Ο Διομήδης Σπινέλλης, Καθηγητής Τεχνολογίας Λογισμικού στο Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, ο οποίος έχει διατελέσει Γενικός Γραμματέας Πληροφοριακών Συστημάτων του Υπουργείου Οικονομικών κατά την διετία Νοέμβριος 2009-Νοέμβριος 2011, διαθέτει πλήρη, «inside-out» γνώση τόσο της δημόσιας διοίκησης, όσο και της ελεύθερης αγοράς, καθώς είναι ανεξάρτητος σύμβουλος επί τεχνολογικών θεμάτων.
Κατέχοντας πτυχίο Master of Engineering (MEng) Μηχανικού Λογισμικού (Software Engineering), μα και Διδακτορικό δίπλωμα στην Επιστήμη των Υπολογιστών με θέμα μια αντικειμενοστρεφή λύση στο πρόβλημα του πολυπαραδειγματικού προγραμματισμού, αμφότερα από το -περίφημο- Πανεπιστήμιο Imperial του Λονδίνου, συνθέτει ένα μοναδικό «κράμα» γνώσης και εμπειρίας, με εκτενή «έκθεση» σε πολλαπλά πεδία της αγοράς. Στον δημόσιο και ιδιωτικό τομέα.
Το σύνολο των περγαμηνών και της γνώσης που συμπυκνώνει ο καθηγητής Σπινέλλης φάνηκε χρήσιμο και για την κατάρτιση του Σχεδίου Ανάπτυξης για την Ελληνική Οικονομία, ένα προϊόν μελέτης της Επιτροπής Πισσαρίδη, της οποίας ηγείται ο φερεπώνυμος κάτοχος του βραβείου Νόμπελ, καθηγητής Χριστόφορος Πισσαρίδης. Κι αυτό, καθώς στην εν λόγω επιτροπή, ο Διομήδης Σπινέλλης, μαζί με άλλους αναγνωρισμένους ακαδημαϊκούς και όχι μόνο, συμμετείχε έχοντας συμβουλευτικό ρόλο επί θεμάτων πληροφορικής και δη στο πεδίο της συνέχισης και εμβάθυνσης της ψηφιακής μεταρρύθμισης στη δημόσια διοίκηση.
Στρεβλά ψήγματα τεχνολογικής λογικής στην Δημόσια διοίκηση
Ένα από τα θετικά στοιχεία της πανδημίας του κορωνοϊού -όσο οξύμωρο κι εάν ηχεί- ήταν η επιτάχυνση των δράσεων και ενεργειών που σχετίζονταν με την ψηφιοποίηση δομών του κράτους, και κατ’ επέκταση σειράς υπηρεσιών που προσφέρονται προς τους πολίτες. Υπολογίζεται πως όσα έγιναν σε ελάχιστους μήνες, ενδεχομένως ένα εξάμηνο, υποκαθιστούν μια πενταετία εξέλιξης! Το ζήτημα, όπως αποδείχτηκε με τον πλέον ξεκάθαρο τρόπο, δεν είχε να κάνει με την τεχνολογία ως περιεχόμενο και offering, αλλά με την ύπαρξη ενός οράματος για την ηλεκτρονική διακυβέρνηση στην χώρα μας σε επίπεδο στρατηγικού σχεδιασμού, το οποίο να δύναται να απολαμβάνει μιας ευρύτερης συναίνεσης από την πλευρά ολόκληρου του πολιτικού και επιχειρηματικού φάσματος, μα και των ίδιων των πολιτών.
Όπως επισημαίνει ο καθηγητής Σπινέλλης: «Ανέκαθεν καταγραφόταν ένα κενό ανάμεσα στην ψηφιακή στρατηγική, το σχέδιο δράσης και την υλοποίησή του. Την ίδια στιγμή, εξέλειπε και ένα ρεαλιστικό πλάνο υλοποίησης της εκπεφρασμένης στρατηγικής. Ένα ακόμη παράδοξο που εμφανιζόταν συχνά, έχει να κάνει με το γεγονός ότι, η σχεδίαση της στρατηγικής της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης λάμβανε χώρα από την κορυφή, εντούτοις όμως, η υλοποίηση γινόταν από τη βάση και δη ασυντόνιστα. Στα… pain-points συγκαταλεγόταν και η απουσία μιας αίσθησης και λογικής συνέχειας, μιας προσέγγισης που θα έθετε στο επίκεντρο τον πολίτη, καθώς επίσης και ένας ευρύτερος αναποτελεσματικός σχεδιασμός διεργασιών, ο οποίος αναδυόταν στις σύνθετες, χρονοβόρες, όσο και γραφειοκρατικές διαδικασίες. Το υπουργείο Ψηφιακής Διακυβέρνησης, υπό τον κ. Πιερρακάκη, σε ελάχιστο χρονικό διάστημα σκιαγράφησε το τοπίο, κατέγραψε την παρούσα κατάσταση, ανέδειξε τα σημεία-κλειδιά, επεσήμανε τις παγίδες, σχηματοποίησε ένα όραμα και κατέληξε στις κατάλληλες δράσεις, εν είδει quick win.
Τα οφέλη ήταν προφανή ακόμη και για τον πλέον αδαή ή άπιστο. Σημείο-κλειδί αποτέλεσε η εξάλειψη της κατακερματισμένης λογικής που ίσχυε στον δημόσιο τομέα, όπου κάθε υπουργείο φρόντιζε για τεχνολογικά έργα του τομέα αρμοδιότητός του, με αποτέλεσμα η δημόσια διοίκηση να βρίθει από πολλούς… τεχνολογικούς παράλληλους μονολόγους. Κάθε υπουργείο λειτουργούσε ως ένα ξεχωριστό, αυτόνομο κέντρο λήψης αποφάσεων, δίχως να υφίσταται καν ως έννοια η συνεννόηση με άλλα υπουργεία και εν γένει υπηρεσίες του δημόσιου τομέα. Είχαμε πληθώρα από ακριβά, όσο και αξιόλογα πληροφοριακά συστήματα, τα οποία -όμως- δεν είχαν την δυνατότητα επικοινωνίας μεταξύ τους. Εξέλειπε, η περίφημη διαλειτουργικότητα.
Οπότε, αυτομάτως, η ίδια ομάδα συνεχίζει προς μια κεντρική κατεύθυνση, υλοποιώντας επιμέρους ενέργειες και σχεδιασμούς, εντάσσοντας ολοένα και μεγαλύτερα τμήματα της δημόσιας διοίκησης με τις αντίστοιχες πτυχές τους (λ.χ. υπηρεσίες, διαδικασίες κ.ά.), σε μια διττή προσέγγιση: Αφενός μεν την απλοποίηση των υφιστάμενων διαδικασιών και βημάτων που απαιτούνται προκειμένου οι πολίτες να εξυπηρετηθούν με ταχύτητα, αμεσότητα, με την ελάχιστη δυνατή απαιτούμενη γραφειοκρατία, δίχως να προϋποτίθεται η φυσική τους παρουσία, ανεξαρτήτως ώρας είτε ημέρας και αφετέρου δε την επίτευξη της συνεργατικότητας και αμφίδρομης επικοινωνίας μεταξύ ξεχωριστών αρμοδιοτήτων, υπηρεσιών, τμημάτων και υπουργείων».
Ο Διομήδης Σπινέλλης επισημαίνει, παράλληλα, πως μια πρόταση που είχε εκφράσει κατά το παρελθόν σχετικά με την εκ βάθρων αναδιάρθρωση του υπουργείου Ψηφιακής Πολιτικής, προκειμένου να έχει ως αρμοδιότητα τον ψηφιακό μετασχηματισμό της Δημόσιας Διοίκησης, ενώ σε αυτό να υπάγονταν διοικητικά το σύνολο των Γενικών Διευθύνσεων Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης των φορέων της κεντρικής διοίκησης, καθώς επίσης και οι σχετικοί οργανισμοί υλοποίησης, εισακούστηκε με αποτέλεσμα η σημερινή παραγωγή έργου από αυτό να κινείται σε άκρως ικανοποιητικά επίπεδα.
Επιπροσθέτως, ο ίδιος, δηλώνει θιασώτης της λογικής των quick wins, που αποτυπώνονται ως πολλά μικρά έργα, τα οποία συμβάλουν στην επίτευξη μιας μεγαλύτερης εικόνας, ενός πιο σημαντικού στόχου, μιας απαιτούμενης μετεξέλιξης προς την κατεύθυνση της μεγαλύτερης ψηφιοποίησης καθημερινών λειτουργιών της Πολιτείας εν τω συνόλω, ήτοι των πολιτών, επιχειρήσεων, επισκεπτών και φυσικά της ποικίλης έκφανσης του Κράτους.
Μάλιστα, θεωρεί ως αναγκαία την εισαγωγή agile πρακτικών και development, ακόμη και σε έργα αξίας μερικών εκατομμυρίων ευρώ, τα οποία με την σειρά τους θα πρέπει να αναπτύσσονται όχι με την λογική των αρχικών προδιαγραφών, καθώς πολλά εξ’ όσων προβλέπονται, όταν παραδοθεί το έργο, δεν θα χρειάζονται καν και κατ’ επέκταση θα έχει συμβεί σπατάλη χρόνου και πόρων (χρηματικών και ανθρώπινων), αλλά να λαμβάνουν χώρα πολλές, μικρές, όσο και βελτιωτικές παρεμβάσεις που θα συμφωνούνται ανά τακτά χρονικά διαστήματα, όχι μεγαλύτερα των μερικών εβδομάδων, ανάμεσα στον ανάδοχο και αυτόν που θα το χρησιμοποιήσει.
«Κατ’ αυτό τον τρόπο ο φορέας για τον οποίο και αναπτύσσεται το έργο έχει μεγαλύτερο βαθμό εμπλοκής, αλλά και μια αίσθηση και ουσία υπευθυνότητας, λογοδοσίας και ιδιοκτησίας του. Σε αντίθεση με ότι συνέβαινε κατά το παρελθόν, όταν και ξεκινούσαν οι διαδικασίες σχεδιασμού ενός έργου και μέχρι να υλοποιηθεί και παραδοθεί απαιτούνταν τέτοιος χρόνος που στο μεταξύ οι διοικήσεις είχαν αλλάξει, ακόμη και πολλαπλές φορές, με αποτέλεσμα αυτό να έχει ήδη απαξιωθεί πριν καν ξεκινήσει να λειτουργεί παραγωγικά».
Εν αρχή ην το όραμα!
Όπως συμβαίνει σε κάθε success story ηγεσίας, έτσι και στην συγκεκριμένη περίπτωση το όραμα ενέχει κομβική θέση στο όλο οικοδόμημα της ψηφιακής πραγματικότητας στην χώρα μας λειτουργώντας ως άλλος πυρήνας, από τον οποίο και προκύπτουν οι ανάγκες, που εν συνεχεία σπεύδουν να καλυφθούν. Ένα όραμα που πρέπει να εμπερικλείει κάθε ξεχωριστή πτυχή του σύγχρονου επιχειρηματικού, μα και κοινωνικού γίγνεσθαι. «Θαρρώ πως το όραμα που πρέπει να κυριαρχήσει στις ημέρες μας δύναται να αποτυπωθεί με την διασφάλιση άριστης εξυπηρέτησης για τους πολίτες, τους επισκέπτες, μα και τις εγχώριες, όσο και διεθνείς επιχειρήσεις δια μέσω του ψηφιακού μετασχηματισμού της ίδιας της Δημόσιας Διοίκησης. Πρόκειται για μια προσπάθεια αντικατοπτρισμού μιας πολιτο-κεντρικής αντίληψης της εν λόγω διοίκησης, η οποία και αποβλέπει στον περαιτέρω απεγκλωβισμό της από τις υφιστάμενες δυσλειτουργίες που εν πολλοίς οφείλονται στη γραφειοκρατική αντίληψη σχετικά με τη διαχείριση και διεκπεραίωση των απαιτούμενων εργασιών.
Αναμφίβολα, καίριας σημασίας για την επίτευξη του οράματος είναι η ολιστική προσέγγιση του ψηφιακού μετασχηματισμού, η συνέχεια στη Διοίκηση και η δέσμευση-προσήλωση της ίδιας, υποστηριζόμενη από αντίστοιχη πολιτική βούληση. Μέχρι πρότινος, μια σειρά από δομικά χαρακτηριστικά της Δημόσιας Διοίκησης λειτουργούν ανασταλτικά ως προς την αποτελεσματική ανάπτυξη της πληροφορικής. Πόσο μάλλον, από την στιγμή κατά την οποία το θεσμικό και νομικό πλαίσιο είναι προβληματικό και διακρίνεται από κακής ποιότητας νομοθέτηση, έλλειψη κωδικοποίησης, νομοθετικά κενά και αντικρουόμενες θεσμικές ρυθμίσεις. Αποτέλεσμα, να εμπλέκονται πολλές υπηρεσίες, να απαιτείται πληθώρα δικαιολογητικών, ενώ ασάφεια επικρατεί σε ό,τι αφορά την εμπλοκή και συμμετοχή αρμόδιων φορέων. Μόνο ως τυχαίο δεν μπορεί να εκληφθεί το γεγονός ότι, λ.χ., το θεσμικό πλαίσιο σχετικά με την προστασία των προσωπικών δεδομένων οδηγεί στη συνύπαρξη πολλαπλών αντιγράφων των ίδιων ακριβώς δεδομένων σε κάθε πληροφοριακό σύστημα. Αυτά δε, δεν ενημερώνονται αυτόματα αλλά, αντίθετα, δημιουργούν εστίες ασύμβατων δεδομένων.
Σε αυτή την περίπτωση η απλοποίηση και κωδικοποίηση της νομοθεσίας και η αναμόρφωση του πλαισίου εφαρμογής της προστασίας των προσωπικών δεδομένων θεωρούνται καίριας σημασίας. Κατ’ αυτό τον τρόπο θα είναι σε θέση εγκαίρως να εκτιμώνται οι επιπτώσεις που θα έχουν οι νομοθετικές αλλαγές στα πληροφοριακά συστήματα, τα οποία με την σειρά τους θα σχεδιάζονται εξ’ αρχής λαμβάνοντας σχετική μέριμνα. Ο όλος σχεδιασμός των διαδικασιών προϋποθέτει αντίστοιχα την ορθή αποτύπωσή τους και τον ανασχεδιασμό τους πριν καν φτάσουν στο στάδιο της ψηφιοποίησης, προκειμένου να επιτευχθεί πραγματικός ψηφιακός μετασχηματισμός».
«Αντίο» φαραωνικά ΙΤ έργα
Μόνο ως υπερβολή δεν μπορεί να εκληφθεί η διαπίστωση πως, μέχρι σήμερα, η διαχείριση των πληροφοριακών συστημάτων κρίνεται εξόχως αναποτελεσματική ως προς τη χρηματοδότηση έργων δίχως ωστόσο να υπάρχει μέριμνα σχετική με την διαδικασία συντήρησης και μετεξέλιξής τους. Σε αυτό το πλαίσιο, η ύπαρξη εξαιρετικά χρονοβόρων, όσο και ανελαστικών διαδικασιών προμηθειών οδηγεί σε απαξίωση, ου μην και «αχρηστία», ακόμα και νεοεισαχθέντα συστήματα! Εάν σε αυτή την πραγματικότητα προστεθεί και η μακροχρόνια δέσμευση, με την οποία συνοδεύονται αναφορικά με τη χρήση τους, τότε το ζήτημα φαντάζει ως δυσεπίλυτο. Σύμφωνα με τον καθηγητή Σπινέλλη: «Αντίστοιχης λογικής προβλήματα αποτελούν η απουσία είτε η μη εφαρμογή κοινών αρχών σχεδιασμού, υψηλού επιπέδου αρχιτεκτονικής λογισμικού, η ασυνέχεια και μη αξιοποίηση πόρων και δομών. Την ίδια στιγμή, κρίνεται ως αναποτελεσματικό το πλαίσιο των rules of engagement, όπου εμπλέκονται οι φορείς της πρότασης, της χρηματοδότησης και της υλοποίησης, με αποτέλεσμα να λαμβάνει χώρα ο κατακερματισμός των εφαρμογών σε συνδυασμό με τη φύλαξη και επεξεργασία δεδομένων σε απομονωμένα σιλό.
Βασικός παράγοντας επιτυχίας για την επιτυχή ανάπτυξη και διαχείριση συστημάτων είναι η μακροπρόθεσμη διασφάλιση της συντήρησης, περαιτέρω ανάπτυξης και λειτουργίας των έργων. Πρέπει να καταστεί κοινό κτήμα πως η λογική των… φαραωνικών έργων, που απαιτούσαν πολλές διαδικασίες, σημαντικά χρονικά διαστήματα υλοποίησης και όταν ετίθεντο σε λειτουργία ήταν ήδη outdated, έχει παρέλθει ανεπιστρεπτί! Σε αυτήν την κατεύθυνση προτείνεται η έμφαση στην αγορά υπηρεσιών με βάση συμφωνίες-πλαίσιο, αντί για την προμήθεια συστημάτων «με το κλειδί στο χέρι».
Τα συστήματα πρέπει να αποκτώνται ακολουθώντας την προσέγγιση ανοιχτής πλατφόρμας και τις αρχές ευέλικτης ανάπτυξης λογισμικού, καθώς και τα πρότυπα δεδομένων και διεπαφών. Σε ό,τι αφορά το επίπεδο του σχεδιασμού, τα συστήματα που διακρίνονται από αρχιτεκτονική με ισχυρές κεντρικοποιημένες δομές, θαρρώ πως ταιριάζουν περισσότερο στην κουλτούρα της χώρας μας, ενώ την ίδια στιγμή είναι συμβατά με τις δομές και τις πρακτικές της Δημόσιας Διοίκησης».
Σε πρακτικό επίπεδο, ο καθηγητής Σπινέλλης επισημαίνει πως απαιτείται η υλοποίηση οριζοντίων έργων (π.χ. διακυβέρνηση, κωδικοποίηση νομοθεσίας, μητρώων πολιτών και δημοσίων υπαλλήλων, κ.ο.κ.), με την ταυτόχρονη υλοποίηση έργων σε τομείς κομβικούς για την αποτελεσματική λειτουργία του κράτους και την εξυπηρέτηση του πολίτη (λ.χ., οικονομική δραστηριότητα, δικαιοσύνη, εργασία, υγεία, τουρισμός, πολιτισμός, κ.ά.).
Το επόμενα «στοιχήματα» στον δρόμο της ψηφιοποίησης
Τεχνολογίες, πρότυπα, δεδομένα, εφαρμογές και υπηρεσίες όλα μαζί «μπλεγμένα» σε ένα δημιουργικό «κουβάρι», μέσω του οποίου επιχειρείται η αποτελεσματική απόκριση στις ανάγκες του σήμερα, μα συνάμα και η πρόβλεψη των αυριανών. Κι εάν η συνδεσιμότητα ανάγεται σε backbone της εξέλιξης, το ζητούμενο είναι ποια χαρακτηριστικά θα συμβάλουν στην ταχύτερη υιοθέτηση και καθιέρωση νέων μοντέλων εργασίας, επικοινωνίας και διάδρασης. Ο καθηγητής Σπινέλλης προτάσσει κάτι, το οποίο δεν είναι αμιγώς τεχνολογικό: Τον τρόπο υλοποίησης των έργων πληροφορικής, σε συνάρτηση με την διαλειτουργικότητα των συστημάτων. «Οφείλουμε να αναζητήσουμε στοιχεία όπως η ταχύτητα, η αποτελεσματικότητα, η “έξυπνη” λειτουργία, η ευχρηστία προκειμένου το αποτύπωμα που θα αφήσουν τα προϊόντα και οι υπηρεσίες να βελτιστοποιεί την πρακτική και καθημερινότητα των πολιτών, επιχειρήσεων και επισκεπτών. Ξέρετε, η τεχνολογία και οι επιμέρους εκφάνσεις της βρίσκεται εκεί έξω. Το ζήτημα είναι πώς τα αξιοποιούμε προς το κοινό όφελος και την επίτευξη της πορείας προόδου της κοινωνίας μας συνολικά».
Best practices από την Εσθονία με ελληνικές «πινελιές»
Στο άκουσμα του όρου «ψηφιακή διακυβέρνηση» σημαντικό μέρος του πολιτικού προσωπικού, δείχνει μια πρωτόγνωρη έλξη για τα επιτεύγματα του εσθονικού μοντέλου. Το ερώτημα που προκύπτει αβίαστα είναι, ποιες οι ομοιότητες που έχουμε με την χώρα της Βαλτικής επί του θέματος, ποιο το modus operandi, καθώς επίσης και πόσο ταιριαστές είναι οι ανάγκες και τα δεδομένα; «Ένα από τα πλέον βασικά δεδομένα έχει να κάνει με την κουλτούρα των δύο λαών, η οποία δείχνει εκ διαμέτρου αντίθετη. Πειθαρχημένη από την μια, περισσότερο ατίθαση από την άλλη. Στο εσθονικό μοντέλο, το Κράτος και τα τραπεζικά ιδρύματα συμφώνησαν σε ένα απαραίτητο πλαίσιο ριζικών αλλαγών με το βλέμμα στην ψηφιοποίηση των δομών και διαδικασιών και στη συνέχεια το υλοποίησαν σε ένα καθεστώς ομόνοιας και συναίνεσης.
Κάτι που μοιάζει –και είναι- εξαιρετικά δύσκολο, όσο και αμφίβολο εντός των συνόρων, όπου κυριαρχεί ένα αίσθημα καχυποψίας και δυσπιστίας μεταξύ του Δημόσιου και του ιδιωτικού τομέα. Γεγονός, το οποίο επιτείνει τον βαθμό δυσκολίας για την τήρηση μιας κοινής γραμμής. Θα πρότεινα, λοιπόν, να εξετάσουμε και να αντλήσουμε ιδέες και έμπνευση από best practices της Εσθονίας, έχοντας ωστόσο πάντοτε κατά νου τις προσωποποιημένες ανάγκες της δικής μας αγοράς και φυσικά τη λογική με την οποία προσεγγίζουμε τα πράγματα», σημειώνει ο καθηγητής Σπινέλλης.