Ποια είναι τα συστατικά που αποτελούν την «συνταγή» του digital transformation που εφαρμόζει με έμπρακτη επιτυχία κατά την διάρκεια της τελευταίας διετίας ο Γιάννης Παπίδης, Chief Technology Officer της Dixons South-East Europe.

Όταν ο Γιάννης Παπίδης, Chief Technology Officer της Dixons South-East Europe, κλήθηκε να τεθεί επικεφαλής της διαδικασίας ψηφιακού μετασχηματισμού της, γρήγορα διαπίστωσε πως η υφιστάμενη κουλτούρα στους κόλπους της εταιρείας αποτελούσε την ιδανική «μαγιά» προκειμένου με τις παρεμβάσεις του να προσδώσει σε αυτή την επιθυμητή μορφή.

‘Εμφαση στην κουλτούρα, λειτουργία σε business units αντί για εσωστρεφή όσο και διόλου ευέλικτα τμήματα-silo, προτεραιότητα με βάση το business value και τον βαθμό επίδρασης που δύναται να έχει στα έσοδα του ίδιου του οργανισμού, υιοθέτηση flat οργάνωσης και καθιέρωση open space λογικής, αποτελούν ορισμένα μόνο από τα συστατικά που αποτελούν την «συνταγή» του digital transformation που εφαρμόζει με έμπρακτη επιτυχία κατά την διάρκεια της τελευταίας διετίας ο Γιάννης Παπίδης, Chief Technology Officer της Dixons South-East Europe.

NW: Κύριε Παπίδη, την τελευταία διετία έχετε αναλάβει, μεταξύ άλλων, και την διαδικασία σχεδιασμού και υλοποίησης του ψηφιακού μετασχηματισμού της Dixons South-East Europe. Πόσο επηρέασε τους σχεδιασμούς σας η έλευση της πανδημίας;
Γιάννης Παπίδης: Ήμασταν τυχεροί μέσα σε αυτό το έντονα προβληματικό πανδημικό περιβάλλον από την άποψη πως είχαμε ήδη ξεκινήσει τη διαδικασία ενός ισχυρού transformation του τεχνολογικού της stack, καθώς είχαμε προβεί σε μια εκτενή καταγραφή και εν γένει διαδικασία αξιολόγησης του συνόλου των υποδομών της: Από τα δίκτυα μέχρι και το… παρατελευταίο σύστημα hardware. Μάλιστα, το γεγονός ότι ήδη είχαμε ολοκληρώσει ένα σημαντικό τμήμα του μετασχηματισμού, μας επέτρεψε σχεδόν άμεσα να είμαστε έτοιμοι να ανταποκριθούμε στις νέες συνθήκες της ίδιας της αγοράς. Ήδη, από τις πρώτες ημέρες που ενέσκηψε η πανδημία, καταφέραμε να λειτουργούμε δίχως πρόβλημα και χρονοτριβή εξ’ αποστάσεως, αξιοποιώντας εργαλεία collaboration και χωρίς ουσιαστικά να μεταβληθεί η αποτελεσματικότητά μας.

Παρόλα αυτά, όταν «τρέχεις» μια retail επιχείρηση που διαθέτει κάτι παραπάνω από 90 σημεία φυσικής εξυπηρέτησης σε ολόκληρη τη χώρα, σε συνδυασμό με το γεγονός ότι το 6% της αξίας των συνολικών πωλήσεων πραγματοποιούνταν μέσω ηλεκτρονικού εμπορίου, το να τα στρέψεις όλα μέσω του διαδικτύου, ανάγεται σε αρκούντως απαιτητικό εγχείρημα. Πρωτίστως, απαίτησε σημαντικές αλλαγές στο λειτουργικό μας μοντέλο, καθώς ως οργανισμός δεν ήμασταν απόλυτα έτοιμοι ώστε να διαχειριστούμε έναν τόσο μεγάλο όγκο μέσω των ψηφιακών μας καναλιών. Υπό αυτό το πρίσμα, στην πρώτη καραντίνα, τον Μάρτιο του 2020 αντιμετωπίσαμε ορισμένες δυσκολίες που «άγγιζαν» ξεχωριστούς τομείς δραστηριοποίησής μας, όπως λ.χ. το τηλεφωνικό μας κέντρο. Δεν αποφύγαμε την εμφάνιση του φαινομένου του bottleneck, παρότι τριπλασιάσαμε τον αριθμό των χρηστών. Παρόλα αυτά, σε λίγες εβδομάδες καταφέραμε να ομαλοποιήσουμε την κατάσταση, έχοντας εκπαιδεύσει κατάλληλα το προσωπικό και παρέχοντας τους τα απαιτούμενα εργαλεία και εξοπλισμό.

Παράλληλα, κατά το ίδιο χρονικό διάστημα δεν αποφύγαμε τις περιπτώσεις των προβλημάτων με τους courier και τις αντίστοιχες δρομολογήσεις. Οπότε, με την λήξη της πρώτης καραντίνας, στα μέσα Μαΐου, καταγράψαμε γρήγορα τα σημεία που ανάγονταν σε «αγκάθι» για την ομαλή λειτουργία μας, και μέσα στο καλοκαίρι «τρέξαμε» μια σειρά από δράσεις προκειμένου να αλλάξουμε το roadmap της Πληροφορικής μας, θέτοντας ως ορόσημο το Black Friday, όπου τα τελευταία χρόνια πραγματοποιούμε ένα εξαιρετικά σημαντικό μέρος του ετήσιου business μας. Μάλιστα, είχαμε προχωρήσει στο ανάπτυγμα πέντε διαφορετικών σεναρίων που αφορούσαν τον τρόπο λειτουργία της αγοράς, τότε. Δηλαδή, λ.χ. εάν τα καταστήματα θα ήταν ανοιχτά, εάν θα εργάζονταν με το καθεστώς του click and collect κ.ο.κ. Αποτέλεσμα; Η εκτενής όσο και μελετημένη προεργασία που κάναμε να αποδώσει σε σημείο τέτοιο ώστε παρά το γεγονός του πεντάμηνου lockdown καταστημάτων, ο τζίρος μας να κινείται σε καλύτερα επίπεδα εν συγκρίσει με τον αντίστοιχο περυσινό.

Αναφέρατε το pain point της διανομής. Πως το αντιμετωπίσατε;
Αφού διαπιστώσαμε εγκαίρως το καθεστώς διανομής που χαρακτήριζε την αγορά, με γρήγορα και αποφασιστικά βήματα δομήσαμε ένα ευρύ δίκτυο από couriers σε ολόκληρη την χώρα, αξιοποιώντας τα καταστήματα μας ως dark stores ή αλλιώς αποθήκες, «κτίζοντας» ολοκληρωμένες διαδικασίες picking και packing εντός αυτών. Ταυτόχρονα, στο όλο σχήμα εντάξαμε και δικά μας, ιδιόκτητα οχήματα, τα K-Vans, πραγματοποιώντας παραδόσεις ακόμη και στις πλέον απαιτητικές χρονικές περιόδους, όπως λ.χ. το Black Friday και τα Χριστούγεννα, τη στιγμή κατά την οποία σημαντικό μέρος της υπόλοιπης αγοράς είχε «παγώσει» εξαιτίας του υπερβολικού φόρτου που είχαν να διαχειριστούν οι εταιρείες ταχυμεταφορών και δεν ήταν σε θέση να ανταπεξέλθουν στο έργο τους. Τότε, καταφέραμε να πετύχουμε την παράδοση του 92% των παραγγελιών μας εντός τριημέρου, ενώ το 60% ήταν αυθημερόν! Αν μη τι άλλο, ο μετασχηματισμός απέδωσε τα αναμενόμενα αποτελέσματα, χάρη φυσικά και στο skill set που είχαμε εσωτερικά στην εταιρεία, αλλά και των εργαλείων που υιοθετήσαμε. Επιπροσθέτως, δώσαμε λύσεις τόσο στο τηλεφωνικό μας κέντρο, όσο και στο website μας, σε σημείο τέτοιο ώστε να είναι έτοιμο να αντέξει σε πρωτόγνωρα υψηλούς ρυθμούς ζήτησης και παραγγελιών.

Και ποια ήταν η εμπειρία που βιώσατε; Άντεξε;
Αρκεί να σας αναφέρω πως το περασμένο Black Friday έλαβε χώρα εξ’ ολοκλήρου διαδικτυακά, εξαιτίας των περιοριστικών μέτρων αποτροπής επέκτασης και περαιτέρω διασποράς της πανδημίας. Κάτι που είχε ως αποτέλεσμα να έχουμε μέχρι και 70.000 ταυτόχρονους χρήστες έναντι 20.000 που ήταν το αμέσως προηγούμενο υψηλότερο σημείο. Στην επιτυχημένη απόκρισή μας, βοήθησε σημαντικά η cloud στρατηγική μας, καθώς είχαμε επιλέξει να «ανεβάσουμε» τα πάντα σε Azure, επιτρέποντάς μας να κλιμακώνουμε άμεσα και κατά το δοκούν την υποδομή μας.
Στοιχεία, τα οποία μας βοήθησαν καταλυτικά και στο πέρασμα του χρόνου, καθώς -πλέον- πραγματοποιούμε τις παραδόσεις μας εντός 24ωρου, ενώ καταφέραμε να ανταποκριθούμε με απόλυτη επιτυχία και στο click away, δια μέσω της λειτουργίας quick points σε όλα μας τα καταστήματα, εφαρμόζοντας απόλυτα streamlined υπηρεσίες και διαδικασίες ταχείας, όσο και ανέπαφης εξυπηρέτησης των πελατών μας. Μάλιστα, τα εν λόγω σημεία quick points σχεδιάστηκαν, «στήθηκαν» και λειτούργησαν σε χρόνο-ρεκόρ. Η Πολιτεία ανακοίνωσε την εφαρμογή του click away την Παρασκευή και εμείς την Κυριακή ήδη εξυπηρετούσαμε πελάτες μέσω αυτών.

Τι είδους αλλαγές επέφερε ο ψηφιακός μετασχηματισμός στο επίπεδο των δομών της λειτουργίας σας;
Ξεκινήσαμε από μια παραδοχή: Πως το ΙΤ αποτελεί τον enabler της όλης προσπάθειας, ενώ θα πρέπει να είναι «ανοικτό» και να έχει πολύ καλές σχέσεις εμπιστοσύνης και συνεργασίας με τους business στόχους της επιχείρησης, αφήνοντας σε δευτερεύοντα ρόλο τους αντίστοιχους τεχνολογικούς. Πόσο, μάλλον από τη στιγμή κατά την οποία επηρεάζει σε δραστικό βαθμό κάθε απόφαση και δράση της εταιρείας. Υπό αυτό το πρίσμα, σχεδιάσαμε και υιοθετήσαμε μια -σχετικά- flat οργάνωση, όπου κάθε ομάδα αντιμετωπίζει ένα συγκεκριμένο business unit, που αφορά σε ξεχωριστές λειτουργίες. Για παράδειγμα, μια ομάδα βλέπει τα καταστήματα, μια άλλη το e-commerce, κάποια άλλη τις αποθήκες κ.ο.κ. Εντός αυτής της ομάδας, που απαρτίζεται από μια ποικιλομορφία στελεχών, που με τη σειρά τους μοιράζονται τους business στόχους. Σε αυτό το πλαίσιο, οι ΙΤ στόχοι δεν σχετίζονται λ.χ. με την κατασκευή ή βελτίωση του site, αλλά με τον τζίρο που πρέπει να πετύχει αυτό. Άρα, η μέτρηση κάθε ενός γίνεται απέναντι στον επιχειρηματικό στόχο που έχει τεθεί και όχι στον τεχνολογικό ή τον λειτουργικό. Παράλληλα, τα άτομα που απαρτίζουν τις ομάδες, κάθονται κοντά, έχοντας εγκαταλείψει την ύπαρξη περίκλειστων silo και τμημάτων, όπως λ.χ. αυτό της τεχνολογίας, των πωλήσεων, της αλυσίδας εφοδιασμού, του ηλεκτρονικού εμπορίου κ.ά. Πλέον, τα μέλη των ομάδων ζουν κοντά, υιοθετώντας μια ενιαία λογική, ενστερνιζόμενοι αγωνίες, μοιραζόμενοι σκέψεις και θέτοντας business στόχους. Κατ’ αυτό τον τρόπο, καταφέραμε να σφυρηλατήσουμε μια έντονα ομαδική, όσο και δημιουργική κουλτούρα, όπου ενθαρρύνεται η ανάμειξη διαφορετικών ιδεών, ενώ ταυτόχρονα διαμοιράζεται η ευθύνη μεταξύ των μελών των ομάδων προκειμένου να εξελισσόμαστε με ταχείς ρυθμούς.

Άρα, να υποθέσουμε πως η τεχνολογία ως μέσο και enabler περνά σε δεύτερη μοίρα;
Θαρρώ πως η κουλτούρα είναι το πλέον σημαντικό στοιχείο, που υπερκερνά τη σημασία της ίδιας της τεχνολογίας και των προϊόντων, εφαρμογών και λύσεών της. Για αυτό και είμαι θιασώτης της άποψης πως μια εταιρεία πρέπει να «κτίσει» πρωτίστως στο συνεργατικό της μοντέλο, ενισχύοντας τους δεσμούς εμπιστοσύνης και διαχωρίζοντας ρόλους και προτεραιότητες. Στην Dixons, η προτεραιότητα δεν καθορίζεται από αυτό που θέλει, επιζητάς ή επιβάλει κάποιος, αλλά από το business value που την συνοδεύει. Δηλαδή, ένα στέλεχος εξηγούσε τη σημασία και την πιθανή υψηλή προτεραιότητα που πρέπει να λάβει ένα project, αναλύοντας τα προσδοκώμενα έσοδα. Με αποτέλεσμα, ο τομέας της πληροφορικής να προβαίνει στην σχετική προτεραιοποίηση λαμβάνοντας αποκλειστικά υπόψιν την αξία που θα επιφέρει στον ίδιο τον οργανισμό. Κι αυτό, καθώς αποτελούμε ενεργό μέλος του revenue building της εταιρείας, επηρεάζοντας ως ένα βαθμό το συνολικότερο decision making. Πλέον, «μετράμε» κάθε μας κίνηση με βάση το τελικό business αποτέλεσμα, ενώ όταν θέλουμε να κάνουμε μια δράση, ενέργεια ή κίνηση, δεν καταπιανόμαστε με το τι θα κάνουμε, αλλά γιατί πρέπει να το κάνουμε. Αφού απαντήσουμε στο business impact που δύναται να έχει, εν συνεχεία προχωράμε στον σχεδιασμό και την υλοποίησή του.

Πέρα από την συνολικότερη αλλαγή στο επίπεδο της κουλτούρας, ο ψηφιακός μετασχηματισμός μετέβαλε και την ουσία του τρόπου με τον οποίο προσεγγίζετε την ανάλυση των αναγκών των πελατών;
Πράγματι, άλλαξε και ο τρόπος με τον οποίο εργαζόμαστε τους πελάτες, καθώς επεξεργαζόμαστε και αναπτύσσουμε user stories και δη σε όσα έργα επιθυμούμε να έχουμε insource. Παράλληλα, δίνουμε έμφαση στην περαιτέρω ανάπτυξη και καλλιέργεια των ιδιαίτερων δυνατοτήτων που έχουν στελέχη και μέλη των εσωτερικών μας ομάδων, ενώ παράλληλα εκπαιδεύουμε το προσωπικό στην συγγραφή κώδικα. Κι αυτό, καθώς δεν θεωρούμε πως οι ψηφιακές ικανότητες αποτελούν μέρος μιας και μόνο ομάδας, της πληροφορικής, αλλά αντιθέτως ανήκει στο σύνολο. Στην ίδια κατεύθυνση, έχουμε τοποθετήσει τους data analysts και scientists ώστε να ανήκουν στα business units και όχι στο τμήμα της πληροφορικής, καθώς θεωρούμε πως είναι πιο χρήσιμοι όσο και αποδοτικοί εκεί, αξιοποιώντας την γνώση που προκύπτει από την ίδια την αγορά.

Σε ότι αφορά τους μελλοντικούς στόχους της διαδικασίας του business transformation, με ποια διαδικασία τίθενται;
Προσπαθούμε να κινούμαστε με έναν ορίζοντα διετίας, το οποίο εκτιμούμε και αναθεωρούμε σε τριμηνιαία βάση. Άρα, το ανάλογο roadmap είναι rolling, καθώς μπορεί να κινούμαστε με βάση διετή χρονική πρόβλεψη, ωστόσο κάνουμε update και προβαίνουμε στις αναγκαίες ρυθμίσεις σε τακτά διαστήματα. Έχουμε αποφασίσει τα project μας να μην εκτείνονται πέραν μιας λογικής σε επίπεδο χρόνου υλοποίησης, όγκου, μα και έκτασης. Κατ’ αυτό τον τρόπο μειώνουμε αισθητά το ρίσκο και μπορούμε να κάνουμε deliver με τη πάροδο μερικών μηνών. Όπου δε κριθεί πως το stack είναι έτοιμο, εισερχόμαστε σε sprints που δεν ξεπερνούν τις δύο εβδομάδες προκειμένου να τεθεί σε παραγωγική λειτουργία. Ουσιαστικά, επιλέγουμε τι θα αγοράσουμε, «κτίσουμε» ή επενοικιάσουμε, ανάλογα με την περιοχή ενδιαφέροντος. Για παράδειγμα, ότι αφορά το website μας, εξυπηρετείται πλήρως εσωτερικά. Το ίδιο συμβαίνει και με την διαχείριση της εμπειρίας του πελάτη στα φυσικά καταστήματα. Αντιθέτως, εάν πρόκειται για δραστηριότητες του οικονομικού τμήματος ή της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού, τότε δεν διστάζουμε να αγοράσουμε μια έτοιμη λύση.