χαρτοφυλάκιο άξιο να παρουσιαστεί στο business.

The enabling stage
Το «enabling» χαρτοφυλάκιο αντιπροσωπεύει το ελάχιστο επίπεδο της ωριμότητας του χαρτοφυλακίου που πρέπει να επιτευγθεί αν το χαρτοφυλάκιο πρόκειται να επικοινωνηθεί στο business ή να χρησιμοποιηθεί ως ένα πλαίσιο οποιουδήποτε είδους αποφάσεων. Αυτό το χαρτοφυλάκιο είναι ακόμα ως κάποιο βαθμό εστιασμένο στην τεχνολογία, αλλά χρησιμοποιεί ένα λεξιλόγιο που σε γενικές γραμμές είναι κατανοητό από το business, και το οποίο περιγράφεται με όρους της αγοράς. Επίσης, δημιουργεί την προοπτική για διαχειρίσιμους chargeback buckets, οι οποίοι θα προμηθεύσουν στο business μεγαλύτερη κατανόηση για το τι πληρώνει και τι αξία λαμβάνει από αυτό.

The driving stage
Το «driving» χαρτοφυλάκιο είναι η απόλυτη άρθρωση της πραγματικής επιχειρηματικής αξίας των υπηρεσιών. Δυστυχώς, συνήθως δεν διατυπώνεται σε όρους αγοράς και κατ’ επέκταση δεν ενδείνυται για έτοιμο benchmarking. Επίσης, τα οφέλη του μπορεί να είναι λιγότεο απτά και πιο δύσκολο να διατυπωθούν σε οικονομικούς όρους. Για αυτούς τους λόγους, αυτού του είδους το χαρτοφυλάκιο είναι κατάλληλο μόνο για ΙΤ οργανισμούς οι οποίοι δεν αντιμετωπίζουν ζητήματα αξιοπιστίας και για εταιρείες που οι ΙΤ ανησυχίες είναι πλήρως ενοποιημένες με τις στρατηγικές διαδικασίες λήψης αποφάσεων του business.
<‘here’>

<‘Σελίδα 3: Σκέψεις για τη δημιουργία enabling portfoliio’>
Σκέψεις για τη δημιουργία enabling portfolio
Η προσπάθεια στην οριστικοποίηση του χαρτοφυλακίου σας, πρέπει σύμφωνα με την Gartner, να περιλαμβάνει:

· Τις τρέχουσες υπευθυνότητες:
– Κάποιοι οργανισμοί κάνουν πολύ λίγα από την άποψη του σχεδιασμού λύσεων, συμβουλευτικής, προμηθείων κ.λπ. Μην περιλαμβάνετε στη λίστα σας υπηρεσίες που δεν επιτελείτε στην παρούσα φάση ή που η ευθύνη τους ανήκει αλλού.

· Τη συνδυασμένη στρατηγική σας:
– Πόσες υπηρεσίες πρέπει να αρθρώσετε; – λιγότερες, ευρύτερες υπηρεσίες ή περισσότερες και πιο περιορισμένες; Σε γενικές γραμμές, είναι πιο εύκολο ξεκινήσετε με λιγότερες και πιο διευρυμένες υπηρεσίες. 
– Ποιες είναι οι μετρήσεις σας και/ή chargeback ωριμότητα; Οι οργανισμοί με περιορισμένη ικανότητα σε αυτές τις περιοχές πρέπει να αρχίζουν με λιγότερες, συναθροισμένες υπηρεσίες.

· Πώς θα χρησιμοποιηθεί το χαρτοφυλάκιο;
– Είναι αυστηρά ένα επικοινωνιακό εργαλείο, ή θα χρησιμοποιηθεί σαν ένα σχήμα κατηγοριοποίησης για έναν κατάλογο ή για benchmarking. Θα χρησιμοποιηθεί για την επίτευξη βελτιώσεων στις διαδικασίες; Θα συμπεριληφθούν service-level agreements;

· Η γλώσσα που θα χρησιμοποιηθεί:
– Οι υπηρεσίες πρέπει να είναι χαρακτηρισμένες, ορισμένες και περιγραφημένες με όρους που θα αντηχούν τον κλάδο σας και την κουλτούρα σας. Οι οργανισμοί Πληροφορικής σε όλο τον κόσμο μπορεί βασικά να προσφέρουν τις ίδιες υπηρεσίες, αλλά η τοποθέτησή τους θα πρέπει να είναι συγκεκριμένη στο δικό τους επιχειρηματικό πλαίσιο.

· Η στρατηγική sourcing:
– Αν κάνετε outsourcing σε κάποιες απο τις υπηρεσίες (ή κομμάτια αυτών των υπηρεσιών), ποιος «κατέχει» την πελατειακή σχέση και το χαρτοφυλάκιο; Με άλλα λόγια, είναι ο εξωτερικός πάροχος υπηρεσιών τοποθετημένος ως υπο-εργολάβος ή σαν συμπαραγωγός; Στην πρώτη περίπτωση, η sourcing στρατηγική σας μπορεί να έχει μικρό ή καθόλου αντίκτυπο στο πώς επιλέγετε να αρθρώσετε το χαρτοφυλάκιό σας.

Αν ο εξωτερικός πάροχος είναι συν-προμηθευτής, οι δικές του πρακτικές διαχειρίσης μπορεί να επηρεάσουν το περιεχόμενο και την τοποθέτηση του χαρτοφυλακίου σας. Οι παραπάνω ερωτήσεις θα σας παρέχουν βαθιές γνώσεις για το πόσες υπηρεσίες πρέπει να αρθρώσετε όταν αρχίσετε αλλά και πώς το χαρτοφυλάκιο μπορεί να επεκταθεί με την πάροδο του χρόνου.

H Gartner συμβουλεύει

Καθορίστε ένα service portfolio
• Εκφράστε το χαρτοφυλάκιο στη δική σας γλώσσα, βασίζοντάς το σε μία ενσυνείδητη κατανόηση της εσωτερικής αγορά και τις βασικές σας ικανότητες.
• Το χαρτοφυλάκιο πρέπει να αρθρώνει γνήσιες υπηρεσίες. Αν κάτι δεν συμπεριλαμβάνεται στις υπάρχουσες ικανότητες του οργανισμού σας ή έχει χαμηλή λαμβανόμενη αξία, αναζητήστε το εκτός ή μην το συμπεριλάβετε στο χαρτοφυλάκιο των υπηρεσιών σας.
• Επαναξιολογήστε το χαρτοφυλάκιό σας καθώς αντιλαμβάνεστε ότι οι προσδοκίες του business αλλάζουν και επαναδιατυπώστε το όταν είναι απαραίτητο.