Ενώ η Ελλάδα «παράγει» κορυφαίο γυναικείο ταλέντο STEM, η αγορά εργασίας αδυνατεί να το απορροφήσει, περιορίζοντας τη γυναικεία εκπροσώπηση στο IT κάτω από το 22%. Σε έναν κόσμο που κυριαρχείται από το AI, η πολυφωνία δεν είναι πλέον ζήτημα ηθικής, αλλά η μόνη θωράκιση απέναντι στην επιχειρηματική στασιμότητα και τα αλγοριθμικά σφάλματα.

Στην αυγή του 2026, η τεχνολογία δεν είναι πλέον ένας κλάδος της οικονομίας, είναι η ίδια η οικονομία. Κι όμως, πίσω από τις εντυπωσιακές ανακοινώσεις για κβαντικούς υπολογιστές και αυτόνομα συστήματα, κρύβεται μια δομική ανισορροπία που απειλεί τη βιωσιμότητα του οικοσυστήματος. Η παγκόσμια tech σκηνή, ενώ καλπάζει, μοιάζει να τρέχει με έναν κινητήρα που λειτουργεί στο ρελαντί, έχοντας θέσει εκτός λειτουργίας το μισό παγκόσμιο ταλέντο.

Τα νούμερα στην παγκόσμια σφαίρα είναι αμείλικτα. Σύμφωνα με την πρόσφατη έκθεση του World Economic Forum (Gender Gap Report 2025), το χάσμα των φύλων στους τομείς της Τεχνητής Νοημοσύνης παραμένει χαώδες, με τις γυναίκες να καταλαμβάνουν μόλις το 25-28% των θέσεων εργασίας παγκοσμίως. Στις Ηνωμένες Πολιτείες, η National Center for Women & Information Technology (NCWIT) επισημαίνει ότι παρόλο που οι γυναίκες κατέχουν το 57% των θέσεων εργασίας σε επαγγελματικό επίπεδο, στην πληροφορική το ποσοστό αυτό πέφτει στο 26%, με τις γυναίκες από μειονοτικές ομάδες να αποτελούν μόλις το 5%.

Στην Ευρώπη, η κατάσταση δεν είναι καλύτερη. Ο δείκτης Digital Economy and Society Index (DESI) 2025 της Ευρωπαϊκής Επιτροπής υπογραμμίζει ότι μόνο 1 στους 5 ειδικούς ΤΠΕ είναι γυναίκα, την ώρα που η Ε.Ε. έχει θέσει ως στόχο τους 20 εκατομμύρια ειδικούς μέχρι το 2030. Χωρίς τη γυναικεία συμμετοχή, ο στόχος αυτός είναι μαθηματικά αδύνατο να επιτευχθεί.

Στην ελληνική πραγματικότητα, το παράδοξο εντείνεται. Όπως καταγράφει το Εθνικό Κέντρο Τεκμηρίωσης (She Figures 2024) και τα στοιχεία της Eurostat, η Ελλάδα διαθέτει ένα από τα υψηλότερα ποσοστά γυναικών αποφοίτων STEM (περίπου 38-40%), όμως η μετάβαση στην αγορά εργασίας θυμίζει «μαύρη τρύπα». Μόλις το 20-22% των ειδικών ICT στη χώρα μας είναι γυναίκες, ενώ η εκπροσώπησή τους σε ηγετικές θέσεις (C-level) παραμένει καθηλωμένη κάτω από το 12%, σύμφωνα με τον ΣΕΠΕ.

Η απόσταση ανάμεσα στο πτυχίο και την ιεραρχική εξέλιξη δεν είναι τυχαία. Είναι το αποτέλεσμα μιας κουλτούρας που εξακολουθεί να θεωρεί την τεχνολογία «ανδρική υπόθεση» και την ηγεσία προνόμιο εκείνων που μπορούν να αντέξουν ένα μοντέλο εργασίας σχεδιασμένο στον προηγούμενο αιώνα. Σε αυτό το αφιέρωμα του netweek, δεν θα μιλήσουμε για ποσοστώσεις. Θα μιλήσουμε για το πώς αυτή η στατιστική υστέρηση μεταφράζεται σε απώλεια καινοτομίας, μεροληπτικούς αλγορίθμους και, τελικά, σε μια φτωχότερη ψηφιακή κοινωνία.

Το 2026, το ερώτημα δεν είναι αν οι γυναίκες μπορούν να ηγηθούν στην τεχνολογία. Το ερώτημα είναι αν η τεχνολογία μπορεί να επιβιώσει χωρίς αυτές.

Από το diversity στο business value
Για χρόνια, η συζήτηση για τη γυναικεία παρουσία στα τμήματα IT και στα C-suite των τεχνολογικών ομίλων διεξαγόταν με όρους «εταιρικής κοινωνικής ευθύνης» ή, ακόμη χειρότερα, ως μια υποχρέωση για το ετήσιο ESG report. Όμως, το 2026 δεν αφήνει περιθώρια για τέτοιες ρομαντικές ή διεκπεραιωτικές προσεγγίσεις. Σε μια αγορά που φλέγεται από την έλλειψη ταλέντου και την ανάγκη για ηθική θωράκιση της τεχνητής νοημοσύνης, το diversity μετατοπίζεται από την ηθική σφαίρα στη σφαίρα της καθαρής κερδοφορίας.

Η πραγματικότητα είναι κυνική: οι ομοιογενείς ομάδες παράγουν ομοιογενή σφάλματα. Όταν ένα team αποτελείται αποκλειστικά από άνδρες με την ίδια εκπαιδευτική διαδρομή, δημιουργείται ένα «echo chamber» που στο software engineering μεταφράζεται σε τυφλά σημεία (blind spots). Το φαινόμενο του algorithmic bias δεν είναι πλέον μια θεωρητική ανησυχία των ακαδημαϊκών, αλλά ένα επιχειρηματικό ρίσκο που μπορεί να τινάξει στον αέρα ένα product launch. Η γυναικεία οπτική στη φάση του data labeling και του αρχιτεκτονικού σχεδιασμού των LLMs δεν είναι «προσθήκη», είναι η δικλείδα ασφαλείας απέναντι σε μεροληπτικά μοντέλα που αποξενώνουν ολόκληρα κοινά.

Επιπλέον, η περίφημη «συναισθηματική νοημοσύνη», που κάποτε υποτιμήθηκε ως soft skill, αναδεικνύεται σήμερα στο πιο hard asset της διοίκησης έργων. Στην εποχή του Agile και των συνεχών integrations, η ικανότητα μιας γυναίκας leader να γεφυρώνει το χάσμα μεταξύ του απομονωμένου IT και των επιχειρηματικών αναγκών (the business side) είναι αυτή που διασφαλίζει ότι το project δεν θα μείνει στο ράφι.

Τα στοιχεία είναι πλέον αδιάσειστα: εταιρείες με ισορροπημένη εκπροσώπηση στα κέντρα λήψης αποφάσεων παρουσιάζουν έως και 25% μεγαλύτερη πιθανότητα για κερδοφορία πάνω από τον μέσο όρο του κλάδου τους. Δεν πρόκειται για «γυναικεία υπεροχή», αλλά για τη μαθηματική επιβεβαίωση ότι η πολυφωνία μειώνει το ρίσκο και αυξάνει την καινοτομία. Αν μια ελληνική tech εταιρεία το 2026 επιμένει να αγνοεί το γυναικείο ταλέντο, δεν κάνει απλώς μια κοινωνική αστοχία. Κάνει ένα στρατηγικό λάθος που ο ανταγωνισμός θα της το κοστολογήσει ακριβά. Το «glass ceiling» δεν πληγώνει μόνο τις γυναίκες, πληγώνει τους ισολογισμούς.

Τα νέα πεδία μάχης: Από το Governance στο Deep Tech
Η εικόνα της γυναίκας στην πληροφορική που περιορίζεται στο marketing ή το HR της εταιρείας είναι πλέον αναχρονιστική. Το 2026, η πραγματική δράση μεταφέρεται στα «υπόγεια» της τεχνολογίας και στα στρατηγικά συμβούλια όπου λαμβάνονται οι αποφάσεις για το μέλλον της ψηφιακής ηθικής. Αν η προηγούμενη δεκαετία αφορούσε την πρόσβαση, αυτή η δεκαετία αφορά την κυριαρχία σε ρόλους-κλειδιά που ορίζουν τη βιωσιμότητα του κλάδου.

Πρώτο και κύριο πεδίο, το AI Governance & Ethics. Καθώς η Ευρώπη εφαρμόζει το AI Act με αυστηρότητα, οι ρόλοι των AI Ethics Officers και Compliance Leads γίνονται οι νέοι «gatekeepers» της καινοτομίας. Εδώ, η γυναικεία παρουσία είναι καταλυτική. Δεν πρόκειται για μια «soft» προσέγγιση, αλλά για την ικανότητα να αντιλαμβάνεται κανείς το tech stack ως μέρος ενός κοινωνικού ιστού. Οι γυναίκες ηγούνται της προσπάθειας να μετατραπεί η Τεχνητή Νοημοσύνη από ένα ανεξέλεγκτο εργαλείο σε ένα αξιόπιστο επιχειρηματικό asset, διασφαλίζοντας ότι η αυτοματοποίηση δεν θα γίνει συνώνυμο της διάκρισης.

Την ίδια στιγμή, παρατηρούμε μια στρατηγική διείσδυση στο Cybersecurity Awareness και το Privacy Engineering. Σε έναν κόσμο όπου οι κυβερνοεπιθέσεις στοχεύουν πλέον περισσότερο την ανθρώπινη ψυχολογία παρά τα firewalls, η ολιστική προσέγγιση των γυναικών στην ασφάλεια αποδεικνύεται αποτελεσματικότερη. Η ασφάλεια δεν είναι πλέον μόνο «patching». είναι η οικοδόμηση μιας κουλτούρας ανθεκτικότητας (resilience), ένας τομέας όπου οι γυναίκες CISOs στην Ελλάδα αρχίζουν να κάνουν τη διαφορά, σπάζοντας το ανδρικό μονοπώλιο των datacenters.

Ωστόσο, το πιο ενδιαφέρον φαινόμενο είναι η ανάδυση των Green IT Architects. Με την κλιματική κρίση να πιέζει για net-zero datacenters, ο συνδυασμός ESG και τεχνολογικής αρχιτεκτονικής έχει γίνει το νέο el dorado. Οι γυναίκες, οι οποίες στατιστικά δείχνουν μεγαλύτερη εγγύτητα με τις αξίες της βιωσιμότητας, ηγούνται των έργων μετασχηματισμού που αποσκοπούν στον ενεργειακό εξορθολογισμό των υποδομών.

Το συμπέρασμα είναι σαφές: Οι γυναίκες δεν «εισβάλλουν» απλώς στην τεχνολογία, την επαναπροσδιορίζουν. Δεν διεκδικούν μια θέση στο τραπέζι για να κάνουν τα ίδια με τους προκατόχους τους, αλλά για να αλλάξουν το μενού. Το ερώτημα για τους leaders της αγοράς δεν είναι πλέον «αν» θα εμπιστευτούν γυναίκες σε αυτούς τους ρόλους, αλλά αν θα προλάβουν να τις προσελκύσουν πριν το κάνει ο ανταγωνισμός, που έχει ήδη καταλάβει ότι το μέλλον του IT είναι πιο θηλυκό, πιο πράσινο και, τελικά, πιο έξυπνο.

Mentoring, reskilling και η υποκρισία της «ευκαιρίας»
Αν οι προηγούμενες ενότητες απέδειξαν την αξία της γυναικείας παρουσίας, η τελευταία αναδεικνύει την παθογένεια της αδράνειας. Στην Ελλάδα του 2026, το «κυνήγι του ταλέντου» έχει καταντήσει ένα κλισέ χωρίς αντίκρισμα, όσο οι επιχειρήσεις αρνούνται να επενδύσουν σοβαρά στο reskilling και το mentoring. Η θεωρία ότι «δεν υπάρχουν αρκετές γυναίκες στο IT» καταρρέει μπροστά στα χιλιάδες βιογραφικά αποφοίτων STEM που παραμένουν στα αζήτητα ή εγκλωβίζονται σε junior θέσεις για μια δεκαετία.

Το reskilling δεν είναι ένα σεμινάριο λίγων ωρών. Είναι η στρατηγική απόφαση μιας εταιρείας να πάρει μια ικανή μαθηματικό, μια γλωσσολόγο ή μια οικονομολόγο και να της δώσει τα εργαλεία να μετατραπεί σε Data Analyst ή Product Owner. Είναι η απάντηση στην ψηφιακή ξηρασία που μαστίζει την αγορά. Όσο οι recruiters ψάχνουν τον «μονόκερο» —τον υποψήφιο που τα ξέρει όλα και δέχεται να αμείβεται με ψίχουλα— χάνουν τη δεξαμενή των γυναικών που διαθέτουν το logic και το agility να μάθουν, να προσαρμοστούν και να αποδώσουν.

Όμως, το reskilling χωρίς mentoring είναι δώρο άδωρο. Η γυναίκα που εισέρχεται σε ένα ανδροκρατούμενο περιβάλλον χρειάζεται κάτι παραπάνω από ένα laptop και ένα password. Χρειάζεται ένα δίκτυο υποστήριξης που θα σπάσει την απομόνωση και θα της δείξει τον δρόμο προς την ιεραρχία. Τα προγράμματα mentoring δεν είναι «φιλανθρωπία». είναι εργαλεία διακράτησης (retention). Όταν μια senior manager αφιερώνει χρόνο για να καθοδηγήσει μια νέα developer, δεν προστατεύει μόνο μια καριέρα, αλλά διασφαλίζει ότι η επένδυση της εταιρείας σε αυτή την εργαζόμενη δεν θα χαθεί στο πρώτο «glass ceiling» που θα συναντήσει.

Ας μην γελιόμαστε. Η περιβόητη «ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής» παραμένει η αχίλλειος πτέρνα της ελληνικής αγοράς. Όσο η τεχνολογική κουλτούρα ταυτίζεται με το «always-on» και τα εξαντλητικά ωράρια, οι γυναίκες θα συνεχίζουν να διαρρέουν από το σύστημα. Το 2026, η τεχνολογία πρέπει να χρησιμοποιηθεί για να απελευθερώσει το χρόνο, όχι για να τον υποδουλώσει.

Το άρθρο κλείνει με μια απλή παραδοχή: Το Women in Tech δεν είναι ένα project που ολοκληρώνεται. Είναι μια διαρκής άσκηση ορθολογισμού. Οι εταιρείες που θα πρωταγωνιστήσουν τα επόμενα χρόνια είναι εκείνες που σταμάτησαν να μετρούν το diversity με ποσοστά στα χαρτιά και άρχισαν να το μετρούν με τον αντίκτυπο που έχουν οι γυναίκες στον κώδικα, στη στρατηγική και, τελικά, στην ίδια την επιβίωση του οργανισμού.

ΠΕΡΑ ΑΠΟ ΤΑ ΣΤΕΡΕΟΤΥΠΑ, Η ΟΥΣΙΑ ΤΟΥ TECH LEADERSHIP ΒΡΙΣΚΕΤΑΙ ΣΤΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ

Αμαλία Κοντογιάννη, Digital & Technology Director, Αθηναϊκή Ζυθοποιία

Η Αμαλία Κοντογιάννη, Digital & Technology Director της Αθηναϊκής Ζυθοποιίας, επαναπροσδιορίζει τη γυναικεία ηγεσία στο IT. Απορρίπτοντας τα κλισέ περί «γυναικείων δεξιοτήτων», εξηγεί πώς η στρατηγική συμπερίληψης, η ποιότητα της κρίσης και η σωστή αξιοποίηση του AI μεταμορφώνουν την τεχνολογία σε πραγματικό μοχλό καινοτομίας και επιχειρηματικής επιτυχίας.

Ως γυναίκα σε ηγετική θέση στο IT, νιώθετε ότι η παρουσία σας λειτουργεί ως διαρκές «case study»; Πόσο επηρεάζει τις αποφάσεις σας η συνείδηση ότι η δική σας επιτυχία ανοίγει τον δρόμο για τις επόμενες γυναίκες στην ιεραρχία;

Ναι, σε έναν βαθμό ισχύει – συχνά νιώθω ότι η παρουσία μου διαβάζεται και ως «case study». Το αναγνωρίζω, αλλά δεν αφήνω αυτό να καθορίζει τις αποφάσεις μου. Δεν λειτουργώ για να «εκπροσωπήσω» το φύλο μου· λειτουργώ για να φέρω αποτέλεσμα. Ταυτόχρονα, ξέρω ότι η συνέπεια, η ορατότητα και η επιτυχία μου μπορούν να ανοίξουν τον δρόμο για περισσότερες γυναίκες. Για μένα, όμως, η ουσία είναι αλλού: στο πώς το ίδιο το tech εξελίσσεται όταν περιλαμβάνει όλες τις φωνές, έτσι ώστε να μην μιλάμε για «case study».

Πιστεύετε ότι οι εταιρείες στερούνται λύσεων επειδή υποτιμούν δεξιότητες που οι γυναίκες φέρνουν με έμφαση στο τραπέζι, όπως η σύνθετη επίλυση προβλημάτων και η ενσυναίσθηση στη διαχείριση ομάδων;

Δεν είμαι σίγουρη ότι το πρόβλημα είναι πως οι εταιρείες υποτιμούν «δεξιότητες των γυναικών». Το πρόβλημα ξεκινά από το ότι συνεχίζουμε να βαφτίζουμε την ενσυναίσθηση ή τη σύνθετη σκέψη ως «γυναικεία» χαρακτηριστικά.

Έτσι, χάνουμε την ουσία: πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις και ποια κριτήρια θεωρούνται αξιόπιστα.

Σε πολλά περιβάλλοντα, επιβραβεύεται η ταχύτητα και η βεβαιότητα, όχι απαραίτητα η ποιότητα της κρίσης.

Για μένα, η συζήτηση πρέπει να φύγει από το φύλο και να πάει στο τι πραγματικά οδηγεί σε καλύτερα αποτελέσματα.

Σε έναν κλάδο όπου πολλές αποφάσεις παίρνονται σε άτυπα, ανδροκρατούμενα δίκτυα, πώς δημιουργήσατε τον δικό σας «ζωτικό χώρο» επιρροής; Παραμένει η έλλειψη προτύπων (role models) το μεγαλύτερο εμπόδιο σήμερα;

Ο «ζωτικός χώρος» επιρροής χτίζεται σίγουρα και μέσα από την ατομική στάση – πρωτοβουλία, ορατότητα, συμμαχίες. Αλλά δεν αρκεί. Οι οργανισμοί που προχωρούν πραγματικά δεν το αφήνουν στην ατομική προσπάθεια: επενδύουν συνειδητά σε DEI στρατηγική, μετρούν το gender balance σε επίπεδο leadership και δημιουργούν δομές όπως Women in Tech communities, mentoring και ουσιαστική ενίσχυση της ορατότητας. Εκεί γίνεται η διαφορά.

Μπορούν μοντέλα όπως το Remote Work ή το AI στη στελέχωση να λειτουργήσουν ως εξισωτές για το gender gap στο IT, ή κινδυνεύουν να αναπαράγουν τα ίδια στερεότυπα με νέο, ψηφιακό προσωπείο;

Το remote work και το AI έχουν τη δυναμική να λειτουργήσουν ως εξισωτές – όμως από μόνα τους δεν αρκούν. Η τεχνολογία μπορεί να υποστηρίξει πιο δίκαιες πρακτικές, αλλά το αποτέλεσμα εξαρτάται από το πώς τη σχεδιάζουμε και τη χρησιμοποιούμε στην πράξη.

Γίνεται πραγματικός μοχλός αλλαγής όταν πλαισιώνεται από κουλτούρα συμπερίληψης, διαφάνεια και ξεκάθαρη ευθύνη από την ηγεσία.Τα δεδομένα δείχνουν ότι diverse teams αποδίδουν καλύτερα — ενισχύουν την καινοτομία, επιταχύνουν την επίλυση προβλημάτων και οδηγούν σε πιο ποιοτικές αποφάσεις. Άρα η ευκαιρία βρίσκεται στο πώς αξιοποιούμε την τεχνολογία για να ενισχύσουμε αυτές τις συνθήκες.

«Η ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟ ΝΟΜΙΣΜΑ ΕΠΙΡΡΟΗΣ ΚΑΙ ΔΕΝ ΕΧΕΙ ΦΥΛΟ»

Ευτυχία Μπενάκη, ICT Manager/CySO, Minerva Marine

Η Ευτυχία Μπενάκη, ICT Manager/CySO της Minerva Marine, τοποθετείται για την ηγεσία στο IT πέρα από συμβολισμούς. Με έμφαση στην ενσυναίσθηση ως εργαλείο μείωσης ρίσκου και στην αξιοπιστία ως μέσο επιρροής, αναλύει πώς η τεχνολογία και οι δίκαιες ευκαιρίες εξέλιξης διαμορφώνουν έναν κλάδο όπου η αξία δεν μπορεί να αγνοηθεί.

Ως γυναίκα σε ηγετική θέση στο IT, νιώθετε ότι η παρουσία σας λειτουργεί ως διαρκές «case study»; Πόσο επηρεάζει τις αποφάσεις σας η συνείδηση ότι η δική σας επιτυχία ανοίγει τον δρόμο για τις επόμενες γυναίκες στην ιεραρχία;

Δεν μπορώ να πω ότι λειτουργώ συνειδητά σαν «case study» στην καθημερινότητά μου. Aν το σκεφτόμουν έτσι, ίσως θα δίσταζα περισσότερο. Ωστόσο, γνωρίζω ότι η παρουσία μου έχει συμβολικό βάρος, είτε το επιδιώκω είτε όχι.
Αυτό που επηρεάζει τις αποφάσεις μου δεν είναι η ανάγκη να «εκπροσωπήσω» τις γυναίκες, αλλά η ευθύνη να δημιουργώ συνθήκες όπου η επόμενη γυναίκα δεν θα χρειαστεί να αποδείξει από την αρχή την αξία της. Εστιάζω στο να παίρνω αποφάσεις με διαφάνεια, συνέπεια και επαγγελματισμό και αν αυτό ανοίγει δρόμους, τότε αυτό είναι το πιο ουσιαστικό αποτέλεσμα.

Πιστεύετε ότι οι εταιρείες στερούνται λύσεων επειδή υποτιμούν δεξιότητες που οι γυναίκες φέρνουν με έμφαση στο τραπέζι, όπως η σύνθετη επίλυση προβλημάτων και η ενσυναίσθηση στη διαχείριση ομάδων;

Ναι, και μάλιστα σε μεγαλύτερο βαθμό απ’ όσο συνειδητοποιούν. Οι οργανισμοί συχνά δίνουν προτεραιότητα σε δεξιότητες που είναι εύκολα μετρήσιμες, όπως η τεχνική εξειδίκευση ή η ταχύτητα λήψης αποφάσεων, και λιγότερο σε εκείνες που επηρεάζουν τη βιωσιμότητα των αποτελεσμάτων.

Η σύνθετη επίλυση προβλημάτων δεν είναι μόνο θέμα λογικής ανάλυσης, είναι και θέμα κατανόησης των ανθρώπων, των κινήτρων και των δυναμικών μιας ομάδας. Η ενσυναίσθηση, αντίστοιχα, δεν είναι «soft» δεξιότητα με την έννοια του δευτερεύοντος, είναι εργαλείο ηγεσίας που μειώνει το ρίσκο, αυξάνει τη δέσμευση και τελικά οδηγεί σε καλύτερα επιχειρηματικά αποτελέσματα.

Σε έναν κλάδο όπου πολλές αποφάσεις παίρνονται σε άτυπα, ανδροκρατούμενα δίκτυα, πώς δημιουργήσατε τον δικό σας «ζωτικό χώρο» επιρροής; Παραμένει η έλλειψη προτύπων (role models) το μεγαλύτερο εμπόδιο σήμερα;

Δεν προσπάθησα να «εισβάλω» σε υπάρχοντα δίκτυα, προσπάθησα να δημιουργήσω αξία που δεν μπορούσε να αγνοηθεί. Η επιρροή, στην πράξη, χτίζεται όταν οι άνθρωποι συνδέουν το όνομά σου με λύσεις, αξιοπιστία και καθαρή σκέψη.

Παράλληλα, επένδυσα συνειδητά σε σχέσεις, όχι απαραίτητα πολλές, αλλά ουσιαστικές. Η εμπιστοσύνη είναι το πραγματικό νόμισμα επιρροής, και αυτό δεν έχει φύλο. Η έλλειψη προτύπων παραμένει σημαντική, αλλά δεν είναι πια το βασικό εμπόδιο. Σήμερα, το μεγαλύτερο ζήτημα είναι αν έχεις ορατότητα και πραγματική πρόσβαση σε ευκαιρίες εξέλιξης. Τα πρότυπα μπορούν να σε εμπνεύσουν, αλλά αυτό που τελικά κάνει τη διαφορά είναι αν το περιβάλλον εργασίας σου δίνει χώρο να προχωρήσεις ή σε κρατάει πίσω.

Μπορούν μοντέλα όπως το Remote Work ή το AI στη στελέχωση να λειτουργήσουν ως εξισωτές για το gender gap στο IT, ή κινδυνεύουν να αναπαράγουν τα ίδια στερεότυπα με νέο, ψηφιακό προσωπείο;

Το remote work μπορεί να λειτουργήσει ως εξισωτής, γιατί μειώνει εμπόδια που σχετίζονται με τη γεωγραφία ή την καθημερινή διαχείριση χρόνου. Ωστόσο, αν δεν συνοδεύεται από δίκαιες πρακτικές αξιολόγησης και εξέλιξης, μπορεί να δημιουργήσει «αόρατους» εργαζόμενους που μένουν εκτός κρίσιμων συζητήσεων.

Όσο για το AI στη στελέχωση, η βασική πρόκληση είναι απλή: το AI μαθαίνει από τα δεδομένα που του δίνουμε. Αν αυτά τα δεδομένα αντικατοπτρίζουν παλιές ανισότητες τότε το σύστημα μπορεί να συνεχίσει, χωρίς πρόθεση, να προτιμά παρόμοια προφίλ. Με άλλα λόγια, το AI δεν δημιουργεί μόνο του τις προκαταλήψεις, μπορεί όμως να τις διαιωνίσει αν δεν το ελέγξουμε.

Η τεχνολογία δεν είναι ουδέτερη, αντανακλά τις επιλογές μας. Το ερώτημα δεν είναι αν αυτά τα εργαλεία μπορούν να αλλάξουν το τοπίο, αλλά αν εμείς είμαστε διατεθειμένοι να τα χρησιμοποιήσουμε με πρόθεση αλλαγής.

ΑΠΟ ΤΗΝ ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΑΠΟΔΕΙΞΗ, ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΗΣ ΑΥΤΟΠΕΠΟΙΘΗΣΗΣ

Φωτεινή Ρουσελιωτάκη, Partner Account Executive, CISCO

Το επαγγελματικό ταξίδι των γυναικών στον χώρο της τεχνολογίας αποτελεί μια διαδρομή γεμάτη αντιφάσεις: από τη μία πλευρά, αυξανόμενες ευκαιρίες και πρόοδος· από την άλλη, επίμονες ανισότητες και αόρατα εμπόδια. Παρά τη δυναμική ανάπτυξη του ΙΤ, οι γυναίκες εξακολουθούν να υποεκπροσωπούνται, ιδιαίτερα σε θέσεις ηγεσίας.

Ωστόσο, καθώς όλο και περισσότερες γυναίκες κατακτούν ηγετικές θέσεις, το IT Management αρχίζει να επαναπροσδιορίζεται. Η γυναικεία ηγεσία φέρνει μια πιο ολιστική προσέγγιση στη διοίκηση: μεγαλύτερη έμφαση στη συνεργασία, στην ενσυναίσθηση και στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού.

Πολύ συχνά, εμείς οι ίδιες οι γυναίκες ξεκινάμε την καριέρα μας με την αίσθηση ότι πρέπει συνεχώς να αποδεικνύουμε την αξία μας. Αυτή η εσωτερικευμένη πίεση μπορεί να εξαντλήσει σημαντικά τα αποθέματα ενέργειας και αυτοπεποίθησης, πριν καν αντιμετωπίσουμε τις εξωτερικές προκλήσεις του περιβάλλοντος. Για αυτόν τον λόγο, η αυτοπεποίθηση δεν είναι απλώς σημαντική, αλλά καθοριστική: όταν πιστεύουμε στις δυνατότητές μας, κανένα περιβάλλον δεν μπορεί να σταθεί πραγματικό εμπόδιο στην πορεία μας.

Σε αυτό το πλαίσιο, η πρόταση που διατυπώνεται προς τις γυναίκες που επιθυμούν να εξελιχθούν στον χώρο της τεχνολογίας είναι σαφής: να επενδύουν στην αυτοπεποίθησή τους και να αναζητούν ενεργά υποστήριξη μέσα από mentoring. Η πίστη στις δεξιότητες και η διεκδίκηση της θέσης που τους αξίζει αποτελούν καθοριστικούς παράγοντες για την επαγγελματική τους πορεία. Ταυτόχρονα, η καθοδήγηση από ανθρώπους με εμπειρία μπορεί να ανοίξει δρόμους, να προσφέρει πολύτιμη γνώση και να ενισχύσει ουσιαστικά την εξέλιξή τους στον χώρο της τεχνολογίας.

Το μέλλον του IT Management δεν μπορεί παρά να είναι συνδεδεμένο με τη διαφορετικότητα. Η ενίσχυση της γυναικείας παρουσίας στην ηγεσία δεν αποτελεί απλώς ζήτημα ισότητας, αλλά στρατηγικό πλεονέκτημα. Ο οργανισμός που επενδύει σε πολυφωνία και συμπεριληπτική κουλτούρα είναι εκείνος που θα καινοτομήσει πραγματικά.

Τελικά, το «career journey» των γυναικών στην τεχνολογία δεν αφορά μόνο την κατάκτηση θέσεων ευθύνης, αλλά και τη διαμόρφωση ενός νέου, πιο δίκαιου και ισορροπημένου επαγγελματικού τοπίου.

«ΧΡΕΙΑΖΟΜΑΣΤΕ LOGIC UPDATE: Η ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΑΠΟΛΥΤΟ OPTIMIZATION TOOL»

Κατερίνα Ραπτάκη, Digital Transformation & Cyber Security specialist

Η Κατερίνα Ραπτάκη, Digital Transformation & Cyber Security specialist, μιλά έξω από τα δόντια για το «system error» των στερεοτύπων. Ως ένα διαρκές glitch στο σύστημα, αποδομεί την ψευδαίσθηση της τεχνολογικής ουδετερότητας και προκαλεί τις γυναίκες να διεκδικήσουν την ηγεσία όχι ως παραχώρηση, αλλά ως αυτονόητο, ισότιμο δικαίωμα.

Ως γυναίκα που έχετε βρεθεί σε ηγετικές θέσεις στο IT, νιώθετε ότι η παρουσία σας λειτουργεί ως διαρκές «case study»; Πόσο επηρεάζει τις αποφάσεις σας η συνείδηση ότι η δική σας επιτυχία ανοίγει τον δρόμο για τις επόμενες γυναίκες στην ιεραρχία;

Θεωρώ ότι είχα την τύχη – ή, καλύτερα, μια ευτυχή συγκυρία που μου επέτρεψε να εισβάλω στο «γυναικείο άβατο» του IT. Πιστεύω ότι η παρουσία μου θυμίζει σε κάποιους ότι η επιτυχία στο χώρο της τεχνολογίας δεν είναι θέμα χρωμοσωμάτων, αλλά οργανωτικότητας, πείσματος, στοχοπροσήλωσης και τόλμης.

Στην ως τώρα διαδρομή μου φροντίζω να προβάλλω όσο μπορώ τη δράση μου, όχι φυσικά για αυτοδιαφήμιση, αλλά κυρίως ως ένα διαρκές glitch στο σύστημα των στερεοτύπων που μας θέλουν μόνο σε «βοηθητικούς» ρόλους ή για να κρατάμε τα πρακτικά στα meetings. Προσπαθώ να είμαι αυτό που λέμε agent provocateur στην ιεραρχία, προκαλώντας τις επόμενες γυναίκες όχι απλώς να ακολουθήσουν, αλλά να διεκδικήσουν την ηγεσία ως αυτονόητο ισότιμο δικαίωμα.

Πιστεύετε ότι οι εταιρείες στερούνται λύσεων επειδή υποτιμούν δεξιότητες που οι γυναίκες φέρνουν με έμφαση στο τραπέζι, όπως η σύνθετη επίλυση προβλημάτων και η ενσυναίσθηση στη διαχείριση ομάδων;

Οι εταιρείες δεν χάνουν απλώς λύσεις· κάνουν system error από εγωισμό. Η εμμονή σε παρωχημένα μοντέλα ηγεσίας τις τυφλώνει μπροστά στη σύνθετη επίλυση προβλημάτων και την ενσυναίσθηση, που πολλές γυναίκες φέρνουμε ως «εργοστασιακές ρυθμίσεις».

Όσο οι οργανισμοί υποτιμούν αυτές τις δεξιότητες, βαφτίζοντάς τις υποτιμητικά «soft skills», θα ανακυκλώνουν τις ίδιες στεγνές στρατηγικές. Η ενσυναίσθηση στη διαχείριση δεν είναι απλά μία «ευαισθησία» – είναι το απόλυτο optimization tool για την απόδοση. Αν το ΙΤ συνεχίσει να αγνοεί αυτό το logic update, θα παραμείνει ένας κλάδος με ισχυρό hardware, αλλά απελπιστικά ελαττωματικό operating system!

Σε έναν κλάδο όπου πολλές αποφάσεις παίρνονται σε άτυπα, ανδροκρατούμενα δίκτυα, πώς δημιουργήσατε τον δικό σας «ζωτικό χώρο» επιρροής; Παραμένει η έλλειψη προτύπων (role models) το μεγαλύτερο εμπόδιο σήμερα;

Προσπάθησα να εμμένω στην ουσία και την αποτελεσματικότητα της δράσης μου και όχι στις όποιες συμμαχίες. Η αλήθεια είναι πως η γυναίκα για να διεκδικεί τον ισοδύναμο ρόλο της, πρέπει να είναι και στην πράξη ισοδύναμη και να μην κάνει κατάχρηση κάποιων ευνοϊκών διατάξεων μόνο και μόνο επειδή «μπορεί». Επίσης η έλλειψη προτύπων είναι το αποτέλεσμα και όχι η αιτία. Η αιτία είναι τα στερεότυπα, που ξεκινούν ακόμα και από την οικογένεια, που ενώ θα έπρεπε να είναι άκρως υποστηρικτική, βάζει πολλές φορές εμπόδια, από υπερπροστασία, από το φόβο «να μη φας τα μούτρα σου» ή «να μην υποστείς bullying». Τα στερεότυπα συνεχίζονται στην εκπαίδευση («καλύτερα να μη σπουδάσεις σε τεχνική σχολή», «καλύτερα οι θεωρητικές σπουδές»), και καταλήγουν πια ως δεδομένα και παγιωμένα στον εργασιακό χώρο.

Μπορούν μοντέλα όπως το Remote Work ή το AI στη στελέχωση να λειτουργήσουν ως εξισωτές για το gender gap στο IT, ή κινδυνεύουν να αναπαράγουν τα ίδια στερεότυπα με νέο, ψηφιακό προσωπείο;

Χμμ αν εννοούμε ότι το Remote work πλασάρεται ως «διευκόλυνση» για να μπορεί η γυναίκα να μαγειρεύει μεταξύ δύο zoom meetings, τότε δεν είναι εξισωτής, είναι ψηφιακή φυλακή. Αντί να σπάμε τα στερεότυπα, απλώς μεταφέρουμε το βάρος της νοικοκυράς μέσα στο γραφείο – υπνοδωμάτιο. Στην περίοδο του κορωνοϊού, αρκετοί εργοδότες δυσφορούσαν όταν στο background των τηλεδιασκέψεων ακούγονταν παιδιά (ή σκυλιά!). Είμαι σχεδόν σίγουρη ότι αν τα παιδάκια εμφανίζονταν στο meeting ενός άνδρα, θα το θεωρούσαμε απλά «γραφικό». Θεωρούμε δεδομένο δηλαδή ότι οι «γυναικείοι ρόλοι» εξυπηρετούνται καλύτερα μέσω της τηλεεργασίας και φυσικά ούτε λόγος για ισότητα.

Όσο για το AI στη στελέχωση, και εδώ υπάρχει ο κίνδυνος να μεταφερθούν τα στερεότυπα στον αλγόριθμο που θα κάνει την επιλογή των στελεχών, αφού τα δεδομένα που έχουν χρησιμοποιηθεί για την εκπαίδευση του αλγορίθμου πιθανότατα εμπεριέχουν αυτά τα στερεότυπα.

Η τεχνολογία από μόνη της δεν διορθώνει την κουλτούρα! Αν σε μία εταιρεία το inclusion δεν είναι εγγενές αλλά έχει προστεθεί ως ένα επιδερμικό plug-in ώστε να εξυπηρετηθούν οι ποσοστώσεις ή το προοδευτικό προφίλ του οργανισμού, καμία τεχνολογική καινοτομία δεν θα την σώσει από το επερχόμενο crash. Η πραγματική εξίσωση έρχεται όταν η απόδοση μετριέται με πραγματικούς όρους, ίδιους για όλους και όχι με το πόσο «αθόρυβα» μπορεί μια γυναίκα να εξαφανίζει τις οικογενειακές της υποχρεώσεις για να φανεί αντάξια των ανδρικών προτύπων.

«Ο “ΖΩΤΙΚΟΣ ΧΩΡΟΣ” ΕΠΙΡΡΟΗΣ ΔΕΝ ΠΑΡΑΧΩΡΕΙΤΑΙ, ΧΤΙΖΕΤΑΙ»

Θεοφανώ Σωμαρίπα, CIO,Newport

Η Θεοφανώ Σωμαρίπα, CIO της Newport, αναλύει την ηγεσία στο ΙΤ της Ναυτιλίας πέρα από γραμμικά μοντέλα. Συνδυάζοντας την τεχνική γνώση με το executive coaching, εξηγεί γιατί η ενσυναίσθηση είναι εργαλείο πρόβλεψης ρίσκου και πώς η ουσιαστική επιρροή κερδίζεται όταν η συνεισφορά σου καθίσταται απαραίτητη για την επιχειρηματική συνέχεια.

Ως γυναίκα σε ηγετική θέση στο IT, νιώθετε ότι η παρουσία σας λειτουργεί ως διαρκές «case study»;

Δεν το βλέπω ως «case study». Στην πράξη, λειτουργώ ως επαγγελματίας που πρέπει να παίρνει σωστές αποφάσεις για την εταιρεία. Είναι γεγονός όμως ότι η παρουσία μιας γυναίκας σε ηγετική θέση στο IT και ειδικά στη Ναυτιλία, επηρεάζει το πώς αντιλαμβάνονται οι άλλοι τον ρόλο αυτό. Στην καθημερινότητα, υπάρχει συχνά η αίσθηση ότι χρειάζεται να αποδεικνύεις την αξία σου διαρκώς, κάτι που θεωρώ ότι ισχύει γενικότερα σε απαιτητικά περιβάλλοντα.

Γνωρίζω ότι μια δική μου αποτυχία μπορεί να εκληφθεί (λανθασμένα) από κάποιους ως «αδυναμία του φύλου», ενώ μια επιτυχία θεωρείται απλώς «εξαίρεση». Όμως, δεν αφήνω αυτό να επηρεάζει τις αποφάσεις μου· η ευθύνη μου παραμένει τόσο στο αποτέλεσμα όσο και στον τρόπο με τον οποίο αυτό επιτυγχάνεται. Παράλληλα, μέσα από την ενασχόλησή μου με το executive coaching, έχω αναπτύξει ακόμη μεγαλύτερη επίγνωση του πώς οι αποφάσεις αυτές γίνονται αντιληπτές και πώς επηρεάζουν την εξέλιξη των ανθρώπων γύρω μου. Αν αυτό λειτουργεί θετικά και για άλλες γυναίκες, είναι κάτι που προκύπτει μέσα από τη δουλειά, όχι κάτι που επιδιώκω να αποδείξω.

Πιστεύετε ότι οι εταιρείες στερούνται λύσεων επειδή υποτιμούν δεξιότητες που οι γυναίκες φέρνουν με έμφαση στο τραπέζι;

Νομίζω ότι πολλές φορές υποτιμώνται δεξιότητες που δεν είναι καθαρά τεχνικές, αλλά είναι κρίσιμες στην πράξη. Η ικανότητα να βλέπεις τη μεγάλη εικόνα, να διαχειρίζεσαι ανθρώπους και να συντονίζεις διαφορετικούς stakeholders είναι βασικά στοιχεία για να πετύχει ένα έργο. Αυτές οι δεξιότητες συχνά δεν αναγνωρίζονται όσο θα έπρεπε, ανεξαρτήτως φύλου.

Στην πράξη, η σύνθετη επίλυση προβλημάτων απαιτεί μια πιο ολιστική προσέγγιση — τη δυνατότητα να συνθέτεις ταυτόχρονα τεχνικά, ανθρώπινα και επιχειρησιακά δεδομένα. Στην εμπειρία μου, όταν αυτό συνδυάζεται σωστά με την τεχνική γνώση, κάνει τη διαφορά στο αποτέλεσμα. Είναι δεξιότητες που συνδέονται άμεσα με το πώς λειτουργούν οι ομάδες και με το πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις.

Το λάθος που κάνουν πολλές εταιρείες είναι ότι εξακολουθούν να λειτουργούν με ένα πιο γραμμικό μοντέλο ηγεσίας, όπου οι αποφάσεις λαμβάνονται απομονωμένα. Στην πραγματικότητα, ειδικά στην εποχή του AI και του digital transformation, τα προβλήματα δεν είναι γραμμικά.

Σε αυτό το πλαίσιο, η ενσυναίσθηση δεν είναι “soft skill”. Είναι εργαλείο που βοηθά να εντοπιστούν πιθανά σημεία αποτυχίας πριν ακόμη ξεκινήσει η υλοποίηση ενός έργου. Και τελικά, αυτό είναι που καθορίζει αν ένα project θα πετύχει ή όχι.

Σε έναν κλάδο όπου πολλές αποφάσεις παίρνονται σε άτυπα, ανδροκρατούμενα δίκτυα, πώς δημιουργήσατε τον δικό σας «ζωτικό χώρο» επιρροής; Παραμένει η έλλειψη προτύπων (role models) το μεγαλύτερο εμπόδιο σήμερα;

Δεν είναι θέμα μόνο «δικτύων», αλλά της αρχιτεκτονικής των αποφάσεων, του πού και πώς λαμβάνονται στην πράξη. Στην πορεία μου στο IT, και ειδικά στο περιβάλλον της ναυτιλίας, οι δυσκολίες ήταν και παραμένουν υπαρκτές. Είναι γεγονός ότι πολλές αποφάσεις διαμορφώνονται και εκτός των επίσημων πλαισίων, σε χώρους που δεν είναι πάντα άμεσα προσβάσιμοι.

Ωστόσο, ο «ζωτικός χώρος» δεν παραχωρείται· δημιουργείται μέσα από την επαγγελματική αξιοπιστία και το αποτέλεσμα. Όταν δείχνεις ότι μπορείς να υποστηρίξεις σύνθετες αποφάσεις και να φέρεις εις πέρας απαιτητικά έργα, η επιρροή παύει να είναι ζητούμενο και γίνεται μέρος του ρόλου σου. Σταδιακά, συμμετέχεις σε αυτές τις συζητήσεις όχι επειδή διεκδικείς θέση, αλλά επειδή η συνεισφορά σου θεωρείται απαραίτητη.

Τα role models έχουν αξία, κυρίως στην αρχή, αλλά δεν θεωρώ ότι είναι το βασικό εμπόδιο σήμερα. Το πιο κρίσιμο είναι η πρόσβαση σε ουσιαστικές ευκαιρίες και η ικανότητα να τις αξιοποιήσεις. Σε αυτό το σημείο, το mentorship μπορεί να λειτουργήσει καταλυτικά, γιατί βοηθά να κατανοήσεις πιο γρήγορα τους άγραφους κανόνες του χώρου και να κινηθείς πιο αποτελεσματικά μέσα σε αυτούς.

«Η ΟΡΑΤΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΓΥΝΑΙΚΩΝ ΣΤΟ IT ΕΙΝΑΙ Ο ΖΩΝΤΑΝΟΣ ΑΝΤΙΛΟΓΟΣ ΣΕ ΕΝΑ ΠΑΡΩΧΗΜΕΝΟ ΑΦΗΓΗΜΑ»

Κερκύρα Γουδέβενου, CEO, 13CS

Η Κερκύρα Γουδέβενου, CEO της 13CS, προσεγγίζει την ηγεσία στο ΙΤ χωρίς «επεξηγηματικά προθέματα». Αναδεικνύοντας το μισθολογικό χάσμα και το φαινόμενο του leaky pipeline ως συστημικές δυσλειτουργίες, υπογραμμίζει ότι η αξιοπιστία και το αποτέλεσμα αποτελούν τη μόνη βιώσιμη στρατηγική επιρροής σε έναν κλάδο που απαιτεί θεσμικές παρεμβάσεις και όχι ευχολόγια.

Ως γυναίκα σε ηγετική θέση στο IT, νιώθετε ότι η παρουσία σας λειτουργεί ως διαρκές «case study»; Πόσο επηρεάζει τις αποφάσεις σας η συνείδηση ότι η δική σας επιτυχία ανοίγει τον δρόμο για τις επόμενες γυναίκες στην ιεραρχία;

Το γεγονός ότι αυτό το ερώτημα εξακολουθεί να έχει νόημα λέει από μόνο του πολλά. Εγώ ωστόσο, στην καθημερινότητά μου δεν λειτουργώ με αυτόν τον τρόπο. Όταν παίρνω αποφάσεις, η κατεύθυνσή μου είναι η επιχειρηματική τους ορθότητα και όχι η συμβολική τους σημασία. Αυτό που έχω καταλάβει με τα χρόνια είναι ότι η ορατότητα μιας γυναίκας σε ηγετική θέση στο IT δεν είναι απλώς μία προσωπική επιτυχία αλλά ένας ζωντανός αντίλογος σε ένα παρωχημένο αφήγημα. Θα ήθελα να φτάσουμε στο σημείο όπου η επιτυχία δεν θα χρειάζεται επεξηγηματικό πρόθεμα και η ανέλιξη θα εκλαμβάνεται από τις γυναίκες ως μια ευθύνη που τις απελευθερώνει και δεν τις περιορίζει σε στερεότυπα.

Πιστεύετε ότι οι εταιρείες στερούνται λύσεων επειδή υποτιμούν δεξιότητες που οι γυναίκες φέρνουν με έμφαση στο τραπέζι, όπως η σύνθετη επίλυση προβλημάτων και η ενσυναίσθηση στη διαχείριση ομάδων;

Το ερώτημα αναδεικνύει την ευρύτερη υποτίμηση δεξιοτήτων που παραδοσιακά ταυτίζονται με το γυναικείο φύλο, όπως η ενσυναίσθηση ή η ικανότητα να αντιμετωπίζεις προβλήματα πιο “σφαιρικά“ και λιγότερο “γραμμικά“. Έτσι στρατηγικά εργαλεία διοίκησης υποβιβάζονται σε «soft skills». Στο σύγχρονο management, η ικανότητα να διαχειρίζεσαι την ομάδα ως ένα ζωντανό σύστημα και να χτίζεις ανθεκτικότητα μέσω της εμπιστοσύνης έχει άμεσο επιχειρηματικό αντίκρισμα. Η λύση, λοιπόν, δεν είναι να «βαφτίζουμε» αυτές τις δεξιότητες γυναικείες, αλλά να τις αναδείξουμε σε κεντρικά κριτήρια αξιολόγησης για κάθε θέση ηγεσίας, ανεξαρτήτως φύλου.

Σε έναν κλάδο όπου πολλές αποφάσεις παίρνονται σε άτυπα, ανδροκρατούμενα δίκτυα, πώς δημιουργήσατε τον δικό σας «ζωτικό χώρο» επιρροής; Παραμένει η έλλειψη προτύπων (role models) το μεγαλύτερο εμπόδιο σήμερα;

Ο δικός μου «ζωτικός χώρος» δεν δημιουργήθηκε με τη δικτύωση αλλά με τα αποτελέσματα. Σε έναν κλάδο όπου η εμπιστοσύνη χτίζεται αργά, η αξιοπιστία είναι η μόνη βιώσιμη στρατηγική επιρροής. Κάθε έργο που παραδίδεται σωστά, κάθε κρίση που διαχειρίζεσαι με ψυχραιμία, χτίζει μια παρουσία που δεν στηρίζεται σε καμία δικτύωση για να επιβιώσει.

Η έλλειψη προτύπων, σίγουρα παραμένει ένα ζητούμενο με δύο κρίσιμα -κατά τη γνώμη μου- εμπόδια: το μισθολογικό χάσμα, που στον τεχνολογικό κλάδο στην Ελλάδα αγγίζει το 25% σύμφωνα με στοιχεία της ΕΛΣΤΑΤ και το φαινόμενο του «leaky pipeline» (δηλαδή τις γυναίκες που εγκαταλείπουν την καριέρα τους στο μέσο της διαδρομής). Αυτά δεν είναι ζητήματα αντίληψης, αλλά συστημικές δυσλειτουργίες που απαιτούν θεσμικές παρεμβάσεις και όχι απλώς ευχολόγια.

Μπορούν μοντέλα όπως το Remote Work ή το AI στη στελέχωση να λειτουργήσουν ως εξισωτές για το gender gap στο IT, ή κινδυνεύουν να αναπαράγουν τα ίδια στερεότυπα με νέο, ψηφιακό προσωπείο;

Το gender gap μέσα σε μία επιχείρηση είναι η αντανάκλαση της κουλτούρας, των αξιών και των επιλογών που κάνει ο οργανισμός καθημερινά, μέσα σε μία κοινωνία που ή υποστηρίζει ή ανέχεται ή αγνοεί την ανισότητα. Το Remote Work είναι ένα μοντέλο εργασίας, όχι πολιτική ισότητας. Αν η επιχείρηση δεν έχει ήδη διευθετήσει το «πώς» αντιμετωπίζει τα δύο φύλα, η εξ αποστάσεως εργασία απλώς μεταφέρει το πρόβλημα online. Για το AI στη στελέχωση, η εικόνα είναι πιο σύνθετη και θα μπορούσε πράγματι -κατά τη γνώμη μου- να συνεισφέρει στη μείωση του χάσματος εφόσον: εκπαιδεύεται με δεδομένα που δεν αναπαράγουν τις παλιές ανισότητες, υπάρχουν σαφείς κανόνες για το τι μετριέται και παραμένει στην ανθρώπινη κρίση ο τελικός έλεγχος. Χωρίς αυτές τις προϋποθέσεις, το AI δεν εξαλείφει τις ανισότητες, απλά τις κρύβει στον αυτοματισμό.