Το exit strategy σε καμία των περιπτώσεων δεν είναι σενάριο καταστροφολογίας, ούτε σενάριο επιστημονικής φαντασίας. Είναι μάλλον μια πάντα επίκαιρη ερώτηση και μελέτη που πολλές φορές μας επαληθεύει. Είναι μάλλον ο καλύτερος τρόπος για να αποφύγεις την καταστροφή και να έχεις συνταγμένη λύση και business continuity.

Ποιο λοιπόν είναι το πρώτο βήμα για να σχεδιάσεις το exit strategy; Κατά την πλειονότητα των CIOs είναι να έχεις τεκμηριώσει σωστά, τους λόγους που υπάρχουν για τους οποίους μια εταιρεία πάει στο Cloud.
Τι σημαίνει μια κίνηση «πάω στο Cloud», τι κερδίζεις, τι χάνεις, το πώς θα βελτιώσεις το επιχειρησιακό σου περιβάλλον, και το πώς η κουλτούρα της εταιρείας σου θα ενταχθεί σε αυτόν το νέο τρόπο. Μην το κρύψουμε άλλωστε, η μετάβαση στο cloud, έχει πολύ έντονα χαρακτηριστικά αλλαγής κουλτούρας και εταιρείας και ανθρώπων.
Το βασικότερο όλων είναι να παίξεις το παιχνίδι των Six Thinking Hats (Edward DeBono). Δηλαδή να φορέσεις όλα τα καπέλα και να είσαι πραγματικά αληθινός σε κάθε καπέλο που φοράς κάθε φορά. Δηλαδή να καταγραφούν σωστά όλες οι παράμετροι, δεδομένου ότι αυτή η καταγραφή θα δώσει το στίγμα σκέψης και ρότα ενεργειών για την επόμενη ημέρα.

Ποιο είναι το κέρδος της μετάβασης στο Cloud
Είναι θέμα διαθεσιμότητας σε 24Χ7, είναι θέμα διαθεσιμότητας ανθρώπινου δυναμικού, είναι θέμα οικονομίας, είναι θέμα scalability και ξαφνικών απαιτήσεων σε υπολογιστική ισχύ σε κάποιες χρονικές περιόδους; Εσείς ξέρετε καλύτερα τους λόγους και εσείς πρέπει να τους στοιχειοθετήσετε, τόσο καλά και τόσο αληθινά, ώστε στην συζήτηση που θα ακολουθήσει ή ακόμα και στην παρουσίαση που θα κάνετε στο BoD θα πρέπει να γίνουν πλήρως κατανοητοί σε όλους του εμπλεκόμενους, ακόμα και σε αυτούς που δεν έχουν καμία σχέση με την πληροφορική και κυρίως να καταλάβουν τι κερδίζουν και τι χάνουν ή θυσιάζουν. Σίγουρα το Go to Cloud δεν είναι κίνηση της εποχής σαν Μόδα. Είναι κίνηση αναγκαιότητας και ουσίας. Και για κάθε υπολογισμό που κάνεις γιατί πρέπει να πας στην απέναντι όχθη του ποταμού, θα πρέπει να σκεφτείς διπλά τι θα πρέπει να κάνεις, εάν υπάρχει η ανάγκη να επιστρέψεις, και τι θα σε έχει ωθήσει να πάρεις μια τέτοια απόφαση που θα επιφέρει και πάλι δραστικές αλλαγές και ίσως και πιο βίαιες και χρονικά και διαδικαστικά.

Το πραγματικό κόστος…
Ας πιάσουμε λοιπόν μια-μια τις αναγκαιότητες που σε κάθε συζήτηση όλοι συζητάμε σε κάθε συζήτηση που έχει θέμα το Go to Cloud Strategy. Το κόστος, το πόσο σου κοστίζει η On Prem λειτουργία και πόσο θα κοστίσει η Cloud λειτουργία. Η άσκηση είναι δύσκολη και πρέπει να έχει πολλούς εμπλεκόμενους. Για να πεις λοιπόν το κόστος θα πρέπει πρώτα να ξέρεις αναλυτικά το κόστος του σήμερα. Και μάλιστα αναλυτικότατα και όχι ως ένα συνολικό νούμερο. Και το αναφέρω αυτό γιατί δεν νομίζω ότι το πρώτο βήμα του Go to Cloud, θα είναι να πας τα πάντα στο σύννεφο! Μάλλον θα πρέπει να επιλέξεις το τι θα περάσεις απέναντι και να το σταθμίσεις. Η κίνηση αξίζει να μελετηθεί εάν πας κάτι ουσιαστικό. Σε κάθε περίπτωση απλά θα πληρώσεις το Cloud για κάτι που δεν θέλεις να είναι εκεί.
Συνεπώς η πρώτη κίνηση είναι να υπολογιστούν όλα τα κόστη αναλυτικά και μετά μπες στην επιλογή όχι του τι θέλεις να μετακινήσεις, αλλά του τι πρέπει να μετακινήσεις για προφανείς λόγους που μπορείς και να εξηγήσεις και να υποστηρίξεις (αν δεν μπορείς να το κάνεις αυτό, τότε, μην το κάνεις καθόλου. Θα είναι μια αποτυχημένη κίνηση).

Η δεύτερη κίνηση είναι να δεις τι στοιχίζει εάν αυτή η λειτουργία πάψει να λειτουργεί On Prem, και θα λειτουργήσει On Cloud, και επίσης αν με την δαπάνη που θα υπολογίσεις, λαμβάνεις τουλάχιστον το ίδιο αποτέλεσμα και την ίδια διαλειτουργικότητα με το On Prem.Αν όλα αυτά ισχύουν (και αυτός είναι ένας εύκολος υπολογισμός κατά τη δική μου λογική), τότε ξεκινά η δύσκολη φάση. Επίσης σημαντικό, είναι ότι θα πρέπει να έχει συμφωνηθεί εκ των προτέρων τα όρια που η εταιρεία θα έχει και μέχρι που μπορεί για την συγκεκριμένη υπηρεσία να πληρώνει τις υποχρεώσεις τις προς τον πάροχο, εάν αυτή η υπηρεσία στο μέλλον θα ακριβαίνει είτε με αλλαγές τιμολογιακής πολιτικής είτε επειδή η πραγματικότητα το επιβάλει, αφού θα προστίθενται δεδομένα (data base size) που θα επιβαρύνουν το κοστολογικό μοντέλο. Μπορεί βέβαια να ισχύουν και τα δύο φυσικά.
Το πλάνο πρέπει να έχει βάθος τουλάχιστον μιας πενταετίας πλήρους λειτουργίας σε παραγωγικό επίπεδο. Τι θα συμβεί αν κάποια στιγμή στο μέλλον, μια αύξηση χρεώσεων ξεπεράσει τα όρια που η οικονομική διεύθυνση η και γενική διεύθυνση έχει θέσει ως το ανώτατο όριο που μπορεί η εταιρεία να πληρώνει; Τι θα σημαίνει αυτό; Δηλαδή σενάρια, τύπου δεν πληρώνω δεν ισχύουν.

Επίσης πάμε κάπου αλλού, ή να διαπραγματευτούμε με τον παγκόσμιο πάροχο καλύτερες τιμές, μάλλον είναι ιστορίες τρέλας και για ταινία επιστημονικής φαντασίας. Εκτιμώ ότι ακόμα και αν μια διαπραγμάτευση ήταν δυνατή και δινόταν μια καλύτερη τιμή, τότε θα υπήρχε το ίδιο πρόβλημα, του χρόνου. Για χάρη οικονομίας της συζήτησης, πάμε στην τελική φάση που δεν μπορεί να πληρωθεί το τίμημα και τότε πρέπει να γίνει κάτι δραστικό. Η πάμε σε άλλο πάροχο σημαντικά φθηνότερο ή επιστρέφουμε σε On Prem λειτουργία, και σίγουρα δεν βάζω στην σκέψη την φοβερή ατάκα «μήπως να καταργήσουμε αυτή την λειτουργία τελείως;». Αυτό είναι reengineering & transformation και μέχρι να το κάνεις και να παίξει, μέχρι τότε πρέπει να πληρώνεις.

Be prepared
Άρα, αν ένα τέτοιο σενάριο ισχύσει και μπει μια τέτοια συζήτηση στο τραπέζι, τότε θα πρέπει είτε να έχουν γίνει οι ακόλουθες ασκήσεις και να ξέρουμε τα αποτελέσματα τους, ή να είναι γνωστοί οι αλγόριθμοι και να γίνουν οι πράξεις. Αυτό σημαίνει όχι μόνο νούμερα κόστους (που σιγουρά εκεί θα καταλήξουν όλα) αλλά και το τι σημαίνει σε όρους, διαθεσιμότητας, ανθρώπινου δυναμικού, υποδομής, χρόνου, και φυσικά διαδικασίας. Επίσης μην ξεχάσουμε το τι σημαίνει και Business Continuity, δηλαδή το πώς θα γίνει αυτή η αλλαγή και θα συνεχίσει να είναι διαθέσιμη η υπηρεσία τόσο στο προσωπικό της εταιρείας όσο και στους πελάτες. Το ποιος θα το κάνει, συνήθως όλοι εννοούν την πληροφορική, αλλά η πραγματικότητα λέει, ότι πρέπει να εμπλακούν όλοι. Ακόμα και αυτοί που πιστεύουν ότι είναι οι τελικοί χρήστες, τότε αυτοί θα πρέπει να ελέγξουν ότι βλέπουν τα ίδια δεδομένα και όχι διαφορετικά.

Τέλος θα πρέπει να μετρηθεί και υπολογιστεί το τι θα γίνει με τα δεδομένα που έχουν συλλεχθεί και αποθηκευτεί στο μαγικό Cloud Space. Αν τα δεδομένα, είναι λίγα ή πολλά ή παρά πολλά, οι αλγόριθμοι θα αλλάξουν και θα δώσουν διαφορετικά αποτελέσματα – η άσκηση πρέπει να γίνει. Σίγουρα όμως θα ακούσουμε και την ακόλουθη ερώτηση. «Τα θέλουμε τα παλιά δεδομένα ή να τα αφήσουμε εκεί; Προτείνω να πάρουμε μόνο τα δεδομένα του τελευταίου έτους!»

Μην παίζουμε με τις λέξεις. Η πραγματικότητα λέει, ότι σχεδόν όλες οι διευθύνσεις δεν θα είχαν αναστολές να «παρατήσουμε δεδομένα και να τα διαγράψουμε τα υπόλοιπα», γιατί απλά δεν ξέρουν τις εξαρτήσεις που έχουν τα δεδομένα μέσα στα συστήματα και σίγουρα τότε θα χάναμε κάθε integrity της βάσης. Άγνωστες λέξεις για πολλούς και σίγουρα ένα τέτοιο σενάριο που εύκολά δυστυχώς αποφασίζουν εκτός της πληροφορικής, έχει δραματικά δυσάρεστα αποτελέσματα για την ποιότητα και για την λειτουργία των συστημάτων
Μόλις λοιπόν αγγίξαμε πολύ επιφανειακά την πρώτη, από τις πολλές, παράμετρο. Ένα πιθανό σενάριο γιατί να πρέπει να έχουμε σκεφτεί, σχεδιάσει, υπολογίσει και κοστολογήσει ένα exit strategy game. Δεν είναι τρομακτικό, και δεν είναι δύσκολο. Είναι όμως απαραίτητο να έχει γίνει και να έχει συντονίσει όλη την ομάδα δράσης και όλη των ομάδα που παίρνουν τις τελικές αποφάσεις, ότι δεν υπάρχουν μόνο τα θετικά, αλλά μπορεί να έρθουν και τα αρνητικά. Μακάρι να μην χρειαστεί, αλλά η πράξη λέει ότι πάρα πολλές φορές δυστυχώς ο murphy βγαίνει πραγματικός.