«Η ανάκαμψη της εθνικής οικονομίας προϋποθέτει ότι κάθε επιχείρηση θα κάνει τις απαραίτητες βελτιώσεις στο δικό της Business». Αυτό ήταν ένα από τα κεντριά μηνύματα του Thessaloniki Business Conference, το οποίο πραγματοποιήθηκε στις 10 Ιουνίου στο MET Hotel και συγκέντρωσε υψηλόβαθμα στελέχη της αγοράς της Θεσσαλονίκης. Το συνέδριο διοργανώθηκε από τη BOUSSIAS, υπό την αιγίδα του Συνδέσμου Βιομηχάνων Βορείου Ελλάδος.

«Δεν είναι η ύφεση που θέτει τις επιχειρήσεις εκτός λειτουργίας, αλλά το γεγονός ότι οι επιχειρήσεις δεν είναι προετοιμασμένες να ανταπεξέλθουν στις αυξημένες ανάγκες και ευκαιρίες που έπονται της κρίσης» ήταν μία από τις χαρακτηριστικότερες ατάκες του χειμαρώδη διεθνούς ομιλητή Howard Stevens.

Μαζί του, τις τελευταίες διεθνείς τάσεις σε επίπεδο οικονομικής διαχείρισης, πωλήσεων, μάρκετινγκ, ΙΤ και διαχείρισης κινδύνου ανέλυσαν οι Jeremy Hope, Howard Stevens, Harold Stolovitch, Leslie de Chernatony, John Thorp και David Hillson. Ο διάλογος που ακολούθησε με τα υψηλόβαθμα στελέχη ελληνικών επιχειρήσεων ήταν θερμότατος.

Η «βόμβα» και η ανάπτυξη
O Howard Stevens, Πρόεδρος του αμερικανικού Chally Group, έριξε μία πρώτη «βόμβα» στη σκέψη του κοινού, συγκρίνοντας την εικόνα της ισοπεδωμένης Χιροσίμα του ’45 με το ερειπωμένο σήμερα Ντιτρόιτ και υπενθυμίζοντας το ερώτημα: «ποιος νίκησε, τελικά, τον πόλεμο;». Επεσήμανε ότι η δυνατότητα για έντονη ανάπτυξη είναι παρούσα, ακόμα και εν μέσω της χειρότερης ύφεσης.

Ο H. Stevens θύμισε τη μεγάλη παγκόσμια ύφεση, τα 10 χρόνια της διάρκειάς της και το 30% της ανεργίας που επέφερε. Η στατιστική των κρίσεων υποδεικνύει ότι η μέση ύφεση διαρκεί  2 χρόνια ενώ το 85% των εργαζομένων δεν κινδυνεύει να χάσει τη δουλειά του.


Εδώ είναι… Βαλκάνια;
Αφού οι Howard Stevens, Harold Stolovitch και Leslie de Chernatony υπέδειξαν βέλτιστες πρακτικές για ανασύνταξη των δυνάμεων των επιχειρήσεων στην κρίση, ακολούθησε ένας θερμός διάλογος με τα στελέχη των ελληνικών επιχειρήσεων, τα οποία και εξέφρασαν επιφυλάξεις σχετικά με τη δυνατότητα τους να τις εφαρμόσουν.

Ο Παναγιώτης Χασάπης, Οικονομικός Διευθυντής της ΜΕΒΓΑΛ, υπενθύμισε ότι «είμαστε όλοι δέσμιοι των πωλήσεων. Οι πωλήσεις είναι ο πρώτος παράγοντας που οδηγεί στην κερδοφορία των επιχειρήσεων». Εθεσε το χαρακτηριστικότατο ερώτημα σχετικά με το πώς μπορεί μια εταιρεία να αποκτήσει υγιές μερίδιο αγοράς, όταν ο ανταγωνισμός της πουλάει σε μοντέλο «2+2 δώρο». Αμφισβήτησε ακόμα τη δυνατότητα υλοποίησης επιθετικών πολιτικών σε περιόδους κρίσης. Πρότεινε ότι, πρώτα πρέπει να οχυρώσουμε την άμυνα, και στη συνέχεια να περάσουμε στην επίθεση.

Απαντώντας στα ερωτηματικά του Π. Χασάπη της ΜΕΒΓΑΛ, o Leslie de Chernatony πρότεινε ότι οι επιχειρήσεις σήμερα θα πρέπει να σταματήσουν να βλέπουν τις τράπεζες ως μοναδικό πόρο χρηματοδότησης της στρατηγικής τους και να αναζητήσουν εναλλακτικές πηγές. Συνέστησε ακόμα ότι εστίαση θα πρέπει να δίνεται στην αξία που (μπορεί να) έχει ένα brand για τον καταναλωτή -και όχι στην τιμή του. Επεσήμανε δε ότι το κοινό των σούπερ μάρκετ ήδη νιώθει μπερδεμένο με τις τιμές των προϊόντων και ότι οι διάφορες προσφορές περιπλέκουν τα πράγματα ακόμη περισσότερο.

Για το λόγο αυτό, η πλατφόρμα των τιμών θα πρέπει να είναι απλή. Τέλος, ο L. Chernatony πρότεινε ότι οι έξυπνες επιχειρήσεις δεν θα επιδοθούν σε ασύμφορο πόλεμο τιμών παρά θα στραφούν στην ανάπτυξη καινούριων προϊόντων τα οποία αποτελούν πρόταση αξίας για τον πελάτη και τα οποία δεν διαθέτει ο ανταγωνισμός.

Ο Howard Stevens επεσήμανε ότι η μείωση των τιμών σε περίοδο κρίσης είναι επικίνδυνη, αφού μπορεί να δώσει στους πελάτες την εντύπωση ότι έχει πέσει η ποιότητα του προϊόντος ή ότι η αρχική τιμή ήταν υπερβολικά φουσκωμένη. Παρέθεσε ακόμα το χαρακτηριστικό παράδειγμα της ΙΒΜ η οποία, όχι μόνο δε μειώνει, αλλά και αυξάνει τις τιμές της σε περιόδους κρίσης. Με τον τρόπο αυτό, αυξάνει την αίσθηση αξιοπιστίας και ανώτερης ποιότητας των προϊόντων της.

Ο Harold Stolovitch τοποθετήθηκε αναδεικνύοντας μία άλλη διάσταση του όλου θέματος: αυτήν της ανάγκης για σωστή και αποτελεσματική επικοινωνία. Σε περιόδους αναδιαμόρφωσης της στρατηγικής, θα πρέπει να διασφαλίζεται ότι όλο το προσωπικό της εταιρείας έχει λάβει το σωστό μήνυμα σχετικά με το τι συμβαίνει.

Αναφέρθηκε σε χαρακτηριστικό παράδειγμα εταιρείας η οποία προσπαθούσε να εφαρμόσει μια νέα πολιτική την οποία, όμως, δεν κατανόησε σωστά η Διεύθυνση Πωλήσεων. Οι πωλητές της, λοιπόν, πέρασαν ένα λανθασμένο μήνυμα στους πελάτες οι οποίοι σαφώς και διαμόρφωσαν εσφαλμένη άποψη. Οταν οι πωλητές κατάλαβαν περί τίνος επρόκειτο, ήταν πλέον αργά για να «τα αλλάξουν» στους πελάτες. Ετσι, η νέα στρατηγική πήγε στο βρόντο.

Ο Γ. Μυλωνάς, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος της ΑΛΟΥΜΥΛ Α.Ε., επανέφερε τη συζήτηση στη σκληρή πραγματικότητα των μεταχρονολογημένων επιταγών και του «στεγνού» τραπεζικού συστήματος και έθεσε εκ νέου το ερώτημα σχετικά με το πώς μπορεί μια επιχείρηση να υποστηρίξει την καλή της σχέση με τον πελάτη κάτω από τις συνθήκες αυτές.

Ο Harold Stolovitch απάντησε αναφερόμενος στο Θεώρημα του Ανέφικτου του Arrow και υποστήριξε ότι αν υπερβούμε τους 6 με 7 παράγοντες δυσκολίας, τότε δεν υπάρχει περίπτωση να λύσουμε ένα πρόβλημα.

Πρόσθεσε ότι κάθε οικονομική κρίση που έχει προκύψει μέχρι σήμερα υπήρξε μοναδική, πολύπλοκη και δύσκολη. Το ζητούμενο είναι να εστιάσουμε την προσοχή μας επιλεκτικά, σε συγκεκριμένους παράγοντες και να εξετάσουμε το τι μπορούμε να κάνουμε οι ίδιοι, εσωτερικά και με σχετική ευκολία, προκειμένου να ξεπεράσουμε την κρίση. Η στρατηγική της εξόδου από την ύφεση θα πρέπει να είναι ξεκάθαρη, να έχει βάση και να είναι κατανοητή απ’ όλους τους εμπλεκόμενους. Θα πρέπει, τέλος, να ξεφύγουμε από τους οικονομικούς όρους και να αναζητήσουμε και κοινωνικές νόρμες και κανόνες.

Ο Howard Stevens συμφώνησε ότι μεγάλο μέρος του προβλήματος είναι κοινωνικό, και όχι οικονομικό. Πρόσθεσε ακόμα ότι, απαραίτητη προϋπόθεση για την επίλυσή του, είναι o σωστός ορισμός του. Επισημαίνοντας ότι η κατάσταση της Ελλάδας μπορεί μεν να είναι δύσκολη, αλλά σίγουρα δεν είναι η μοναδική, κάλεσε τις επιχειρήσεις να αναζητήσουν από μόνες τους τη λύση αντί να την περιμένουν ως από μηχανής θεό.

Εθεσε στο κοινό το φαινομενικά ασύνδετο ερώτημα «γιατί τα μπαρ των ξενοδοχείων Marriott διεθνώς σερβίρουν μόνο Pepsi (και όχι Coca) Cola;» για να απαντήσει ότι, όταν στο παρελθόν η ηγετική σήμερα αλυσίδα επαπειλούνταν από χρεοκοπία, στράφηκε στην Pespi Cola για χρηματοδότηση, υπογράφοντάς της συμβόλαιο για αποκλειστική πώληση των προϊόντων της για 99 χρόνια. Ο H. Stevens πρότεινε, λοιπόν, να είμαστε δημιουργικοί όσον αφορά την επίλυση ακόμα και των οικονομικών προβλημάτων.

Υπενθύμισε επίσης ότι, ακόμα και αν ένα πρόβλημα εμφανίζεται για πρώτη φορά, τα επιμέρους κομμάτια του έχουν πιθανότατα ξαναπαρουσιαστεί στο παρελθόν. Ο τρόπος επίλυσής τους είναι, επομένως γνωστός. Ο H. Stevens δήλωσε, τέλος, αισιόδοξος για το μέλλον της Ελλάδας και πιστεύει ότι το σύνολο της οικονομίας θα βελτιωθεί επειδή πολλοί «έμαθαν το μάθημά τους». Η τελευταία συμβουλή που είχε να δώσει ήταν: «φτιάξτε ο καθένας το business σας, για να φτιάξετε το σύνολο της οικονομίας».


Τρία case studies από τη Βόρειο Ελλάδα
Ο Οθωνας Πυλαρινός, Διευθύνων Σύμβουλος της Κου – Κου ΑΕ, αναγνώρισε την πτώση της ζήτησης και την έλλειψη «φτηνού χρήματος» από τις τράπεζες ως τους βασικούς παράγοντες δυσκολίας σήμερα.

Η Κου-Κου έχει διαμορφώσει μια στρατηγική στροφής προς τους εσωτερικούς της πόρους και άντλησης χρηματοδότησης από τα αποθέματά της. Ο Οθ. Πυλαρινός αναφέρθηκε στο σημαντικό ρόλο της τεχνολογίας στη μείωση του κόστους και στη μεγιστοποίηση της ικανοποίησης των πελατών. Το πρόγραμμα ERP της Entersoft που εγκατέστησε η εταιρεία επιτρέπει την πώληση των διαθέσιμων εμπορευμάτων υπό τις καλύτερες δυνατές συνθήκες αλλά και την κεντροποίηση της διαχείρισης της Πληροφορικής.

Πιο συγκεκριμένα, η Κου-Κου ΑΕ απέκτησε:
α. γνώση της ακριβούς ζήτησης κάθε καταστήματος ανά εβδομάδα,
β. δυνατότητα για παράδοση των εμπορευμάτων απευθείας στις αποθήκες των καταστημάτων -και όχι στην κεντρική αποθήκη και
γ. δυνατότητα καλύτερης συνεργασίας με τους προμηθευτές της, οι οποίοι μπορούν να ελέγχουν τα αποθέματα και να παίρνουν οι ίδιοι την ευθύνη των αγορών ανά κατάστημα.

Ο Τάσος Κυριακίδης, Γενικός Διευθυντής της Εκδοτικής Βορείου Ελλάδος & της Πυραμίς Μεταλλουργία Α.Ε., χαρακτήρισε την ψηφιακή εποχή και την τεχνολογία ως «παράθυρο» που μπορεί κανείς να αξιοποιήσει σε περιόδους κρίσης προκειμένου να δημιουργήσει νέες ευκαιρίες, χωρίς μάλιστα να χρειάζεται απαραίτητα κεφάλαιο. Ως παράδειγμα σχετικής επιχειρηματικής κίνησης ανάφερε την ανάπτυξη του portal της εφημερίδας Αγγελιοφόρος.

Ο Στέφανος Τζιρίτης, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος της ISOMAT ΑΒΒΕ, συνέστησε την πρακτική της βελτίωσης των διαδικασιών και του εντοπισμού των μη-αποδοτικών σημείων ως βασικό συστατικό της απάντησης στην κρίση.

Η ISOMAT λειτούργησε «αμυντικά» (με κάποιες απολύσεις εποχικού προσωπικού, περικοπές λειτουργικών εξόδων, επαναδιαπραγμάτευση τιμών αγοράς πρώτων υλών κ.λπ.) αλλά και «επιθετικά» -με την επένδυση σε Ερευνα και Ανάπτυξη και τη δημιουργία 26 νέων προϊόντων μέσα στο 2010, με την ενίσχυση της εξωστρέφειάς της και τη δημιουργία νέων μονάδων στο εξωτερικό, με επιθετικές προσφορές πωλήσεων και με ενίσχυση της διαφημιστικής δαπάνης.

Τα αποτελέσματα της ISOMAT για το 2009 σημείωσαν υποχώρηση μόλις κατά 5%, την ίδια στιγμή που οι ανταγωνιστές της υπέστησαν πτώση 15-35%.


Σωστή διαχείριση πληροφορίας, κινδύνων και έργων
Ο συγγραφέας και σύμβουλος Management John Thorp, προέτρεψε τους παρευρισκόμενους να διασφαλίσουν τις επενδύσεις στην Πληροφορική και τόνισε ότι κάτι τέτοιο επιφέρει επιχειρηματικά οφέλη. «Σε μια οικονομική κρίση, ένας manager πρέπει να διαχειριστεί τις δαπάνες, τα έσοδα και τα πάγια της επιχείρησης για να συμβάλλει στην επιχειρησιακή συνέχεια» εξήγησε.

Σύμφωνα με τον J. Thorp, το ΙΤ είναι ένα «αναγκαίο κακό» αλλά αποτελεί ταυτόχρονα ένα λειτουργικό εργαλείο διαχείρισης και στρατηγικό σύμμαχο της διοίκησης. «Η πρόκληση είναι να μπορέσετε να αξιοποιήσετε στο έπακρο τις δυνατότητες που σας δίνει η Πληροφορική» εξήγησε. Το IT Governance είναι, κατά τον J. Thorp, πολύ σημαντικό για τις επιχειρήσεις σήμερα και απαιτεί από αυτές να θέτουν διαρκώς ερωτήματα όπως: Προβαίνουμε στις σωστές ενέργειες; Τις κάνουμε με το σωστό τρόπο; Τις κάνουμε καλά; Εχουμε τα προσδοκώμενα οφέλη;

Οπως εξήγησε, στις σημερινές δυσμενείς οικονομικές συνθήκες, η αποτελεσματική διαχείριση της αξίας δίνει τη δυνατότητα για αποφάσεις σχετικά με την άμεση μείωση του κόστους, τη διατήρηση της αξίας των επενδύσεων και στη μακροπρόθεσμη αναγνώριση, επιλογή και υλοποίηση νέων επενδύσεων.

Στην ασφάλεια των πληροφορικών στην εποχή των μειωμένων προϋπολογισμών αναφέρθηκε ο Αθανάσιος Βαβάτσικος, Country Manager της Symantec Ελλάδας. Σύμφωνα με τον ίδιο, ο όγκος και η σημασία των δεδομένων αυξάνεται καθημερινά. Αν όμως ο σκληρός δίσκος ενός λογιστηρίου χαλάσει, πόσοι γνωρίζουν πραγματικά τι μπορεί να συμβεί; «Οι περισσότεροι θα απαντήσετε ότι έχετε back up. Πόσοι όμως από εσάς το έχετε δοκιμάσει;» έθεσε το ερώτημα ο Α. Βαβάτσικος και πρότεινε επιλογές που δεν ενέχουν κρυφά κόστη.

Ο David Hilson, Σύμβουλος Διαχείρισης Κινδύνων, ξεκίνησε την παρουσίασή του δίνοντας ορισμούς για την καινοτομία σύμφωνα με ορισμένες από τις πιο σπουδαίες μορφές της επιχειρηματικής σκέψης. Για τον Peter Drucker η καινοτομία είναι το όργανο/όπλο των επιχειρηματιών. Κατά τον Ted Levitt, δημιουργικότητα σημαίνει να σκέφτεται κάποιος νέα πράγματα και καινοτομία να τα υλοποιεί.

Ο ίδιος ο D. Hilson εστίασε στην έννοια του κινδύνου, τον οποίο και αντιλαμβάνεται ως αβεβαιότητα μεγάλης σημασίας, αφού ενδέχεται να επηρεάσει τους αντικειμενικούς στόχους αλλά εμπεριέχει και ευκαιρίες εκτός από απειλές. Εφόσον ο κίνδυνος υπόκειται σε συνετή διαχείριση, μεγιστοποιούνται οι ευκαιρίες και ελαχιστοποιούνται οι απειλές. Το risk management μπορεί να οδηγήσει προς αυτήν την κατεύθυνση καθώς αποτελεί μια συνδυασμένη μεθοδολογία διαχείρισης ευκαιριών και απειλών.

«Υπάρχουν οφέλη από τη συνδυασμένη μεθοδολογία» εξήγησε ο πρόεδρος της Risk Doctor & Partners και, μεταξύ άλλων, ανέφερε: την αύξηση του κινήτρου της ομάδας, τις λιγότερες χαμένες ευκαιρίες, τη βελτίωση των πιθανοτήτων επιτυχίας και την ελάχιστη πρόσθετη εκπαίδευση. Σύμφωνα με τον D. Hilson, πρέπει σε πρώτο χρόνο να υλοποιηθούν κάποιες τεχνικές αναγνώρισης κινδύνου, όπως το brainstorming και οι λίστες καταγραφής, και να ακολουθηθούν μέθοδοι όπως η ανάλυση τύπου SWOT και fault/benefit.

Κλείνοντας, υπερθεμάτισε της χρησιμότητας του Risk Management. «Το Risk Management μπορεί να αναδειχθεί πραγματικά πολύτιμο αφού αναγνωρίζει τις ευκαιρίες για καινοτομία και συμβάλει στην υλοποίησή της» κατέληξε.

Στο πάνελ συζήτησης που ακολούθησε, με συντονιστή τον Κωνσταντίνο Κωνσταντινίδη, Διευθύνοντα Σύμβουλο της PELOPAC, τόσο ο ίδιος όσο και ο Βασίλης Τακάς, Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος της THERMI A.E., εξέφρασαν επιφυλάξεις σχετικά με την ετοιμότητα των μικρομεσαίων ελληνικών επιχειρήσεων να ακολουθήσουν τις διεθνείς πρακτικές. Νότα αισιοδοξίας πρόσθεσε ο Ελευθέριος Ιακώβου, Καθηγητής του ΑΠΘ στο Supply Chain Management, ο οποίος εντόπισε δυνατότητες για καινοτομία μέσα από τη συνεργασία μεταξύ των ελληνικών επιχειρήσεων.


Τα «ερωτηματικά» της κρίσης
Η Ιωάννα Κουτρουβή, Διευθύνουσα Σύμβουλος της SPSS στην Ελλάδα, εστίασε στα κρίσιμα ερωτήματα που θα πρέπει να απαντήσει μια επιχείρηση προκειμένου να αντιμετωπίσει με επιτυχία την οικονομική κρίση. Κάποια από τα ερωτήματα αυτά είναι τα ακόλουθα:

  • Ποια είναι τα χαρακτηριστικά του πελατολογίου σας;
  • Ποιοι από τους πελάτες σας συμμετέχουν σημαντικά στην κερδοφορία της επιχείρησης;
  • Πώς θα μπορούσατε να προσελκύσετε περισσότερους πελάτες μεγάλης αξίας;
  • Ποια είναι η γνώμη τους για τις υπηρεσίες και τα προϊόντα που τους προσφέρετε;

Η Ι. Κουτρουβή παρέθεσε το case study της Cosmote η οποία, χρησιμοποιώντας τις λύσεις της SPSS στην Ελλάδα, Αλβανία, Βουλγαρία και Ρουμανία , κατάφερε:
α. να τμηματοποιήσει το πελατολόγιο της κάθε χώρας, και να αναπτύξει νέα στοχευμένα προϊόντα
β. να προβλέψει τον πελάτη που, με μεγάλη πιθανότητα, θα διακόψει τη συνεργασία του στο άμεσο μέλλον και
γ. να βελτιστοποιήσει τις προωθητικές ενέργειες μέσω μοντέλων πρόβλεψης για προώθηση νέων προϊόντων στους υφιστάμενους πελάτες.

Στρατηγική σε τρεις άξονες

Ο Σέρκο Κουγιουμτζιάν, Executive Director – Sales της ICAP GROUP, όρισε τρεις στρατηγικούς άξονες για τη σωστή διαχείριση της κρίσης:
1. το καλό εργασιακό περιβάλλον (Διοίκηση)
2. την επένδυση στις πωλήσεις με συντήρηση των  υπαρχόντων πελατών και την ανάπτυξη νέων και
3. τη διασφάλιση της οικονομικής υγείας της επιχείρησης (Διαχείριση Απαιτήσεων).

Οσον αφορά την επένδυση στις πωλήσεις, τόνισε την ανάγκη για κατάρτιση ενός ολοκληρωμένου σχεδίου αντεπίθεσης, την αξιοποίηση ευκαιριών που θα προσελκύσουν νέους ή καλύτερους πελάτες, την υιοθέτηση πολιτικής προνομιακής ικανοποίησης και παροχής υπηρεσιών υψηλού ποιοτικού  επιπέδου σε επιλεγμένους πελάτες και την ορθολογικοποίηση οργανωμένου δικτύου πωλήσεων κατά  γεωγραφική περιοχή, κατηγορία πελατών, προϊόντος, αγορών εσωτερικού/εξωτερικού.