Κάποιες φορές οι CIOs επαναλαμβάνουν τα ίδια και τα ίδια λάθη. Λάθη που επηρεάζουν τη σχέση του business με τους προμηθευτές, αλλά και τις εσωτερικές υποδομές, τις διεργασίες και τις δυνατότητες του ΙΤ.

Πηγή: PwC, Επιμέλεια: Γιώργος Φετοκάκης, gfetokakis@boussias.com

Τα συνήθη λάθη που κάνει ένας CIO δεν οφείλονται συνήθως στο γεγονός ότι αυτός δεν κατέχει τις ειδικές γνώσεις που απαιτούνται, αλλά κυρίως στο περιβάλλον γύρω του, το οποίο αλλάζει με ταχύτατους ρυθμούς, με αποτέλεσμα να μην έχει το χρόνο και τη δύναμη για να προλάβει τις καταστάσεις. Τα οκτώ τυπικά λάθη που κάνουν οι CIOs είναι τα εξής:

1.Το IT αποτελεί «μαύρο κουτί» για το business
Το ότι οι …τεχνολόγοι είναι παθιασμένοι με την τεχνολογία αποτελεί μία από τις παλιότερες «κατηγορίες», η οποία αφορά και το ΙΤ. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα το IT να ασχολείται σήμερα σε πολλές επιχειρήσεις κυρίως με τις τεχνικές προκλήσεις και λύσεις, αδιαφορώντας για το επιχειρησιακό μέρος.

Οι CIOs πρέπει να αποκτήσουν περισσότερο θάρρος, ώστε να πλασάρουν τον εαυτό τους ως στρατηγικό συνεργάτη της επιχείρησης και να επιδιώξουν να αναδείξουν αυτό το ρόλο. Κάτι το οποίο συχνά δεν το κάνουν, παρόλο που μπορεί η διοίκηση της εταιρείας να τους έχει δώσει τα σχετικά ερεθίσματα, είτε γιατί δεν έχουν χρόνο, είτε γιατί δεν αμείβονται γι’ αυτό, είτε γιατί πιστεύουν ότι δεν κατέχουν τις σχετικές γνώσεις.

Φυσικά, πίσω από αυτή την αδυναμία κρύβεται ένα φανερό πρόβλημα: το IT «πλημμυρίζει» συνεχώς με αιτήματα από το business, με αποτέλεσμα να μην μπορεί να αποδεσμεύσει πόρους για να βρει τρόπους για το business, με τους οποίους θα μπορούσαν να επιτευχθούν καλύτερα οι επιχειρηματικοί στόχοι. Το πρόβλημα εντέλει καταλήγει να αποτελεί ένα θέμα που σχετίζεται με το budget που διατίθεται στο ΙΤ. Ο CIO χρειάζεται να αναλάβει την πρωτοβουλία και να ζητήσει τη σχετική βοήθεια από το business.

2. Δεν αναδεικνύεται η στρατηγική σημασία του ΙΤ
Το ότι έχει αλλάξει ο ρόλος του ΙΤ τα τελευταία 30 χρόνια είναι πασιφανές. Ενώ παλιότερα κάποια τμήματα της εταιρείας μπορούσαν να δουλέψουν χωρίς υπολογιστές, σήμερα είναι αδιανόητο να μην υπάρχει κάποιο τμήμα της εταιρείας που να εξαρτάται, λιγότερο ή περισσότερο από το IT. Ωστόσο, το IT συνεχίζει να αξιολογείται από τους διοικούντες της εταιρείας με βάση το κόστος του. Στο ίδιο λάθος υποπίπτει πολλές φορές και ο ίδιος ο CIO, αμυνόμενος για το κόστος που προκαλεί το τμήμα του κι επιχειρώντας συνεχώς να το ελαχιστοποιήσει.

Αντί αυτού, ο CIO χρειάζεται να προβάλλει όλο και περισσότερο τα δυνητικά οφέλη. Το πώς μπορεί η επιχείρηση να αποκτήσει προστιθέμενη αξία μέσω του ΙΤ. Αφετηρία γι’ αυτό μπορεί να αποτελέσουν τρόποι αύξησης του τζίρου, μείωσης του συνολικού κόστους παραγωγής και βελτίωσης της ποιότητας των διαδικασιών. Και σε αυτήν την περίπτωση ο CIO πρέπει να αναλάβει την πρωτοβουλία.

3. Ελλειψη διαφάνειας στην επικοινωνία
Η αμυντική εσωτερική οπτική χαρακτηρίζει, επίσης, τις επιχειρησιακές μετρήσεις, με τις οποίες το ΙΤ εκτιμά την επιτυχία του. Διογκώνει πρωτεύοντα τεχνικά μεγέθη, όπως πόσοι servers λειτουργούν, πόσα πακέτα λογισμικού έχουν διανεμηθεί, πόσο κοστίζουν οι servers, το storage, μια θύρα LAN κ.λπ. Αναμφίβολα όλες αυτές οι μετρήσεις είναι σημαντικές για εσωτερικούς σκοπούς, αλλά ακατάλληλες για μια διαφανή επικοινωνία με την επιχειρηματική πλευρά. Πιο σωστά, ο CIO θα έπρεπε να επανεξετάσει με τους συναδέλφους από το business, πόσο υψηλά είναι, για παράδειγμα, τα κόστη του ΙΤ ανά παραγόμενο προϊόν ή υπηρεσία.

Στη βάση τέτοιων στοιχείων μπορεί στη συνέχεια να συζητήσει και να συμφωνήσει τη βέλτιστη πρακτική για τη μείωσή τους ή, ακόμα καλύτερα, πώς μπορεί να μειωθεί το κόστος παραγωγής μέσω μιας ισχυρότερης υποστήριξης από το ΙΤ Στόχος είναι το κόστος του ΙΤ να μην αποτελεί το κεντρικό κριτήριο αξιολόγησης, αλλά η σχέση του με άλλες περιοχές συνήθους κόστους σε μια επιχείρηση.

4. Παραμελείται η ευχρηστία των εφαρμογών
Στην εποχή των tablets, των smartphones και των apps μια εφαρμογή πρέπει να είναι διαθέσιμη σε πολλές τελικές συσκευές. Ως εκ τούτου η ευχρηστία και το περιβάλλον χρήσης της αποκτούν όλο και μεγαλύτερη σημασία. Αν, για παράδειγμα, μια εφαρμογή χρησιμοποιεί ένα περιβάλλον εργασίας, το οποίο έχει σχεδιαστεί για το PC, με τον ίδιο τρόπο και στο tablet (ή το αντίστροφο), τότε η εμπειρία χρήσης δεν είναι καλή. Αυτό, ωστόσο, είναι κρίσιμο για να εκπληρώσει η εκάστοτε εφαρμογή τον σκοπό της, ήτοι να αυξήσει την παραγωγικότητα των χρηστών της.

Μια εφαρμογή με ένα εύχρηστο περιβάλλον εργασίας γίνεται πιο εύκολα αποδεκτή από τους χρήστες της και μειώνει το κόστος εκπαίδευσής τους. Γιατί, λοιπόν, το ΙΤ παραβλέπει κάτι τόσο το σημαντικό όπως είναι η ευχρηστία των επιχειρησιακών εφαρμογών; Ισως, διότι προτιμά να «τρέχει» κάτι, αντί να επέμβει δυναμικά. Προτιμά, δηλαδή, να προσφέρει τις λειτουργίες που ζητά το business έγκαιρα και μέσα στο πλαίσιο που του καθορίζει το budget, βάζοντας την ευχρηστία στο περιθώριο.

5. Το project management δεν επαρκεί από μόνο του
Αρκετά projects ξεκινάνε λανθασμένα από την αρχή: Το business επικοινωνεί ανεπαρκώς με το ΙΤ, διατυπώνει με ασάφειες τις απαιτήσεις του και τις μεταβιβάζει με …κενά. Στη συνέχεια το ΙΤ αναπτύσσει ένα λογισμικό, το οποίο δεν εκπληρώνει τις προδιαγραφές. Εκτός αυτού, στο διάστημα που μεσολαβεί μέχρι την ολοκλήρωση ανάπτυξής του, μπορεί να έχουν αλλάξει οι ανάγκες της επιχείρησης και φυσικά ο στόχος.

Συν τις άλλοις, η πίεση χρόνου που υπάρχει για την ολοκλήρωση του project μπορεί να οδηγήσει στην ολοκλήρωσή του, ακόμα και αν υπάρχουν προβλήματα. Το αποτέλεσμα είναι να διατεθεί ένα ανέτοιμο προϊόν στους πελάτες και να «ωριμάσει» σε αυτούς. Μια δομημένη προσέγγιση στη σύνθεση των απαιτήσεων και η εκτίμηση κόστους αποτελούν ουσιαστικές δυνατότητες του IT Project Management. Είναι σημαντικό, επίσης, οι διαχειριστές του έργου να το προσαρμόζουν με βάση τις αλλαγές που μπορεί να προκύψουν.

6. Το IT θέλει να τα κάνει όλα μόνο του
Αν και το outsourcing έχει καθιερωθεί σε μεγάλο βαθμό, πολλοί CIOs εξακολουθούν να αναλαμβάνουν όλο και περισσότερα καθήκοντα για τα τμήματά τους στους οργανισμούς τους. Η τάση το ΙΤ να τα κάνει όλα μόνο του αποτελεί παράπλευρη συνέπεια του πάθους με την τεχνολογία. Παραδοσιακά, το ΙΤ θέλει να ασχολείται με πράγματα που του αρέσουν, που ενισχύουν την καινοτομία, αρκετές φορές ανεξάρτητα από τις επιθυμίες και τους στόχους της επιχείρησης.

Για παράδειγμα, το ΙΤ μπορεί να καθυστερήσει την εγκατάσταση updates σε επιχειρηματικό λογισμικό που προσφέρει νέες λειτουργίες που χρειάζεται το business, γιατί θέλει να αισθάνεται ήσυχο ότι τα updates δεν θα διαταράξουν την ομαλή λειτουργία του. Αυτή τη λογική πρέπει να την ξεπεράσουν οι CIOs και πρέπει να συζητάνε πιο τακτικά με τη διοίκηση. Πρέπει να ξεκαθαριστούν τα καθήκοντά του ΙΤ, διότι μόνο έτσι θα μπορέσουν οι CIOs να εστιάζουν τη δουλειά τους σε περιοχές, οι οποίες είναι αποφασιστικές για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας τους.

7. Οικονομία πεδίου vs. οικονομία κλίμακας
Όσον αφορά αποφάσεις που σχετίζονται με το outsourcing, οι εταιρείες σήμερα δίνουν σημασία στις οικονομίες κλίμακας που επιτυγχάνονται. Δίνοντας βαρύτητα στο αν ο πάροχος των υπηρεσιών outsourcing διαθέτει το απαιτούμενο μέγεθος και κύρος, ώστε να προσφέρει στάνταρ υπηρεσίες του ΙΤ σε καλές τιμές. Ωστόσο, παραβλέπεται ή δεν λαμβάνεται υπόψη η οικονομία πεδίου: έχουν κατανεμηθεί σωστά οι τομείς ευθύνης μεταξύ του εσωτερικού και του εξωτερικού IT;

Ο πάροχος έχει αναπτύξει έτσι τις υπηρεσίες του, ώστε να προσφέρονται βέλτιστα σε αυτό το πλαίσιο; Έχει επαρκή περιθώρια και βαθμό ελευθερίας; Όλα τα παραπάνω επηρεάζουν σημαντικά την επιτυχία του outsourcing. Μόνο όταν ο πάροχος μπορεί να προσφέρει τις υπηρεσίες με βάση το δικό του μοντέλο διανομής, θα είναι σε θέση να εκμεταλλευτεί τις συνεργίες και τις οικονομίες κλίμακας.

8. Υποεκτιμάται ο κίνδυνος των παλιών συστημάτων
Δεν είναι σπάνιο το φαινόμενο αρκετοί οργανισμοί να χρησιμοποιούν ακόμα δομικά υπολογιστικά συστήματα απαρχαιωμένης αρχιτεκτονικής. Και δεν υπάρχει μια ξεκάθαρη στρατηγική για το τι θα γίνει με αυτά τα συστήματα. Οι κίνδυνοι που προκαλούνται από την ύπαρξη αυτών των συστημάτων υποεκτιμούνται, με αποτέλεσμα το ΙΤ να είναι ανέτοιμο όταν έρθει η στιγμή της απόσυρσής τους. Λύση σε αυτό το πρόβλημα μπορεί να δώσει μια περιεκτική διαχείριση του χαρτοφυλακίου των εφαρμογών, την οποία ελέγχει το ΙΤ σε τακτά χρονικά διαστήματα. Και να δίνει απαντήσεις σε ερωτήματα του τύπου ποια συστήματα χρησιμοποιούνται και σε ποια φάση του κύκλου ζωής τους βρίσκονται, αν αυτά ταιριάζουν στα στάνταρ της επιχείρησης ή αν τρέχουν σε μια πλατφόρμα. η οποία βρίσκεται κοντά στην απόσυρσή της.

Εν κατακλείδι, σε κάθε περίπτωση ένας CIO πρέπει να μαθαίνει από τα λάθη του, ώστε να βελτιώνει τις ικανότητές του και να κάνει περισσότερο αποτελεσματικά τη δουλειά του. Σίγουρα μπορεί να ανακαλύψει πολλά από αυτά.