Η βελτιστοποίηση της λειτουργίας ενός οργανισμού δεν μπορεί να πραγματοποιηθεί χωρίς τη συμμετοχή του CIO.

Πηγή: McKinsey, Απόδοση: Χριστίνα Ροζάκη / xrozaki@boussias.com 

Στη νέα της έρευνα για το σύγχρονο ρόλο του ΙΤ, η McKinsey μελετά τις πιθανές εξελίξεις και επιτυχίες που μπορεί να επιφέρει το ΙΤ σε μια επιχείρηση.

Παρακολουθώντας τις day-to-day εργασίες μιας τράπεζας, εξέτασε τα συστατικά που συμβάλλουν στην επιτυχία, τις βαθμίδες βελτίωσης και τα απαραίτητα βήματα, καθώς και τη σημασία της αποδοτικής συνεργασίας με το τμήμα βελτιστοποίησης. Χρησιμοποίησε το παράδειγμα μιας μεγάλης ευρωπαϊκής τράπεζας, της οποίας τα στελέχη ήθελαν να επιταχύνουν τη διαδικασία ανοίγματος λογαριασμών για τους πελάτες-επιχειρήσεις.

Η έλλειψη ενοποίησης και διάφορες άλλες παραλείψεις επέτρεπαν στις χειροκίνητες εισαγωγές και στον υψηλό όγκο γραφειοκρατίας να αποτελούν τις τυπικές εργασίες μιας συνηθισμένης ημέρας. Επίσης, πλείστοι αντιφατικοί κανόνες και διαφημιστικά φυλλάδια που χρησιμοποιούσαν διαφορετικές ονομασίες για κοινά προϊόντα, μπέρδευαν τόσο τα μέλη της τράπεζας, όσο και τους πελάτες. Αυτά, φυσικά, δημιουργούσαν καθυστερήσεις, επιπλέον κόστη, και ενοχλημένους πελάτες.

Η κατάσταση των πραγμάτων
Οι συνθήκες ήταν άριστες για μια νέα, βελτιστοποιημένη προσέγγιση. Η διοίκηση της τράπεζας αναρωτήθηκε εάν θα μπορούσαν να αυτοματοποιηθούν οι διαδικασίες ανοίγματος λογαριασμού, να ευθυγραμμιστούν οι προϊοντικές επιλογές και να ενοποιηθούν οι λειτουργίες διαχείρισης – ώστε να βελτιωθούν οι πελατειακές τους σχέσεις.

Οι πρωταρχικές αποτιμήσεις έδειχναν ότι ένα τέτοιο έργο θα μείωνε τα κόστη έως 50 τοις εκατό εντός τριών ετών, αποδεικνύοντας ότι οι βελτιώσεις στη λειτουργική απόδοση μπορούν να εμπλουτίσουν σημαντικά την απόδοση μιας επιχείρησης, να αυξήσουν την παραγωγικότητα, καθώς και την απόδοση της ροής και διαδικασιών των εργασιών.

Επιπλοκές του προγράμματος
Οι βελτιστοποιημένες τεχνικές θα μπορούσαν να θέσουν αυτά τα ζητήματα υπό έλεγχο. Ωστόσο η τράπεζα, έχοντας αποπειραθεί στο παρελθόν να εφαρμόσει ανάλογα προγράμματα βελτιστοποίησης, είχε ήδη αντιμετωπίσει μεγάλα εμπόδια που οδήγησαν σε αποτυχία παράδοσης των αναμενόμενων ROIs. Σε μια περίπτωση, η διαδικασία απλώς προχωρούσε πολύ αργά.

Ο διευθυντής τμήματος που ανέλαβε την ηγεσία του έργου, ανακάλυψε ότι η ενοποίηση των λειτουργικών αλλαγών ανα τμήμα -το καθένα με δικούς του ανθρώπους, διαδικασίες και τεχνολογίες- θα χρειαζόταν περίπου μια δεκαετία. Σε μια άλλη περίπτωση, η διοίκηση, θέλοντας να αποφύγει τις μακροχρόνιες εφαρμογές, ανέλαβε μια γρήγορη προσέγγιση κάνοντας βελτιστοποιήσεις σε συγκεκριμένα σημεία.

Ως εκ τούτου, παρόλο που οι διαδικασίες ήταν ταχύτερες, το έργο απέτυχε να ενοποιήσει τα συστήματα, τις διαδικασίες και τις εφαρμογές ΙΤ σε τοπικό επίπεδο και έτσι, το ανθρώπινο δυναμικό επέστρεψε στις παλαιότερες επαγγελματικές του συνήθειες, και το πρόγραμμα «εξατμίστηκε» αμέσως μετά τη φάση εκκίνησής του.

Τα πρώτα συμπεράσματα
Στην αποτίμηση αυτών των παλαιότερων προσπαθειών, η διεύθυνση αντιλήφθηκε ότι είχε σπαταλήσει πολλές ευκαιρίες αποδοτικής αξιοποίησης του τμήματος ΙΤ. Συνειδητοποίησαν ότι θα μπορούσε να λειτουργήσει ως «αγωγός» αλλαγών, όχι μόνο στη δημιουργία ενός ενοποιημένου συνόλου, αλλά και ως πάροχος βελτιωμένης διαχείρισης ενός κοινού επιχειρηματικού πλαισίου.

Ο παλαιότερός του ρόλος ήταν καθαρά περιφερειακός. Απλώς λειτουργούσε συμβουλευτικά σε θέματα συστημάτων, software και εφαρμογών. Επομένως, τα ανώτατα στελέχη, αποφασισμένα να μην επαναλανσάρουν μία ακόμη κακή απόπειρα ακινητοποιημένων εφαρμογών, αντιλήφθηκαν ότι το ΙΤ όφειλε να παίξει κεντρικό ρόλο στον ανασχεδιασμό του προγράμματος.


Δυναμικές αποφάσεις
Το πρώτο βήμα του CIO της τράπεζας ήταν να εξετάσει το χρόνο που χρειάζονταν οι πελάτες για να ανοίξουν ένα λογαριασμό, σύμφωνα με το τρέχον σύστημα. Αυτό προσέφερε τις απαραίτητες πληροφορίες στο τμήμα ΙΤ, ώστε να τυποποιήσει το software, να τροποποιήσει το «μποτιλιάρισμα» των συστημάτων, να βελτιστοποιήσει τη ροή στο call center, καθώς και να δοκιμάσει εναλλακτικούς τρόπους ευθυγράμμισης αυτών των επιλογών.

Στόχος ήταν η δημιουργία ενός μεμονωμένου, ενοποιημένου συστήματος ΙΤ, που θα αντικαθιστούσε τις αλυσίδες διαφορετικών εφαρμογών. Για να επιταχύνουν τις διαδικασίες βελτιστοποίησης, ο CIO μαζί με τη σχετική ομάδα βελτιστοποίησης, μελέτησαν ζητήματα ρίσκου, πωλήσεων, καθώς και νομικά θέματα, προκειμένου να σχεδιάσουν ένα σύνολο από ουσιαστικές και πραγματικές ανάγκες. Η αυτοματοποίηση της ροής λήψης αποφάσεων για πάρα πολλές λειτουργίες μείωσε τον αριθμό των βημάτων διαδικασιών, το οποίο επέφερε σημαντικές μειώσεις κόστους.

Επειτα, μειώθηκε η γραφειοκρατία με την οποία έρχονταν αντιμέτωποι οι πελάτες και το ανθρώπινο δυναμικό γλίτωσε από τις καταχωρήσεις χειρόγραφων αιτήσεων, αποκτώντας αντ’ αυτού, ενοποιημένα ηλεκτρονικά έγγραφα. Επίσης, προς αποφυγή πιθανών παραλείψεων, το τμήμα ΙΤ δημιούργησε ένα διαδικτυακό σύστημα εξερεύνησης εφαρμογών, ώστε να μπορεί η διοίκηση να λαμβάνει άμεσα μια σύντομη σύνοψη για τη ροή των εφαρμογών βελτιστοποίησης, για πάνω από 1.000 υποκαταστήματα.

Σημαντικές τροποποιήσεις
Χρησιμοποιώντας software διαχείρισης πληροφοριών, το τμήμα ΙΤ τυποποίησε τις περιγραφές προϊόντων -που μέχρι πρότινος ήταν αντιφατικές και περίπλοκες-, καθώς και το εύρος των features των προϊόντων. Το εν λόγω πρόγραμμα συνενώθηκε με το υπάρχον CRM σύστημα, ώστε οι account managers να μπορούν να παρακολουθούν τις πελατειακές δραστηριότητες και να δημιουργούν ανάλογες προσφερόμενες υπηρεσίες.

Για το front end, ανασχεδίασαν το website που παρουσίαζε με μεγαλύτερη καθαρότητα το portfolio των τραπεζικών προϊόντων ενώ, συνδέοντας το πρόγραμμα βελτιστοποίησης με το τμήμα ΙΤ, διευκόλυναν το ανθρώπινο δυναμικό στην αναγνώριση και διατήρηση όλων αυτών των επιτυχιών. Φυσικά, ένα από τα μεγαλύτερα προτερήματα της αυτοματοποίησης των διαδικασιών ήταν η μείωση του αριθμού των λαθών.

Κόστη σε ελεύθερη πτώση
Η διοίκηση είδε σύντομα μείωση του εργατικού κόστους κατά 50 τοις εκατό, ένα κέρδος που χρηματοδότησε τη δεύτερη φάση του προγράμματος, που αφορούσε επιπλέον βελτιώσεις στο CRM πρόγραμμα. Αυτή η αλυσιδωτή αντίδραση οδήγησε τα διοικητικά στελέχη σε νέα οράματα.

Πλέον, πλείστοι κλάδοι και επιχειρήσεις αντιλαμβάνονται ότι το ΙΤ και οι βελτιστοποιήσεις συμπληρώνουν και χρειάζονται το ένα το άλλο, προκειμένου να υπάρξει η μεγαλύτερη δυνατή βελτίωση σε θέματα ευθυγράμμισης, σταθεροποίησης και ενοποίησης. Καθώς το ΙΤ μπορεί να βοηθήσει όχι μόνο το συντονισμό της παράδοσης των προγραμμάτων, αλλά και στον εντοπισμό ευκαιριών για χαμηλότερα κόστη και αύξηση καινοτομίας, οι CIOs βρίσκονται σε άριστη θέση για να καθοδηγήσουν αυτές τις προσπάθειες.