Συντάκτης: Αγγελική Κορρέ

Το χρονικό της διεθνούς ψηφιακής επανάστασης (2001-2026)

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Τον Νοέμβριο του 2000, το netweek γεννήθηκε σε έναν κόσμο που προσπαθούσε ακόμα να καταλάβει τη «Νέα Οικονομία». Σήμερα, 25 χρόνια μετά, η τεχνολογία δεν είναι πλέον ένας κλάδος της οικονομίας, αλλά το ίδιο το νευρικό της σύστημα.

Σε αυτή την επετειακή ανασκόπηση, ξεφυλλίζουμε ξανά τις σελίδες μας και ανατρέχουμε στα ορόσημα που διαμόρφωσαν το παγκόσμιο IT τοπίο. Είδαμε την Apple να επαναφεύρει το τηλέφωνο, το Cloud να καταργεί τα φυσικά σύνορα των data centers και την Τεχνητή Νοημοσύνη να μεταμορφώνεται από επιστημονική φαντασία σε καθημερινό συνεργάτη.Από τις μεγάλες συγχωνεύσεις της Dell και της HP μέχρι την επανάσταση του GDPR και την κυριαρχία της NVIDIA, το χρονολόγιο που ακολουθεί δεν είναι απλώς μια λίστα γεγονότων. Είναι η ιστορία της ψηφιακής μας ωρίμανσης. Καθώς διανύουμε το 2026, η τεχνολογία εισέρχεται σε μια φάση «αόρατης» πανταχού παρουσίας, όπου η νοημοσύνη σε κλίμακα και η αυτονομία ορίζουν τη νέα κανονικότητα.

Σας προσκαλούμε σε ένα ταξίδι στο χρόνο, μέσα από τα γεγονότα που σηματοδότησαν κάθε χρονιά της ζωής μας.

2001
Η ΑΦΥΠΝΙΣΗ ΤΗΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΚΑΙ ΤΟ ΤΕΛΟΣ ΤΗΣ ΨΕΥΔΑΙΣΘΗΣΗΣ
Το 2001 ήταν η χρονιά που η «φούσκα» των dot.com έσκασε οριστικά, πλήττοντας κολοσσούς όπως η Amazon και η Google, ενώ οι πολυεθνικές τεχνολογικές εταιρείες μέτρησαν σοβαρές ζημιές. Η 11η Σεπτεμβρίου άλλαξε δραματικά τις προτεραιότητες, αναδεικνύοντας την ασφάλεια στο Διαδίκτυο ως το νούμερο ένα ζήτημα. Οι ΗΠΑ δημιούργησαν την πρώτη κρατική θέση για την κυβερνο-τρομοκρατία, με τον Richard Clark να αναλαμβάνει την προστασία των εθνικών συστημάτων. Στην αγορά, η Microsoft λάνσαρε το Passport και η Sun Microsystems απάντησε με το Liberty Alliance, δείχνοντας τη δυναμική του security. Παράλληλα, οι ευρυζωνικές συνδέσεις άρχισαν να μπαίνουν στα σπίτια των ανεπτυγμένων αγορών, αν και το dial-up παρέμενε ο κανόνας για τους πολλούς. Αν και εμφανίστηκαν οι πρώτες mobile τεχνολογίες, οι αναλυτές προέβλεπαν ότι το mobile Internet θα αργούσε να κερδίσει το κοινό.

2002
Η ΔΙΝΗ ΤΩΝ ΣΚΑΝΔΑΛΩΝ ΚΑΙ Η ΔΥΣΚΟΛΗ ΑΝΑΚΑΜΨΗ
Η πολυπόθητη ανάκαμψη δεν ήρθε το 2002, καθώς το κλίμα στις διεθνείς αγορές παρέμεινε αρνητικό. Ο τηλεπικοινωνιακός κλάδος δέχθηκε το ισχυρότερο πλήγμα λόγω των χρεών για τις άδειες 3G και των οικονομικών σκανδάλων. Η κατάρρευση της WorldCom, που απέκρυψε δαπάνες 3,8 δισ. δολαρίων, συγκλόνισε την αγορά. Μέσα σε αυτό το τοπίο, οι Hewlett Packard και Compaq συγχωνεύθηκαν σε ένα deal 18 δισ. δολαρίων , ενώ η IBM εξαγόρασε το συμβουλευτικό τμήμα της PwC. Η Microsoft παρέμενε η μόνη τεχνολογική εταιρεία στο top 10 των επιχειρήσεων παγκοσμίως. Το 2002 σήμανε επίσης το τέλος για το Napster, του οποίου τα περιουσιακά στοιχεία πέρασαν στη Roxio. Η συνεργασία IBM και Intel για servers στόχευε στην ενίσχυση του ηλεκτρονικού εμπορίου στις μεγάλες επιχειρήσεις.

2003
ΑΠΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ IT ΚΑΙ Η ΕΠΕΛΑΣΗ ΤΩΝ ΙΩΝ
Το 2003 η ασφάλεια έγινε εθνική προτεραιότητα για κυβερνήσεις και επιχειρήσεις. Οι ιοί MSBlast και SoBig προκάλεσαν χάος, μολύνοντας εκατομμύρια υπολογιστές και το 90% των επιχειρήσεων. Παρόλα αυτά, η αγορά έδειξε σημάδια αποκατάστασης, με τον Nasdaq να ενισχύεται κατά 43%. Οι μηχανές αναζήτησης έγιναν η «σωσίβια λέμβος» της διαφήμισης. Η Microsoft επένδυσε εκατομμύρια, ενώ το Yahoo εξαγόρασε την Overture. Εμφανίστηκε το concept του utility computing (computing on demand), επιτρέποντας στις επιχειρήσεις να μειώσουν τον όγκο του hardware και το κόστος, αυτοματοποιώντας τα συστήματά τους. Αυτή η τάση θεωρήθηκε ο πρόδρομος της σύγχρονης απλοποίησης των υπηρεσιών πληροφορικής.

2004
Ο ΧΟΡΟΣ ΤΩΝ ΕΞΑΓΟΡΩΝ ΚΑΙ Η ΓΕΝΝΗΣΗ ΤΟΥ MOBILITY
Το 2004 σημαδεύτηκε από μεγάλες ανακατατάξεις, με την Oracle να εξαγοράζει τελικά την PeopleSoft παρά τις αντιμονοπωλιακές ενστάσεις. Η Microsoft βρέθηκε σε δικαστικό κλοιό από την Ε.Ε., καταβάλλοντας πρόστιμο-ρεκόρ 497,2 εκατ. ευρώ. Η κινεζική Lenovo έκανε την έκπληξη εξαγοράζοντας το τμήμα PC της IBM, ανεβαίνοντας στην τρίτη θέση παγκοσμίως. Στις τηλεπικοινωνίες, η Cingular Wireless κυριάρχησε στις ΗΠΑ εξαγοράζοντας την AT&T Wireless. Τα smartphones έκαναν την πρώτη τους εμφάνιση ως organizers, ενώ οι συσκευές BlackBerry διέδωσαν την ασύρματη πρόσβαση στο email. Το VoIP αναδείχθηκε σε πρωταγωνιστή, μετατρέποντας τη φωνή σε IP εφαρμογή.

2005
Η APPLE ΣΤΟ ΠΡΟΣΚΗΝΙΟ ΚΑΙ Η ΕΚΡΗΞΗ ΤΟΥ WEB
Η Apple το 2005 προχώρησε σε στρατηγική στροφή συνεργαζόμενη με την Intel, ενώ εισήλθε στην κινητή τηλεφωνία μέσω της Motorola και του iTunes. Το διαδίκτυο γνώρισε τη μεγαλύτερη ανάπτυξή του με την προσθήκη 17 εκατ. νέων sites. Ταυτόχρονα όμως, αναδύθηκαν νέες απειλές όπως το spear phishing και η μαζική κλοπή στοιχείων πιστωτικών καρτών. Μια από τις σημαντικότερες κινήσεις ήταν η εξαγορά του Skype από το Ebay έναντι 2,6 δισ. δολαρίων. Η Microsoft συνέχισε να πιέζεται από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή με ημερήσια πρόστιμα για θέματα ανταγωνισμού. Ήταν η πρώτη φορά που η Ε.Ε. επέβαλε τέτοιας μορφής κυρώσεις σε εταιρεία.

2006
Η ΚΥΡΙΑΡΧΙΑ ΤΗΣ GOOGLE ΚΑΙ ΤΟ ΤΕΛΟΣ ΜΙΑΣ ΕΠΟΧΗΣ
Το 2006 η Google άλλαξε επίπεδο, με τη μετοχή της σε ιστορικά υψηλά και την εξαγορά του YouTube να της δίνει στρατηγικό προβάδισμα. Ο Bill Gates άρχισε να αποσύρεται από την καθημερινότητα της Microsoft για να αφοσιωθεί στο φιλανθρωπικό του έργο. Η HP ξεπέρασε τη Dell στα PC και την IBM σε έσοδα, αν και βρέθηκε στο επίκεντρο σκανδάλου διαρροής πληροφοριών. Η Microsoft εξαγόρασε τη Novell για να ελέγξει τον ανταγωνισμό από το Linux. Στον τομέα του hardware, η αγορά αναστατώθηκε από τη μαζική ανάκληση εκατομμυρίων ελαττωματικών μπαταριών φορητών υπολογιστών από τη Dell και άλλους κατασκευαστές.

2007
Η ΕΠΑΝΑΣΤΑΣΗ ΤΟΥ IPHONE ΚΑΙ Η ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗ ΤΟΥ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ
Το 2007 η Apple άλλαξε τον κόσμο με το πρώτο iPhone, έναν συνδυασμό σχεδιασμού και τεχνολογικής καινοτομίας. Παράλληλα, η Google παρουσίασε το Android ως μια ανοιχτή πλατφόρμα. Στη βιομηχανία λογισμικού, η IBM, η SAP και η Oracle δαπάνησαν πάνω από 20 δισ. δολάρια για να εξαγοράσουν ανταγωνιστές, αλλάζοντας τη «βιοποικιλότητα» του κλάδου. Στον τομέα της ασφάλειας, τα botnets έγιναν ο φόβος και ο τρόμος των χρηστών. Ο Nick Negroponte οραματίστηκε το PC των 100 δολαρίων για τις αναπτυσσόμενες χώρες, και παρόλο που η προσπάθεια δεν απέδωσε τα αναμενόμενα, πυροδότησε την αγορά των φθηνών υπολογιστών.

2008
Η ΑΝΟΙΞΗ ΤΩΝ SOCIAL MEDIA ΚΑΙ ΤΟ CLOUD
Το 2008 το Apple Store έβγαλε την Apple από το niche market και την έφερε στη μαζική κατανάλωση. Το Android έκανε το ντεμπούτο του στην πρώτη συσκευή, το G1 της T-Mobile. Ήταν η χρονιά των social media, με το Facebook να απογειώνεται και το Twitter να κάνει τα πρώτα του βήματα. Η άνοδος του Facebook άρχισε να απειλεί την κυριαρχία της Google στη συγκέντρωση δεδομένων. Ταυτόχρονα, το Cloud Computing έγινε mainstream, με πολλές εταιρείες να προσφέρουν πλέον λογισμικό ως υπηρεσία (SaaS) και το virtualization να υπόσχεται δραστική μείωση του κόστους κτήσης (TCO).

2009
ΚΡΙΣΗ, ΑΝΤΙΣΤΑΣΗ ΚΑΙ ΝΕΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΑ
Παρά την παγκόσμια οικονομική κρίση το 2009, ο κλάδος της πληροφορικής έδειξε αντοχές. Η Oracle εξαγόρασε τη Sun Microsystems έναντι 5,6 δισ. δολαρίων. Η Microsoft παρουσίασε τα Windows 7, διορθώνοντας την αποτυχία των Vista. Η Google απάντησε με το Chrome OS και τον Chrome browser. Η Ευρώπη επέβαλε πρόστιμο 1,06 δισ. ευρώ στην Intel για μονοπωλιακές πρακτικές. Στο Stanford, η παρουσίαση του προτύπου OpenFlow έθεσε τις βάσεις για το Software Defined Networking. Η κατανάλωση περιεχομένου άρχισε να αλλάζει με το Netflix να επεκτείνει τις υπηρεσίες video on demand.

2010
ΤΟ «ΞΥΠΝΗΜΑ» ΤΟΥ INTERNET OF THINGS
Το 2010 το Internet of Things (IoT) άρχισε να αποκτά υπόσταση χάρη στη σμίκρυνση του κόστους των μικροηλεκτρονικών. Ο όγκος των δεδομένων στα data centers αυξανόταν εκθετικά, φέρνοντας στο προσκήνιο την πρόκληση των Big Data. Το Green IT έγινε προτεραιότητα, καθώς οι εταιρείες προσπαθούσαν να μειώσουν το ενεργειακό τους αποτύπωμα. Το Cloud Computing άρχισε να προκαλεί άγχος στους CIOs για την ασφάλεια των δεδομένων. Η SAP εξαγόρασε τη Sybase, ενώ η HP επένδυσε στην Palm. Στο τέλος του έτους, 1,2 δισ. άνθρωποι διέθεταν mobile συσκευή και το πρότυπο 4G (LTE) έκανε την εμφάνισή του.

2011
Ο ΠΟΛΕΜΟΣ ΤΩΝ ΠΑΤΕΝΤΩΝ ΚΑΙ Η ΕΠΟΧΗ ΤΟΥ IPAD
Το 2011 σημαδεύτηκε από σφοδρές δικαστικές μάχες για τις πατέντες των smartphones, κυρίως μεταξύ Apple και Samsung. Ο θάνατος του Steve Jobs τον Οκτώβριο άφησε ένα τεράστιο κενό, αλλά και την κληρονομιά του iPad που κυριάρχησε στην αγορά των tablets. Οι κατασκευαστές PC απάντησαν με τα ultrabooks για να ανακόψουν την πτώση των πωλήσεων. Η αξία του Facebook εκτιμήθηκε στα 100 δισ. δολάρια. Στον τομέα του video, η παραγωγή δεδομένων εκτοξεύθηκε. Ο hacktivism πήρε πρόσωπο μέσω των Anonymous, οι οποίοι επιτέθηκαν σε κολοσσούς όπως η Sony και η CIA.

2012
BIG DATA ΚΑΙ Η ΑΝΟΔΟΣ ΤΟΥ BYOD
Το 2012 ήταν μια χρονιά έντονης δραστηριότητας στις εξαγορές λογισμικού, με την IBM και την Oracle να ενισχύουν το cloud οπλοστάσιό τους. Ο όρος Big Data μπήκε οριστικά στο επιχειρηματικό λεξιλόγιο. Η τάση BYOD (Bring Your Own Device) κέρδισε έδαφος, με το 95% των στελεχών να χρησιμοποιεί προσωπικές συσκευές για δουλειά. Η Marissa Mayer ανέλαβε τη Yahoo σε μια προσπάθεια αναζωογόνησης. Η δικαστική διαμάχη Apple και Samsung κατέληξε σε πρόστιμο 1 δισ. δολαρίων κατά της κορεατικής εταιρείας, ενώ η HP συγκρούστηκε με την Oracle για την πλατφόρμα Itanium.

2013
WEARABLES ΚΑΙ Η ΣΚΙΑ ΤΟΥ SNOWDEN
Το 2013 το Bitcoin εκτοξεύθηκε από τα 20 στα 1.200 δολάρια. Η Samsung άνοιξε την αγορά των wearables με το Galaxy Gear, ενώ η Google παρουσίασε τα Google Glass. Ο Steve Ballmer αποχώρησε από τη Microsoft, αφήνοντας ως τελευταία μεγάλη κίνηση την εξαγορά της Nokia.

Ο Michael Dell έβγαλε την εταιρεία του από το χρηματιστήριο για να υλοποιήσει τη στρατηγική ανάκαμψης. Η αποκάλυψη του Edward Snowden για τις παρακολουθήσεις της NSA συγκλόνισε τον κόσμο, αναγκάζοντας τους τεχνολογικούς κολοσσούς να υποσχεθούν μεγαλύτερη προστασία των προσωπικών δεδομένων.

2014
DISRUPTION ΚΑΙ ΤΟ ΣΤΟΙΧΗΜΑ ΤΟΥ MOBILITY
Το 2014 η οικονομία των startups γνώρισε άνθιση, με εταιρείες όπως η Uber και η Airbnb να αντλούν δισεκατομμύρια. Η Microsoft, υπό τον Satya Nadella, παραδέχθηκε ότι τα Windows κατείχαν μόλις το 15% των παγκόσμιων συσκευών, εστιάζοντας πλέον πέρα από το PC. Το Facebook εξαγόρασε το WhatsApp έναντι 16 δισ. δολαρίων. Η Apple παρουσίασε το Apple Pay, μπαίνοντας δυναμικά στα ψηφιακά πορτοφόλια. Η Ευρωπαϊκή Ένωση επέβαλε στη Google το «δικαίωμα στη λήθη». Η ασφάλεια των δεδομένων και η κυβερνοασφάλεια έγιναν κεντρικά θέματα της ευρωπαϊκής πολιτικής με νέες οδηγίες.

2015
Η ΔΙΑΣΠΑΣΗ ΤΗΣ HP ΚΑΙ Η ΓΙΓΑΝΤΩΣΗ ΤΗΣ DELL
Το 2015 η Hewlett-Packard διασπάστηκε σε δύο εταιρείες (HP Inc. και HPE) για να εστιάσει καλύτερα στις επιχειρηματικές υπηρεσίες. Η Dell προχώρησε στη μεγαλύτερη εξαγορά στην ιστορία της τεχνολογίας, αποκτώντας την EMC έναντι 67 δισ. δολαρίων. Η κίνηση αυτή δημιούργησε έναν ιδιωτικό κολοσσό χωρίς σημαντικές επικαλύψεις δραστηριοτήτων. Η Gartner προέβλεψε ότι το 2016 θα ήταν η χρονιά της εκτόξευσης του IoT, με τις έξυπνες πόλεις να απορροφούν τεράστιες επενδύσεις. Παρά την ανάπτυξη, το πλαίσιο για τις εφαρμογές του IoT παρέμενε ακόμα σε πρώιμο στάδιο.

2016
ΤΑ MEGA-MERGERS ΚΑΙ ΤΟ ΥΒΡΙΔΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ
Το 2016 ήταν η χρονιά που οι θεωρητικές συζητήσεις για το μέλλον του IT έγιναν πράξη μέσω γιγαντιαίων συμφωνιών. Η ολοκλήρωση της εξαγοράς της EMC από την Dell δημιούργησε την Dell Technologies, έναν οργανισμό ικανό να προσφέρει τα πάντα από το endpoint μέχρι το data center. Η Microsoft, υπό τη στρατηγική «Cloud First», εξαγόρασε το LinkedIn, συνδέοντας το επαγγελματικό δίκτυο με τα εργαλεία παραγωγικότητας του Office 365. Στο πεδίο των υποδομών, η ιστορική συνεργασία VMware και AWS απέδειξε ότι το Hybrid Cloud είναι πλέον ο κανόνας, επιτρέποντας στις επιχειρήσεις να μεταφέρουν workloads μεταξύ private και public cloud απρόσκοπτα. Την ίδια στιγμή, η Ε.Ε. ψήφισε τον GDPR, δίνοντας το έναυσμα για μια διετή περίοδο προσαρμογής που θα άλλαζε ριζικά τη διαχείριση των δεδομένων.

2017
WANNACRY ΚΑΙ Η ΨΗΦΙΑΚΗ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ
Η κυβερνοασφάλεια επέστρεψε με τον πιο βίαιο τρόπο το 2017. Οι επιθέσεις WannaCry και NotPetya παρέλυσαν νοσοκομεία, εργοστάσια και κυβερνητικές υπηρεσίες παγκοσμίως, αποδεικνύοντας τις αδυναμίες των παλαιών συστημάτων. Αυτή η κρίση ανέδειξε την ανάγκη για Zero Trust αρχιτεκτονικές. Παράλληλα, η εκρηκτική άνοδος του Bitcoin έφερε την τεχνολογία Blockchain στο προσκήνιο όχι μόνο για τα κρυπτονομίσματα, αλλά και για εφαρμογές σε supply chain και smart contracts. Οι επιχειρήσεις άρχισαν να διερευνούν αν το Blockchain θα μπορούσε να προσφέρει τη διαφάνεια που έλειπε από τις ψηφιακές συναλλαγές. Το 2017 ήταν επίσης η χρονιά που η AI άρχισε να ενσωματώνεται αθόρυβα σε enterprise εφαρμογές, προσφέροντας τα πρώτα δείγματα αυτοματισμού σε επίπεδο analytics.

2018
GDPR: Η ΝΕΑ ΕΠΟΧΗ ΤΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ
Στις 25 Μαΐου 2018, ο ψηφιακός κόσμος άλλαξε. Η εφαρμογή του GDPR ανάγκασε κάθε επιχείρηση στον πλανήτη να αναθεωρήσει τη σχέση της με τα προσωπικά δεδομένα. Το σκάνδαλο της Cambridge Analytica λειτούργησε ως καταλύτης, ευαισθητοποιώντας το κοινό για την αξία της ιδιωτικότητας. Στο τεχνικό κομμάτι, το Edge Computing άρχισε να συζητείται ως η λύση για την επεξεργασία των δεδομένων του IoT κοντά στην πηγή, μειώνοντας το latency. Η Microsoft συνέχισε τις εξαγορές στρατηγικής σημασίας με το GitHub, δείχνοντας τη δέσμευσή της στην open source κοινότητα. Το 2018 ήταν επίσης η χρονιά που τα πρώτα commercial-ready AI εργαλεία άρχισαν να βελτιώνουν την εμπειρία των πελατών μέσω προηγμένων chatbots και εξατομικευμένου marketing.

2019
Η ΥΠΟΣΧΕΣΗ ΤΟΥ 5G ΚΑΙ ΤΟ MULTI-CLOUD
Το 2019 σημαδεύτηκε από το λανσάρισμα των πρώτων εμπορικών δικτύων 5G, που υπόσχονταν ταχύτητες και χωρητικότητα που θα άλλαζαν το βιομηχανικό IoT και τις μεταφορές. Οι επιχειρήσεις υιοθέτησαν πλέον τη στρατηγική Multi-Cloud, χρησιμοποιώντας διαφορετικούς παρόχους (Azure, AWS, Google Cloud) για να αποφύγουν το vendor lock-in και να βελτιστοποιήσουν το κόστος. Η ασφάλεια μετατοπίστηκε στο επίπεδο της ταυτότητας (Identity-as-a-Perimeter), καθώς οι παραδοσιακοί τοίχοι προστασίας αποδείχθηκαν ανεπαρκείς σε έναν κόσμο χωρίς ξεκάθαρα σύνορα. Η IBM ολοκλήρωσε την εξαγορά της Red Hat, ποντάροντας τα πάντα στο Hybrid Cloud και το Kubernetes, το οποίο έγινε το de facto standard για το orchestration των containers στην επιχείρηση.

2020
Η ΜΕΓΑΛΗ ΕΠΙΤΑΧΥΝΣΗ ΤΟΥ DIGITAL TRANSFORMATION
Η πανδημία του 2020 λειτούργησε ως ο μεγαλύτερος «Chief Digital Officer» της ιστορίας. Μέσα σε λίγες εβδομάδες, οι επιχειρήσεις έπρεπε να υποστηρίξουν την καθολική τηλεργασία, μεταφέροντας υποδομές στο cloud και υιοθετώντας εργαλεία συνεργασίας όπως το Microsoft Teams και το Zoom. Το e-commerce εκτοξεύθηκε, ενώ η ανάγκη για ανέπαφες συναλλαγές και ψηφιακές υπηρεσίες υγείας (telehealth) έγινε επιτακτική. Οι CIOs είδαν τα πλάνα ψηφιακού μετασχηματισμού πέντε ετών να υλοποιούνται σε πέντε μήνες. Η κυβερνοασφάλεια δοκιμάστηκε ξανά με την επίθεση στην SolarWinds, μια εξελιγμένη επίθεση supply chain που έδειξε ότι ακόμα και οι πιο προηγμένοι οργανισμοί είναι ευάλωτοι.

2021
Η ΚΡΙΣΗ ΤΩΝ CHIPS ΚΑΙ ΤΟ ΟΡΑΜΑ ΤΟΥ METAVERSE
Το 2021 η παγκόσμια έλλειψη ημιαγωγών προκάλεσε σοβαρά προβλήματα στην παραγωγή hardware, αναδεικνύοντας την ευθραυστότητα των παγκόσμιων αλυσίδων εφοδιασμού. Ταυτόχρονα, η μετονομασία του Facebook σε Meta έφερε το Metaverse στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος, πυροδοτώντας συζητήσεις για το μέλλον της ψηφιακής εργασίας και κοινωνικοποίησης μέσω VR/AR. Στον επιχειρηματικό κόσμο, η τάση του «Great Resignation» οδήγησε σε αυξημένη επένδυση σε εργαλεία αυτοματισμού (RPA) για την κάλυψη των κενών σε ανθρώπινο δυναμικό. Τα NFTs και το Web3 άρχισαν να διερευνώνται ως μοντέλα αποκεντρωμένης ιδιοκτησίας, αν και η αγορά παρέμενε εξαιρετικά ασταθής. Το 2021 ήταν επίσης η χρονιά που οι στόχοι ESG (Environmental, Social, and Governance) έγιναν κεντρικό κομμάτι της στρατηγικής IT.

2022
Η ΣΤΙΓΜΗ ΤΗΣ ΤΕΧΝΗΤΗΣ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ
Το 2022 θα μείνει στην ιστορία ως η χρονιά που η Τεχνητή Νοημοσύνη έγινε προσβάσιμη σε όλους. Η κυκλοφορία του ChatGPT στα τέλη του έτους προκάλεσε σοκ και δέος, δείχνοντας τις δυνατότητες της Generative AI στη συγγραφή κώδικα, κειμένων και τη δημιουργία περιεχομένου. Πριν από αυτό, μοντέλα όπως το DALL-E 2 είχαν ήδη δείξει το δρόμο στις εικόνες. Στον επιχειρηματικό τομέα, ο πληθωρισμός και η οικονομική αβεβαιότητα οδήγησαν σε «Cloud Optimization», με τις εταιρείες να προσπαθούν να ελέγξουν τα κόστη των cloud υποδομών τους (FinOps). Η κυβερνοασφάλεια εστίασε στην προστασία των API, καθώς οι εφαρμογές έγιναν πιο διασυνδεδεμένες από ποτέ. Το 2022 σήμανε επίσης την επιστροφή στα γραφεία με υβριδικά μοντέλα εργασίας.

2023
ΤΟ AI ARMS RACE ΚΑΙ Η ΗΘΙΚΗ ΤΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ
Το 2023 η Generative AI κυριάρχησε σε κάθε επίπεδο. Η Microsoft ενσωμάτωσε το GPT στο Bing και το Copilot στο Office, ενώ η Google απάντησε με το Bard (Gemini). Ξεκίνησε ένας παγκόσμιος αγώνας δρόμου για την κυριαρχία στην AI, με τις επιχειρήσεις να προσπαθούν να καταλάβουν πώς να χρησιμοποιήσουν τα δικά τους δεδομένα για να εκπαιδεύσουν ασφαλή μοντέλα. Η Ευρωπαϊκή Ένωση πρωτοστάτησε ξανά με τον EU AI Act, προσπαθώντας να θέσει όρια στην ηθική χρήση της τεχνολογίας. Η κυβερνοασφάλεια είδε την άνοδο των «AI-powered attacks», με τους επιτιθέμενους να χρησιμοποιούν LLMs για τη δημιουργία τέλειων phishing emails, κάνοντας την προστασία πιο δύσκολη από ποτέ.

2024
SPATIAL COMPUTING ΚΑΙ Η ΚΥΡΙΑΡΧΙΑ ΤΗΣ GPU
Το 2024 η κυκλοφορία του Apple Vision Pro έφερε το Spatial Computing στο προσκήνιο, προτείνοντας έναν νέο τρόπο αλληλεπίδρασης με την πληροφορία που ξεπερνά τις οθόνες. Στο data center, η ζήτηση για υπολογιστική ισχύ AI οδήγησε την NVIDIA σε ιστορικά υψηλά, καθιστώντας την GPU το πιο πολύτιμο αγαθό στον κόσμο. Οι επιχειρήσεις άρχισαν να υλοποιούν «AI Factories», ειδικές υποδομές για την εκπαίδευση και το inference μεγάλων μοντέλων. Η βιωσιμότητα έγινε κρίσιμη, καθώς η κατανάλωση ενέργειας των data centers για τις ανάγκες του AI εκτοξεύθηκε, ωθώντας σε επενδύσεις σε νέες τεχνολογίες ψύξης και πράσινης ενέργειας. Το 2024 ήταν επίσης η χρονιά που η AI άρχισε να παράγει ορατά κέρδη παραγωγικότητας.

2025
ΑΥΤΟΝΟΜΟΙ ΠΡΑΚΤΟΡΕΣ ΚΑΙ Η ΥΠΟΣΧΕΣΗ ΤΟΥ QUANTUM
Φτάνοντας στο 2025, η AI εξελίχθηκε από απλό chatbot σε «Autonomous Agents». Αυτοί οι ψηφιακοί πράκτορες μπορούν πλέον να εκτελούν σύνθετες επιχειρηματικές διαδικασίες αυτόνομα, επικοινωνώντας μεταξύ τους. Το «Agentic Workflows» έγινε ο νέος όρος για την αποδοτικότητα. Ταυτόχρονα, το Quantum Computing άρχισε να παρουσιάζει τις πρώτες «Quantum Advantage» εφαρμογές στη χημεία και τα υλικά, δίνοντας ελπίδες για λύσεις στην κλιματική κρίση. Η ασφάλεια μετακινήθηκε στην «Post-Quantum Cryptography», προετοιμάζοντας τα συστήματα για την εποχή που οι κλασικοί αλγόριθμοι θα είναι ευάλωτοι. Το IT είναι πλέον πλήρως αόρατο και πανταχού παρόν, αποτελώντας τον κεντρικό νευρικό ιστό κάθε οργανισμού που θέλει να επιβιώσει.

2026
Η ΕΠΟΧΗ ΤΗΣ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ ΣΕ ΚΛΙΜΑΚΑ ΚΑΙ Η ΡΥΘΜΙΣΗ
Το 2026 η Τεχνητή Νοημοσύνη έπαψε να είναι ένα «πρόσθετο» εργαλείο και έγινε το λειτουργικό σύστημα της παγκόσμιας οικονομίας. Η πλήρης εφαρμογή του EU AI Act αναδιαμόρφωσε την αγορά, αναγκάζοντας τις επιχειρήσεις να επενδύσουν μαζικά στο AI Governance και στη διαφάνεια των αλγορίθμων. Οι Αυτόνομοι Πράκτορες (Agents) πλέον διαχειρίζονται ολόκληρες εφοδιαστικές αλυσίδες, ενώ η «συνθετική δημιουργία» (synthetic media) έφτασε σε σημείο που η διάκριση μεταξύ φυσικού και ψηφιακού περιβάλλοντος απαιτεί μόνιμη σήμανση. Ταυτόχρονα, η κρίση της ενέργειας ώθησε τα Data Centers σε μια ριζική στροφή προς τους πυρηνικούς αντιδραστήρες μικρής κλίμακας (SMRs), προκειμένου να τροφοδοτηθούν οι αχόρταγες ανάγκες των LLMs. Στο μέτωπο της εργασίας, το IT επικεντρώνεται πλέον στη «Συνεργατική Νοημοσύνη», όπου ο ρόλος του CIO μετατρέπεται σε Chief Orchestration Officer, συντονίζοντας ανθρώπους, bot και κβαντικούς αλγόριθμους σε μια ενιαία στρατηγική.

Επίλογος: Από το hardware στην ενσυναίσθηση
Κοιτάζοντας πίσω σε αυτή την 25ετία, είναι εύκολο να σταθεί κανείς στους αριθμούς: τα δισεκατομμύρια των τρανζίστορ, τα petabytes των δεδομένων ή τις αποτιμήσεις τρισεκατομμυρίων των σημερινών κολοσσών. Όμως, η πραγματική ιστορία που κατέγραψε το netweek όλα αυτά τα χρόνια δεν αφορά τα μηχανήματα, αλλά τον μετασχηματισμό της ίδιας της ανθρώπινης δραστηριότητας. Περάσαμε από την εποχή που το IT ήταν ένα «υποστηρικτικό τμήμα στο υπόγειο», στην εποχή που ο CIO κάθεται στο κέντρο της λήψης αποφάσεων. Σήμερα, καθώς η Tεχνητή Nοημοσύνη αρχίζει να αναλαμβάνει τη διεκπεραίωση, η πραγματική αξία μετατοπίζεται ξανά στον άνθρωπο: στη στρατηγική σκέψη, στην ηθική διακυβέρνηση και στη δημιουργικότητα.

Το ταξίδι από το 2001 έως το 2026 ήταν συναρπαστικό, αλλά η ιστορία της τεχνολογίας διδάσκει ένα μόνο πράγμα: η επόμενη σελίδα είναι πάντα η πιο ενδιαφέρουσα. Και το netweek θα είναι εκεί για να τη γράψει.

Η τεχνολογία ως κοινή γλώσσα: 6 κλάδοι, 1 ψηφιακό πεπρωμένο

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Όταν ξεκινήσαμε να σχεδιάζουμε αυτό το επετειακό τεύχος, η σκέψη μου ήταν απλή: το netweek δεν αφορά πλέον μόνο τους CIOs ή τους IT Managers.

Αφορά τον άνθρωπο που σχεδιάζει ένα κτίριο, εκείνον που επιλέγει το επόμενο ταλέντο μιας εταιρείας, τον επαγγελματία που φροντίζει την υγεία μας ή τη βιομηχανία που κινεί την οικονομία.

Συχνά, μέσα στην καθημερινότητα της δικής μας «τεχνολογικής φούσκας», ξεχνάμε πώς μεταφράζονται οι γραμμές κώδικα και τα cloud infrastructures στην πραγματική ζωή. Γι’ αυτό ζήτησα από τους συναδέλφους μου, τους αρχισυντάκτες των πιο έγκριτων κλαδικών περιοδικών μας, να αφήσουν για λίγο το δικό τους μικροσκόπιο και να μας περιγράψουν πώς η τεχνολογία αναδιατάσσει το δικό τους DNA.

Διαβάζοντας τα κείμενά τους, ένιωσα μια παράξενη οικειότητα. Παρόλο που οι κλάδοι διαφέρουν χαοτικά, οι προβληματισμοί τους συγκλίνουν σε μια κοινή αλήθεια: η τεχνολογία έπαψε να είναι ο «υποστηρικτής» και έγινε ο «συμπρωταγωνιστής».

  • Στο HR, η Νάνσυ Βλαχάκη μάς θυμίζει πως η ευθύνη της απόφασης παραμένει ανθρώπινη, ακόμα και αν τα δεδομένα «φωνάζουν».
  • Στο Φαρμακείο, η Βάσω Καλυβιώτη περιγράφει τη μετάβαση από το γουδοχέρι στο AI, χωρίς να χάνεται η ενσυναίσθηση.
  • Στη Μόδα, η Κατερίνα Βαλλογιάνη μάς δείχνει έναν κόσμο «κομμένο και ραμμένο» στα data μας.
  • Στις Κατασκευές, ο Σπύρος Πιστικός εξηγεί πώς το BIM βάζει τάξη στο χάος του εργοταξίου.
  • Στο Retail, ο Φώτης Τσολάκος μάς αιφνιδιάζει με την «υποσυνείδητη παραγγελία».
  • Και στο Manufacturing, ο Γιώργος Πανταζόπουλος μάς μαθαίνει πώς να «ακούμε» τη νέα ψηφιακή φωνή του εργοστασίου.

Αυτό το αφιέρωμα δεν είναι απλώς μια καταγραφή εξελίξεων. Είναι μια απόδειξη ότι η τεχνολογία, τελικά, είναι το εργαλείο που μας επιστρέφει στην ουσία: στην ανάγκη μας να καταλαβαίνουμε καλύτερα, να προβλέπουμε ακριβέστερα και να αποφασίζουμε πιο υπεύθυνα.

Σας προσκαλώ να δείτε τον κόσμο μέσα από τα δικά τους μάτια.

 

Νάνσυ Βλαχάκη, Αρχισυντάκτρια HR Professional

Πριν από μερικά χρόνια, οι αποφάσεις στο HR στηρίζονταν, όσο και αν αποφεύγαμε να το παραδεχτούμε, σε ένστικτο περισσότερο παρά σε τεκμηρίωση. Ο ρόλος ήταν κυρίως διαχειριστικός. Αυτό, όμως, έχει αλλάξει, και η αλλαγή δεν είναι κατ’ ουσίαν τεχνολογική∙ είναι εννοιολογική και στρατηγική. Άλλαξε ο τρόπος με τον οποίο το HR αντιλαμβάνεται τον ρόλο του, από διαχειριστή διαδικασιών σε συνδιαμορφωτή αποτελεσμάτων. Πλατφόρμες People Analytics, συστήματα continuous feedback, αυτοματισμοί στη διαχείριση του κύκλου ζωής ενός εργαζομένου, έδωσαν στο HR τη δυνατότητα να μιλά με αριθμούς. Το πιο σημαντικό, να επικοινωνεί με τη διοίκηση όχι ως υποστηρικτική λειτουργία, αλλά ως επιχειρηματικός εταίρος. Η ανάλυση δεδομένων δεν είναι πλέον ένα εργαλείο μεταξύ άλλων. Είναι η φωνή με την οποία το HR κερδίζει τη θέση του στο τραπέζι των αποφάσεων. Μέσα σε αυτό το νέο πλαίσιο, ένα ερώτημα που απασχολεί ολοένα και περισσότερο τον κλάδο είναι κατά πόσο τα job frameworks και τα role architectures που χτίστηκαν με κόπο τις προηγούμενες δεκαετίες εξακολουθούν να είναι χρήσιμα. Η άποψή μου είναι ότι δεν έχουν ξεπεραστεί, αλλά έχουν αναγκαστεί να ωριμάσουν. Η άκαμπτη διάκριση μεταξύ junior και senior, βασισμένη κυρίως στα έτη εμπειρίας και στην ιεραρχική θέση, δίνει σταδιακά τη θέση της σε μοντέλα που αξιολογούν τη συμβολή, το εύρος δεξιοτήτων και την ικανότητα να εργαστεί κάποιος με, και πάνω από, τα δεδομένα. Η τεχνολογία, με άλλα λόγια, δεν κατάργησε τα frameworks, αλλά αποκάλυψε τις αδυναμίες τους.

Αυτό όμως φέρνει στην επιφάνεια το πιο κρίσιμο ζήτημα, το accountability. Όταν μια απόφαση για πρόσληψη, αξιολόγηση ή ανάπτυξη στηρίζεται σε ψηφιακά συστήματα, ποιος λογοδοτεί τελικά; Ο αλγόριθμος δεν λογοδοτεί. Ο HR professional ναι. Και αυτό, αντί να το αντιμετωπίζουμε ως πίεση, οφείλει να είναι η μεγαλύτερη επαγγελματική ευκαιρία που είχε ποτέ ο κλάδος. Από την άλλη, το ownership είναι κάτι διαφορετικό από το accountability και αφορά στο ποιος επιλέγει ενεργά να φέρει την απόφαση, να την ερμηνεύσει, να σταθεί πίσω από τη λογική της. Αυτό το ownership δεν έχει μεταφερθεί το σύστημα. Αντιθέτως, παραμένει στον άνθρωπο και έχει γίνει πιο ορατό, πιο συνειδητό, πιο απαιτητικό.

Κοιτάζοντας μπροστά, το 500ό τεύχος του netweek απέχει περίπου εννέα χρόνια. Αρκετά ώστε ο κόσμος (της εργασίας) να έχει αλλάξει σημαντικά. Αρκετά κοντά συνάμα ώστε να μπορούμε να μιλάμε με κάποια ακρίβεια. Δεν θα συζητάμε αν η τεχνολογία ενσωματώθηκε στο HR. Αυτό θα έχει ήδη συμβεί. Θα συζητάμε, πιθανόν, αν οι οργανισμοί κατάφεραν να χτίσουν skill-based δομές που μαθαίνουν γρηγορότερα από ό,τι αλλάζει ο κόσμος γύρω τους και αν οι HR Professionals είχαν το θάρρος να κρατήσουν την ευθύνη που τους ανήκει, ακόμα και όταν πίσω από την απόφαση κρύβεται ένα σύστημα. Αυτό, για μένα, είναι το πραγματικό στοίχημα.

 

Βάσω Καλυβιώτη, Editor in Chief, f.daily/Farmakeutikos Kosmos

Η τεχνολογία δεν αλλάζει απλώς τα εργαλεία του φαρμακοποιού, αλλάζει τον ίδιο τον ορισμό του φαρμακείου, τοποθετώντας το στο επίκεντρο της υγείας του μέλλοντος. Η προσωπική μου άποψη πάντως είναι ότι ο ψηφιακός κυκλώνας δεν θα αλλάξει εντελώς τον πυρήνα αυτού του κλάδου, αφού για να επιβιώσει θα πρέπει να κρατήσει ζεστή την ανθρώπινη επικοινωνία και πάντα να δίνει ένα χέρι ανθρωπιάς.

Συνοπτικά, η ψηφιακή επανάσταση που συντελείται σχετίζεται με τις ηλεκτρονικές συνταγές και με την ψηφιοποίηση που έχει επεκταθεί από το back office μέχρι την επικοινωνία με τον πελάτη. Επιπλέον, ραγδαίες αλλαγές φέρνει η αυτοματοποίηση, με τα ρομποτικά συστήματα διαχείρισης και διανομής φαρμάκων, ιδιαίτερα στις φαρμακαποθήκες, να είναι καθημερινή πρακτική προσφέροντας μείωση του ανθρώπινου λάθους, διαχείριση του αποθέματος και μείωση των απωλειών. Επίσης τα data analytics, ιδιαίτερα για τις φαρμακοβιομηχανίες, μετατρέπουν τα δεδομένα αγορών σε πολύτιμες προβλέψεις για τις ανάγκες του φαρμακείου. Σήμερα, τα ERPs είναι αναντικατάστατοι «συνεργάτες» για τον φαρμακοποιό.

Αυτή η εξέλιξη τροφοδοτήθηκε από τα barcodes, την ηλεκτρονική συνταγογράφηση και τις διοικητικές διαδικασίες που ενσωματώνονται μέσω σύγχρονων APIs. Η διασύνδεσή τους με τα φορολογικά συστήματα και την αυθεντικοποίηση φαρμάκων σε πραγματικό χρόνο (EMVO) παγιώνουν τα ERPs ως απαραίτητους διαχειριστές, αφού το 99,9% της εκτέλεσης των συνταγών καθώς και οι απογραφές πλέον βασίζονται σε αυτά. Η Τεχνητή Νοημοσύνη πρωτοστατεί και σε αυτόν τον κλάδο, όπου εξειδικευμένες πλατφόρμες AI γίνονται ψηφιακοί βοηθοί και βελτιστοποιούν τις ροές εργασιών του φαρμακείου, π.χ. με ειδοποιήσεις σε πραγματικό χρόνο για τις ανάγκες των ασθενών και άλλες επιχειρηματικές εργασίες. Αναλύοντας τεράστιους όγκους δεδομένων, τα συστήματα AI μπορούν να προβλέψουν στο άμεσο μέλλον τις ανάγκες των πολιτών, να προτείνουν εξατομικευμένες θεραπείες και να εντοπίσουν πιθανές αλληλεπιδράσεις φαρμάκων με πρωτοφανή ακρίβεια. Πάντως, μέσα σε αυτό το κύμα τεχνολογίας, ο ρόλος του φαρμακοποιού όχι μόνο δεν απειλείται, αλλά αναβαθμίζεται στρατηγικά. Απελευθερωμένος από τις επαναλαμβανόμενες, μηχανικές εργασίες, ο φαρμακοποιός μετατρέπεται σε έναν ολοκληρωμένο σύμβουλο υγείας. Σημασία όμως έχει και θα έχει για το περιβάλλον του φαρμακείου η ανθρώπινη επαφή, η ενσυναίσθηση και η επιστημονική κρίση.

 

Σπύρος Πιστικός, Αρχισυντάκτης, Construction/ Architect

Τι σχέση μπορεί να έχει ένα περιοδικό για τις κατασκευές και τις υποδομές με την τεχνολογία; Απρόσμενα στενή, θα έλεγα. Σπάνια κυκλοφορεί τεύχος του Construction που να μην έχει κάποιο άρθρο για το Building Information Modeling (BIM), την τεχνολογία που ήδη έχει αλλάξει τον τρόπο με τον οποίο σχεδιάζονται τα έργα, ή την Τεχνητή Νοημοσύνη, που είναι o επόμενος game changer και μας έχει ήδη δώσει μια πρόγευση για τις τεράστιες δυνατότητες τις οποίες μπορεί να δώσει στον ευρύτερο κατασκευαστικό κλάδο. Ειδικά το ΒΙΜ είναι η μεγάλη… αγάπη μας στο Construction. Και πώς να μην είναι, αφού μιλάμε για μια ολοκληρωμένη ψηφιακή αναπαράσταση των φυσικών και λειτουργικών χαρακτηριστικών μιας υποδομής, μέσω της οποίας προκύπτει ένα δυναμικό τρισδιάστατο μοντέλο του σχεδιαζόμενου έργου. Αυτό επιτρέπει σε όλους τους εμπλεκόμενους να έχουν μία πλήρη εικόνα για το έργο σε κάθε στάδιο του κύκλου ζωής του, από τη σύλληψη και τον σχεδιασμό μέχρι την κατασκευή και τη λειτουργία. Στην πράξη, αυτό μεταφράζεται σε λιγότερες αστοχίες, καλύτερο συντονισμό μεταξύ μελετητών και εργολάβων και, τελικά, σε εξοικονόμηση κόστους και χρόνου. Αν το BIM έβαλε τάξη στην πληροφορία, η Τεχνητή Νοημοσύνη έρχεται να την αξιοποιήσει: από generative design που παράγει εναλλακτικές λύσεις με βάση περιορισμούς και αλγορίθμους που εντοπίζουν συγκρούσεις (clash detection) πιο γρήγορα και με μεγαλύτερη ακρίβεια από τον άνθρωπο, μέχρι την ανάλυση δεδομένων από αισθητήρες και εικόνες στο εργοτάξιο για μεγαλύτερη ασφάλεια, οι εφαρμογές της ΑΙ είναι αμέτρητες και αναμένεται να δώσουν στον κατασκευαστικό κλάδο δυνατότητες που σήμερα ίσως δε φανταζόμαστε καν.

Βέβαια, ας μην προτρέχουμε, γιατί δε ζούμε στις Ηνωμένες Πολιτείες ή σε κάποια άλλη ανεπτυγμένη αγορά: η υιοθέτηση της ΒΙΜ στην Ελλάδα παραμένει άνιση και συχνά επιφανειακή, καθώς προσκρούει στην κουλτούρα, στην ελλιπή εκπαίδευση και, κυρίως, στην απουσία απαίτησης από την πλευρά των αναθετουσών αρχών. Όμως οι early adopters έχουν ήδη δει τα οφέλη της, και το ίδιο θα συμβεί λογικά και με την Τεχνητή Νοημοσύνη: όσοι την υιοθετήσουν πρώτοι, θα αποκτήσουν ένα σοβαρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Πολύ απλά, η τεχνολογία στις κατασκευές δεν περιορίζεται σε «τάσεις» που μπορεί κανείς να αγνοήσει μέχρι να ωριμάσουν. Μιλάμε για κρίσιμα λειτουργικά εργαλεία παραγωγής αξίας που εξελίσσονται διαρκώς. Και αυτοί που αναγνωρίζουν την αξία τους σήμερα θα είναι οι μεγάλοι κερδισμένοι του αύριο.

 

Κατερίνα Βαλλογιάννη, Αρχισυντάκτρια, Fashion Daily

Φανταστείτε ένα κραγιόν που ταιριάζει ακριβώς στον τόνο της επιδερμίδας σας και μπορείτε να το δημιουργήσετε μόνοι σας στο σπίτι! Ή ένα προϊόν skincare που ανταποκρίνεται αποκλειστικά στη δική σας ανάγκη, αφού πρώτα έχετε γίνει μία χαρτογράφηση του προσώπου σας από το αγαπημένο σας brand!

H τεχνολογία έχει επηρεάσει ολοκληρωτικά τη μόδα και την ομορφιά, σε όλες τις εκφάνσεις του business τους. Το ΑΙ, τα data analytics και οι εφαρμογές VR και AR μετατρέπουν την κατανόηση του καταναλωτή σε επιστήμη. Το hyper-personalization είναι ήδη εδώ, και για τα brands δεν αποτελεί πλέον ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αλλά προϋπόθεση.

Από την ανάπτυξη προϊόντων μέχρι τη διαχείριση αποθεμάτων, την επικοινωνία και το customer experience, οι επιχειρήσεις καλούνται να λειτουργούν με ακρίβεια, ταχύτητα και ευελιξία, αξιοποιώντας τις άπειρες δυνατότητες που προσφέρει σήμερα η τεχνολογία.

Μία από τις πιο σημαντικές εφαρμογές, μάλιστα, είναι τα «ψηφιακά διαβατήρια» για τα προϊόντα ένδυσης που τίθενται σε εφαρμογή σε επίπεδο ΕΕ – μία εξαιρετικά σημαντική εξέλιξη που χαρτογραφεί τα προϊόντα ένδυσης και περιορίζει κινδύνους τόσο για τους ανθρώπους όσο και για το περιβάλλον.

Ταυτόχρονα, το κατάστημα τόσο στο fashion, όσο και στο beauty, δεν είναι πλέον απλώς σημείο πώλησης, αλλά χώρος εμπειρίας, εκπαίδευσης και ανάπτυξης σχέσης με τους καταναλωτές. Πέρα από τις τεχνολογικές δυνατότητες διαχείρισης του day-to-day business για τους retailers της μόδας και της ομορφιάς, οι ψηφιακές εφαρμογές δίνουν σαφές ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε όσους τις αξιοποιούν προκειμένου να φέρουν τον καταναλωτή πιο κοντά στο brand και πιο κοντά στην πώληση.

Από τις εφαρμογές που δίνουν τη δυνατότητα να δοκιμάσεις ηλεκτρονικά την απόχρωση του κραγιόν σου πριν την αγοράσεις online και τη συσκευή που κάνει διάγνωση εντός κομμωτηρίου για την ανάγκη του τριχωτού σου και σου προτείνει συγκεκριμένα προϊόντα, μέχρι τα ψηφιακά δοκιμαστήρια και τους ψηφιακούς «πωλητές» εντός physical store, η σύγκλιση του φυσικού και του ψηφιακού καταστήματος γίνεται ολοένα και πιο εφικτή, προσφέροντας περισσότερη ευελιξία στους retailers και στους καταναλωτές.

Στο μέλλον, το omnichannel retail θα παραδώσει σταδιακά τη θέση του σε ένα connected commerce μοντέλο: Ένα περιβάλλον που το e-shop, τα marketplaces, οι e-retailers, το φυσικό κατάστημα, το απόθεμα, η διαχείριση παραγγελιών, η τιμολόγηση, το marketing, το περιεχόμενο και η εξυπηρέτηση πελατών θα λειτουργούν όλο και πιο συνδεδεμένα. Και ο καταναλωτής θα απολαμβάνει προϊόντα και εμπειρίες «κομμένες και ραμμένες» στα… δεδομένα του!

Και εδώ είναι το σημείο που ο ανθρώπινος παράγοντας καλείται να παίξει καθοριστικό ρόλο, γιατί όσο η τεχνολογία μας προσφέρει ευκολία, τόσο μας λείπει η ανθρώπινη επαφή- ιδίως σε αγορές όπως η μόδα και η ομορφιά, που η προσωπική επαφή, η συμβουλή και η επιλογή είναι τόσο υποκειμενικές, όσο το γούστο και η αισθητική. Αυτοί που θα ξεχωρίσουν θα είναι οι εταιρείες και τα brands που θα καταφέρουν να συνδυάσουν τους δύο κόσμους αποτελεσματικά.

Το μόνο σίγουρο είναι ότι βρισκόμαστε σε έναν υπέροχο νέο κόσμο που ανυπομονούμε να δούμε τι άλλο μας επιφυλάσσει- αυτό το ξέρουν καλύτερα τα εργαστήρια καινοτομίας και τα σχεδιαστικά κέντρα των μεγάλων brands. Μένει να τον ανακαλύψουμε!

 

Φώτης Τσολάκος, Aρχισυντάκτης, σελφ σέρβις magazine

Το 2024, λίγους μόλις μήνες αφότου είχα ξεκινήσει ως δημοσιογράφος στο περιοδικό σελφ σέρβις, βρέθηκα στη SIAL, τη μεγάλη διεθνή έκθεση τροφίμων και ποτών στο Παρίσι. Ανάμεσα σε παρουσιάσεις για τρόφιμα, δίκτυα διανομής, τεχνολογικές εφαρμογές και νέες καταναλωτικές συνήθειες, μία είδηση ξεχώρισε. Η κορυφαία υπηρεσία online delivery φαγητού στη Σαουδική Αραβία, η Hungerstation, παρουσίαζε μια νέα λειτουργία με τίτλο subconscious ordering, υποσυνείδητη παραγγελία.

Η λειτουργία αξιοποιούσε γνωστική Τεχνητή Νοημοσύνη με στόχο να βοηθήσει τους χρήστες να επιλέξουν το επόμενο γεύμα τους, αντιμετωπίζοντας το φαινόμενο του «choice overload», της υπερφόρτωσης επιλογών. Μέσω της μπροστινής κάμερας του κινητού τηλεφώνου, η εφαρμογή κατέγραφε τις κινήσεις των ματιών του χρήστη καθώς στην οθόνη εμφανίζονταν διαφορετικές εικόνες φαγητών. Στη συνέχεια, ένα σύστημα Vision AI αναλάμβανε να εντοπίσει σε ποια πιάτα εστίαζε περισσότερο το βλέμμα, ενώ τεχνολογία Topic Modelling AI κατηγοριοποιούσε τις προτιμήσεις και συνέδεε τις επιλογές με διαθέσιμα εστιατόρια.

Το αποτέλεσμα ήταν μια προσωποποιημένη πρόταση γεύματος, βασισμένη όχι σε αυτό που δήλωνε ο χρήστης ότι θέλει, αλλά σε αυτό που το ίδιο το σύστημα εκτιμούσε ότι τον ελκύει σε υποσυνείδητο επίπεδο. Η εφαρμογή παρουσίαζε αναφορά με τα πιάτα που συγκέντρωσαν τη μεγαλύτερη οπτική προσοχή και λίστα με τα αντίστοιχα εστιατόρια από τα οποία μπορούσε να πραγματοποιηθεί παραγγελία.

Η συγκεκριμένη εφαρμογή αποτέλεσε μία από τις πιο χαρακτηριστικές περιπτώσεις του τρόπου με τον οποίο η τεχνητή νοημοσύνη περνά από την απλή αυτοματοποίηση σε πιο σύνθετες μορφές αλληλεπίδρασης ανθρώπου και συσκευής. Η Hungerstation περιέγραφε τη λειτουργία ως ένα βήμα προς τις λεγόμενες διεπαφές «Zero UI», ένα περιβάλλον όπου η αλληλεπίδραση με την τεχνολογία δεν βασίζεται αποκλειστικά σε κουμπιά, πληκτρολόγια ή φωνητικές εντολές, αλλά σε κινήσεις, βλέμματα και βιομετρικά δεδομένα.

Η ιδέα της «υποσυνείδητης παραγγελίας» βασίστηκε, σύμφωνα με την εταιρεία, σε μελέτη του Dr. Bruce Lipton, σύμφωνα με την οποία το υποσυνείδητο επεξεργάζεται πληροφορίες πολλαπλάσια ταχύτερα από τον συνειδητό νου. Το insight συνδέθηκε με μια ακόμη διαπίστωση: ότι ο μέσος ενήλικας αφιερώνει περίπου 132 ώρες τον χρόνο περιηγούμενος σε online μενού πριν αποφασίσει τι θα παραγγείλει. Η τεχνολογία παρουσιάστηκε ως λύση στη χρονοβόρα διαδικασία επιλογής, περιορίζοντας τον χρόνο απόφασης και μετατρέποντας την εμπειρία παραγγελίας σε μια πιο άμεση και προσωποποιημένη διαδικασία.

Το ενδιαφέρον είναι ότι η επιρροή της τεχνολογίας δεν περιορίζεται πλέον μόνο στην ταχύτητα ή στην ευκολία των υπηρεσιών. Επεκτείνεται στον τρόπο με τον οποίο οργανώνονται, αναλύονται και αξιοποιούνται οι ίδιες οι ανθρώπινες αντιδράσεις. Η κατανόηση της συμπεριφοράς του καταναλωτή μετατοπίζεται από τις δηλωμένες προτιμήσεις σε δεδομένα που προκύπτουν από την προσοχή, τη διάρκεια εστίασης και τα μοτίβα αλληλεπίδρασης.

Η ανταπόκριση υπήρξε εντυπωσιακή. Σύμφωνα με τα στοιχεία που ανακοινώθηκαν τότε, η καμπάνια της Hungerstation προσέλκυσε περίπου 78.000 νέους χρήστες μέσα στις δύο πρώτες εβδομάδες από την κυκλοφορία της λειτουργίας. Η ανάπτυξη της εφαρμογής πραγματοποιήθηκε σε συνεργασία με τη Wunderman Thompson, επιβεβαιώνοντας ότι η τεχνητή νοημοσύνη εξελίσσεται πλέον σε βασικό εργαλείο διαμόρφωσης της εμπειρίας κατανάλωσης και επικοινωνίας στον χώρο της διατροφής.

 

Γιώργος Πανταζόπουλος, Αρχισυντάκτης, Manufacturing

Η τεχνολογία έκανε τη βιομηχανία πιο ορατή, πιο μετρήσιμη και πιο απαιτητική για τους ανθρώπους που τη διοικούν. Πριν μιλήσουμε για dashboards, αισθητήρες και data analytics, αξίζει να θυμηθούμε κάτι πιο απλό: το εργοστάσιο πάντα είχε ανθρώπους που ήξεραν να το «ακούν». Τον τεχνικό που καταλάβαινε από τον ήχο μιας μηχανής ότι κάτι αλλάζει. Τον άνθρωπο της γραμμής που έβλεπε μια μικρή καθυστέρηση πριν γίνει πρόβλημα. Τον plant manager που γνώριζε ότι η παραγωγή δεν είναι μόνο εξοπλισμός και δείκτες, αλλά ρυθμός, εμπειρία και καθημερινή κρίση.

Σε πολλά εργοστάσια, αυτή η γνώση περνά σχεδόν αθόρυβα από βάρδια σε βάρδια. Ένα βλέμμα σε έναν πίνακα, μια αλλαγή στον ήχο, μια μικρή παύση στη ροή της γραμμής αρκούν για να καταλάβει κάποιος ότι η παραγωγή προσπαθεί να πει κάτι.

Για πολλά χρόνια, αυτή η γνώση ήταν το βασικό «σύστημα έγκαιρης προειδοποίησης» ενός εργοστασίου. Η τεχνολογία άλλαξε ακριβώς αυτό το σημείο. Το εργοστάσιο άρχισε να δίνει σήματα πριν το πρόβλημα γίνει κρίση. Αισθητήρες, αυτοματισμοί, συστήματα MES και ERP, data analytics, ενεργειακή παρακολούθηση, ρομποτικά συστήματα, predictive maintenance και εργαλεία κυβερνοασφάλειας συγκροτούν σταδιακά ένα νέο περιβάλλον παραγωγής. Το εργοστάσιο παράγει πλέον προϊόντα και ταυτόχρονα πληροφορία για τον εαυτό του.

Αυτή είναι, κατά τη γνώμη μου, η πιο ουσιαστική αλλαγή του τεχνολογικού μετασχηματισμού στη βιομηχανία. Η παραγωγή έγινε πιο αναγνώσιμη. Αυτό που παλαιότερα έπρεπε να το υποψιαστεί κανείς, σήμερα μπορεί να το δει. Και σε πιο ώριμες εφαρμογές, μπορεί να το προβλέψει.

Ο μεγάλος μετασχηματισμός βρίσκεται στη μετάβαση από την εκ των υστέρων αντίδραση στην έγκαιρη απόφαση. Στη συντήρηση που περνά από τη βλάβη στην πρόβλεψη. Στην ενέργεια που παύει να είναι ένας λογαριασμός στο τέλος του μήνα και γίνεται συνεχής δείκτης λειτουργίας. Στην ποιότητα που παρακολουθείται σε πραγματικό χρόνο. Στην εφοδιαστική αλυσίδα που ζητά μεγαλύτερη ορατότητα και λιγότερη ανοχή στην αστοχία. Κι εδώ επιστρέφει ο άνθρωπος. Άλλωστε, στη βιομηχανία πάντα ο άνθρωπος είναι το σημείο όπου η τεχνολογία αποκτά νόημα. Μόνο που ο ρόλος του σήμερα έχει γίνει πιο σύνθετος. Τα δεδομένα δεν παίρνουν αποφάσεις μόνα τους. Χρειάζονται ανθρώπους που ξέρουν να τα διαβάζουν, να τα αμφισβητούν, να τα συσχετίζουν με την πραγματικότητα της γραμμής και να τα μετατρέπουν σε δράση. Η βιομηχανική εμπειρία δεν αποσύρεται. Αποκτά νέα εργαλεία και μεγαλύτερη ευθύνη.

Γι’ αυτό και το επόμενο μεγάλο στοίχημα της βιομηχανίας είναι η ικανότητα να μετατρέψει την τεχνολογία σε λειτουργική νοημοσύνη. Να ενώσει εξοπλισμό, δεδομένα, ανθρώπους και αποφάσεις σε ένα σύστημα που βλέπει καθαρότερα και αντιδρά γρηγορότερα.

Στο 600ό τεύχος του netweek, ίσως να μην μιλάμε πια για τον ψηφιακό μετασχηματισμό ως ξεχωριστό έργο. Ίσως να μιλάμε για εργοστάσια που έχουν μάθει να ακούν τον εαυτό τους. Και για ανθρώπους που έχουν μάθει να καταλαβαίνουν καλύτερα αυτή τη νέα φωνή.

500 τεύχη netweek: Οι άνθρωποι πίσω από τα συστήματα

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Κρατάτε στα χέρια σας ένα τεύχος που, για εμάς στην ομάδα του netweek, δεν μετριέται με σελίδες, αλλά με στιγμές. Το τεύχος 500 είναι ένας αριθμός-ορόσημο, όμως η πραγματική του αξία κρύβεται στους ανθρώπους που το «έχτισαν» όλα αυτά τα χρόνια.

Στον σχεδιασμό αυτής της επετειακής έκδοσης, πήραμε μια συνειδητή απόφαση: να χαμηλώσουμε για λίγο τον θόρυβο των ασταμάτητων updates, των τεχνικών προδιαγραφών και των αυστηρών SLAs, για να δώσουμε χώρο στις ιστορίες που συνήθως μένουν έξω από τα επίσημα reports. Απευθύναμε ένα κάλεσμα σε ανθρώπους που δεν υπήρξαν απλώς πηγές των ρεπορτάζ μας, αλλά αυθεντικοί συνοδοιπόροι σε αυτή τη διαδρομή. Τους ζητήσαμε να μοιραστούν μαζί μας όχι την επιτυχία του τελευταίου τους project, αλλά την ανθρώπινη πλευρά της διαδρομής τους.

Προσωπικά, συγκινήθηκα διαβάζοντας αυτές τις σελίδες. Θυμήθηκα κι εγώ τις δικές μου πρώτες μέρες στο περιοδικό, όταν το Internet ήταν ακόμα «περιορισμένο» και η «μηχανογράφηση» ένα σκοτεινό δωμάτιο στο υπόγειο. Είδα μέσα από τα κείμενά τους τα δικά μας ξενύχτια στο κλείσιμο της ύλης να καθρεφτίζονται στα δικά τους ξενύχτια πάνω από έναν server το 2004…

Στις σελίδες που ακολουθούν, θα βρείτε εξομολογήσεις που μοιάζουν με συζητήσεις αργά το βράδυ, μετά από μια δύσκολη μέρα στο γραφείο. Θα διαβάσετε για κομμένα καλώδια στους Ολυμπιακούς Αγώνες, για το θάρρος της διαίσθησης απέναντι στην «ασφάλεια» του κώδικα, για τη μοναξιά της απόφασης και τη λύτρωση της ομαδικής επιτυχίας.

Αυτοί οι ηγέτες του IT ανοίγουν τα χαρτιά τους και μας θυμίζουν ότι, πίσω από κάθε ψηφιακό μετασχηματισμό, υπάρχει ένας άνθρωπος που φοβήθηκε, που πεισμάτωσε και που τελικά τόλμησε.

Σας προσκαλώ να τις διαβάσετε όχι ως κείμενα τεχνολογίας, αλλά ως μαθήματα ζωής. Γιατί, τελικά, το netweek ήταν πάντα αυτό: η κοινότητα των ανθρώπων που τολμούν να φανταστούν το μέλλον πριν αυτό συμβεί.

Σας ευχαριστούμε που είστε μαζί μας σε αυτό το 500ό «ραντεβού».

THE BIG SHIFT: ΑΠΟ ΤΟ «ΠΩΣ ΔΟΥΛΕΥΕΙ» ΣΤΟ «ΓΙΑΤΙ ΕΧΕΙ ΣΗΜΑΣΙΑ»

Ζαχαρίας Μαριδάκης,Technology Support Manager | Διευθυντής Τεχνολογίας, Αυτοκινητόδρομος Αιγαίου

Τι συμβαίνει όταν ένα τεχνικά άρτιο έργο «σκοντάφτει» στην καθημερινότητα των χρηστών; Μια ειλικρινής κατάθεση για το μεγάλο μάθημα που προσφέρει η πολυεθνική εμπειρία: η πραγματική επιτυχία στο IT δεν κρίνεται από το uptime των συστημάτων, αλλά από την ικανότητα να ακούμε, να κατανοούμε και να χτίζουμε γέφυρες εμπιστοσύνης ανάμεσα στον κώδικα και τον άνθρωπο.

Θυμάμαι όταν ξεκίνησα να δουλεύω στην Πληροφορική, πίστευα ότι το πιο σημαντικό ήταν να λειτουργούν όλα σωστά. Να μην πέφτουν τα συστήματα, να είναι διαθέσιμο το δίκτυο, να δουλεύει το ERP χωρίς προβλήματα. Αν όλα αυτά πήγαιναν καλά, ένιωθα πως είχα πετύχει. Και για αρκετά χρόνια, αυτό μου αρκούσε.

Μέχρι που συμμετείχα σε ένα μεγάλο έργο ERP σε πολυεθνικό περιβάλλον. Δουλέψαμε πολύ. Το σύστημα είχε στηθεί σωστά, οι διαδικασίες είχαν σχεδιαστεί σωστά, τεχνικά όλα έδειχναν επιτυχημένα. Παρ’ όλα αυτά, στην πράξη τα πράγματα δεν εξελίσσονταν όπως περιμέναμε. Οι άνθρωποι δυσκολεύονταν να προσαρμοστούν, αρκετοί συνέχιζαν να δουλεύουν όπως πριν και η αλλαγή που θεωρούσαμε δεδομένη τελικά δεν ερχόταν.

Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΔΕΝ ΑΡΚΕΙ ΑΠΟ ΜΟΝΗ ΤΗΣ
Θυμάμαι να σκέφτομαι τότε: «Αφού όλα λειτουργούν, γιατί δεν προχωράει;» Νομίζω εκείνη ήταν η στιγμή που άρχισα να βλέπω διαφορετικά την συνεισφορά της δουλειάς μου στην επιχείρηση. Κατάλαβα ότι η τεχνολογία, όσο σωστή κι αν είναι, δεν αρκεί από μόνη της. Γιατί στο τέλος δεν αλληλεπιδρούν τα συστήματα μεταξύ τους – οι άνθρωποι αλληλεπιδρούν.

Από εκεί και μετά άρχισα να δίνω μεγαλύτερη σημασία στο να καταλαβαίνω τις πραγματικές ανάγκες πίσω από κάθε έργο. Όχι μόνο τι ζητά κάποιος, αλλά γιατί το ζητά. Τι τον δυσκολεύει στην καθημερινότητά του. Τι προσπαθεί να πετύχει.

Αυτό έγινε ακόμη πιο έντονο όταν βρέθηκα να συνεργάζομαι με ανθρώπους από διαφορετικές χώρες, διαφορετικά εργοστάσια και διαφορετικές «κουλτούρες» (Ελλάδα, Βουλγαρία, Ρουμανία, Ουκρανία). Εκεί έμαθα ότι δεν αρκεί να έχεις τη σωστή τεχνική λύση. Πρέπει να μπορείς να ακούς. Να εξηγείς απλά. Να χτίζεις εμπιστοσύνη. Να καταλαβαίνεις ότι ο καθένας βλέπει την αλλαγή μέσα από τη δική του καθημερινότητα.

Με τα χρόνια συνειδητοποίησα επίσης ότι τα περισσότερα έργα δεν δυσκολεύονται λόγω τεχνολογίας. Συνήθως δυσκολεύονται γιατί οι άνθρωποι δεν αισθάνονται ότι συμμετέχουν πραγματικά στην αλλαγή ή γιατί δεν βλέπουν πώς αυτή συνδέεται με τη δουλειά τους.

Σήμερα πιστεύω ότι η τεχνολογία έχει πάψει να είναι απλώς «υποστήριξη». Επηρεάζει τον τρόπο που δουλεύουμε, τον τρόπο που εξυπηρετούμε τον χρήστη, ακόμη και τον τρόπο που παίρνονται οι αποφάσεις μέσα σε μια επιχείρηση.
Και ίσως αυτό είναι τελικά το μεγαλύτερο μάθημα που πήρα όλα αυτά τα χρόνια:

Ότι πίσω από κάθε σύστημα, κάθε εφαρμογή και κάθε έργο, υπάρχουν άνθρωποι.

Αν έδινα μια συμβουλή σε κάποιον νέο άνθρωπο που ξεκινά σήμερα στο IT, δεν θα ήταν να μάθει μόνο νέες τεχνολογίες.

Θα του έλεγα να μάθει να ακούει.

Να προσπαθεί να καταλαβαίνει πριν απαντήσει.

Να βλέπει πρώτα τον άνθρωπο και μετά το σύστημα.

Γιατί η πραγματική αξία της τεχνολογίας δεν βρίσκεται στον εξοπλισμό ή στον κώδικα. Βρίσκεται στο αν τελικά βοηθά τους ανθρώπους να δουλεύουν καλύτερα, πιο απλά και πιο ουσιαστικά.
Και κάπου εκεί, χωρίς να το καταλάβεις, αρχίζεις να βλέπεις διαφορετικά και τον ίδιο σου τον ρόλο.

STRESS TEST ΣΤΗΝ ΚΑΡΔΙΑ ΤΩΝ ΑΓΩΝΩΝ: ΟΤΑΝ «ΠΡΟΚΑΛΟΥΣΑΜΕ» ΤΗΝ ΚΑΤΑΣΤΡΟΦΗ ΣΤΟ TOC

Ευάγγελος Πελεκάνος, Διευθυντής Πληροφορικής Ομίλου ΕΛΛΑΚΤΩΡ

Λίγο πριν το 2004, μια ομάδα ανέλαβε έναν ανορθόδοξο ρόλο: να γίνει ο «εσωτερικός εχθρός» των ολυμπιακών συστημάτων. Μέσα από 300 σκόπιμα σαμποτάζ και ασκήσεις ετοιμότητας, αναδεικνύεται η κρίσιμη σημασία του ανθρώπινου παράγοντα και της ψυχραιμίας κάτω από πίεση – μαθήματα που παραμένουν επίκαιρα και πολύτιμα ακόμα και στο ψηφιακό τοπίο του 2026.

Βρισκόμαστε στις αρχές του 2004 όπου μερικοί μήνες μας χώριζαν μόνο μέχρι την τελετή έναρξης των Ολυμπιακών Αγώνων στην Αθήνα. Σαν μέλος της Οργανωτικής Επιτροπής, μεταξύ άλλων αρμοδιοτήτων, έπρεπε να σκεφτώ κάποιους τρόπους για να δοκιμάσουμε την ανθεκτικότητα των συστημάτων πληροφορικής σε περίπτωση που κάτι δεν θα πήγαινε τόσο καλά, όπως είχε αρχικά σχεδιαστεί. Φυσικά όχι μόνο από τεχνικής πλευράς, αλλά λαμβάνοντας υπόψη και τον ανθρώπινο παράγοντα. Τα συστήματα… δεκάδες, τα υποσυστήματα… ακόμα περισσότερα και οι διαδικασίες που έπρεπε να ξέρει κανείς πάρα πολλές! Όλα αυτά συντονίζονταν από το Κέντρο Τεχνολογίας (Technology Operations Center) στελεχωμένο ανά πάσα στιγμή με 80 περίπου άτομα – σε 3 βάρδιες. Κάθε ομάδα στο Κέντρο Τεχνολογίας είχε την επίβλεψη κάποιου κρίσιμου συστήματος ή τεχνικής λειτουργίας, όπως για παράδειγμα την κυβερνοασφάλεια, την απόδοση των βάσεων δεδομένων, τις εφαρμογές, τα δίκτυα κλπ.

Η ομάδα μου, που απαρτιζόταν τότε από πέντε άτομα, είχε σκοπό να δημιουργήσει προβλήματα στα συστήματα αυτά, χωρίς φυσικά να το ξέρει κανένας. Στη συνέχεια να καταγράψει τις αντιδράσεις των ατόμων που εμπλέκονταν στα συστήματα που είχαν επηρεαστεί. Αφενός λοιπόν έπρεπε να καταλάβουν οι διαχειριστές των συστημάτων ότι υπήρχε πρόβλημα και αφετέρου να απομονώσουν, να λύσουν το πρόβλημα αυτό, που σκόπιμα εγώ με την ομάδα μου κρυφά είχαμε δημιουργήσει.

Παράλληλα, εμείς έπρεπε να καταγράφουμε ποιος αναγνώρισε το πρόβλημα, πόσο χρόνο έκανε να το αντιληφθεί, τι ενέργειες χρειαζόταν για να το διορθώσει και πότε το κατόρθωνε.

Τα στοιχεία αυτά που καταγράφαμε ήταν πολύ χρήσιμα ώστε να βελτιωθούν ή και να αλλάξουν οι διαδικασίες που χρησιμοποιούνταν στις περιπτώσεις αυτές.

Σε μία εβδομάδα τρέξαμε περίπου 300 τέτοιες «βλάβες» ή «ανωμαλίες» κατά την διάρκεια των οποίων κόψαμε καλώδια δικτύου, ενεργοποιήσαμε συναγερμούς για φωτιά, σταματήσαμε άτομα που ερχόντουσαν στο πόστο τους και τους στείλαμε σπίτι τους δήθεν ότι είχαν κάποιο ατύχημα, ενεργοποιήσαμε την διαδικασία ολικής καταστροφής του κτηρίου λόγω σεισμού, θέσαμε σε λειτουργία το Disaster Recovery Plan, καταστρέψαμε υπολογιστές διαχειριστών κλπ.

Το εντυπωσιακό σε όλη αυτή την άσκηση ήταν η αντίδραση των ανθρώπων στα προβλήματα αυτά, καθώς δεν γνώριζαν ότι θα συμβούν και δεν καταλάβαιναν ότι είναι τεχνητά. Σε ορισμένες περιπτώσεις συγκαλούσαν συμβούλια αντιμετώπισης κρίσεων, (όπως και έπρεπε να κάνουν), προσπαθώντας να αντιμετωπίσουν το απρόσμενο. Από μια γωνιά παρατηρούσα την αντίδρασή τους και πολλές φορές ήθελα να ξεσπάσω σε γέλια, άλλες να τους πω την αλήθεια, και άλλες να τους ηρεμήσω. Δεν έκανα όμως, τίποτα από όλα αυτά, γιατί αυτός ήταν και το σκοπός της άσκησης.

Εκεί συνειδητοποίησα πόσο σημαντικός και αναγκαίος είναι ο ανθρώπινος παράγοντας σε έναν οργανισμό για να λειτουργήσει παραγωγικά. Οι διαπροσωπικές σχέσεις κατά την διάρκεια μιας κρίσης, η ψυχραιμία, καθώς και η σωστή αντίδραση κάτω από πίεση. Αξίζει να σημειωθεί ότι η εκπαίδευση συντελεί, όχι μόνο σε τεχνικό επίπεδο αλλά κυρίως στην σωστή τήρηση διαδικασιών και επικοινωνίας.

Έχοντας φτάσει πλέον στο 2026 όπου η τεχνολογία αναπτύσσεται ραγδαία, αντιλήφθηκα ότι οι εμπειρίες αυτές με βοήθησαν πολύ στην μετέπειτα επαγγελματική μου καριέρα, ώστε να επικοινωνώ καλυτέρα τις απόψεις μου και να ξέρω τι ζητάω από τους συνεργάτες μου. Να λειτουργώ ψύχραιμα κάτω από πίεση, ώστε να μπορώ να παίρνω την σωστή απόφαση.

ΑΠΟ ΤΑ ΞΕΝΥΧΤΙΑ ΤΗΣ HELLAS ONLINE ΣΤΗΝ ΨΗΦΙΑΚΗ ΔΙΚΑΙΩΣΗ ΤΟΥ RETAIL

Αντώνης Γιαννόπουλος, CIO

Μια αναδρομή από τη γέννηση του ελληνικού Internet και τις κρίσιμες νύχτες στα data centers, μέχρι τον μετασχηματισμό του παραδοσιακού λιανεμπορίου. Μια προσωπική κατάθεση για την αξία της τεχνολογίας, όχι ως αυτοσκοπό, αλλά ως εργαλείο που βελτιώνει την καθημερινότητα, καταπολεμά τη γραφειοκρατία και δικαιώνει το πάθος των ανθρώπων που τη δημιουργούν.

Ξεκίνησα την επαγγελματική μου καριέρα το –μακρινό πλέον– 1995, όταν μια startup της εποχής, η Hellas Online, θέλησε να πάρει ένα ακαδημαϊκό δίκτυο, το Internet, και να το δώσει ως υπηρεσία για οικιακή και επαγγελματική χρήση. Η ενασχόλησή μου με το World Wide Web προέκυψε σχεδόν τυχαία, από μια επίσκεψη στο CERN, όπου το Internet ήταν ακόμα προϊόν της επιστήμης, όχι του εμπορίου. Τα πρώτα χρόνια ήταν γεμάτα ατέλειωτα ξενύχτια για εμάς τους τεχνικούς, που στήναμε διαρκώς νέες υπηρεσίες και λύναμε προβλήματα, όσο προλαβαίναμε και όσο αντέχαμε.

Θυμάμαι χαρακτηριστικά τη μεταφορά των συστημάτων μας σε ένα νέο data center, που κράτησε τρεις μέρες, με πολύ πίτσα και καθόλου ύπνο. Την τρίτη μέρα συνέβη ένα παρά-λίγο καταστροφικό γεγονός: μια βλάβη στο κεντρικό storage, που θα άφηνε μεγάλο μέρος των Ελλήνων χρηστών χωρίς τα emails τους. Ήταν, νομίζω, η πρώτη φορά που συνειδητοποίησα ότι η δουλειά μου δεν ήταν απλώς να λύνω τεχνικά προβλήματα, αλλά να προστατεύω σημαντικές υπηρεσίες, την εμπειρία των πελατών και τη φήμη της εταιρείας στην οποία εργάζομαι. Χρειάστηκε να διαχειριστώ μια πολύ κουρασμένη ομάδα, να δώσουμε ό,τι μας είχε απομείνει από δυνάμεις, και με ψυχραιμία και καθαρή σκέψη να λύσουμε το πρόβλημα. Ήταν επίσης μία από αυτές τις δυνατές στιγμές που εκτίμησα και εμπιστεύτηκα συνεργάτες, με τους οποίους μας δένουν πλέον σχέσεις ζωής.

Το 1999 προσπαθούσαμε να «προβλέψουμε» το μέλλον: μιλούσαμε για ηλεκτρονικό εμπόριο, παρακολουθώντας το πρώτο πετυχημένο παράδειγμα ενός online βιβλιοπωλείου που λεγόταν Amazon. Συζητούσαμε απευθείας με τις ομάδες που υλοποίησαν τη μηχανή αναζήτησης Google και με άλλες ομάδες από τις οποίες ξεχώρισαν «ιερά τέρατα» του Διαδικτύου με τους οποίους έχω ακόμα επαφές. Ζήσαμε πολλές πρωτιές και στην Ελλάδα: τα πρώτα εταιρικά sites και e-shops, η μεταφορά έντυπων εκδόσεων στο διαδίκτυο (με το boussias.com να ξεχωρίζει από τότε), οι πρώτες εκλογές στο Internet, τα πρώτα streaming services, η υλοποίηση των Κέντρων Εξυπηρέτησης του Πολίτη, όπου προσπαθήσαμε πολύ να μην «ψηφιοποιήσουμε» την αιώνια γραφειοκρατία του Δημοσίου, αλλά να δώσουμε πραγματική αξία στους πολίτες.

Fast-forward και από τις τηλεπικοινωνίες μεταπήδησα στο retail, βλέποντας πως η τεχνολογία, αν μπει για τα καλά σε αυτόν τον χώρο, θα δώσει φανταστικές λύσεις. Θυμάμαι πως σε κάθε αναφορά μιας νέας ιδέας έπρεπε πρώτα να διαχειριστούμε αντιδράσεις: «δεν θα αποδώσει αυτό», «δεν θα παίξει εκείνο». Τα self-checkouts ήταν ένα καλό παράδειγμα: «το έχουμε ξαναδοκιμάσει, δεν ταιριάζει στην κουλτούρα του Έλληνα», ήταν η αρχική σκέψη. Μελετήσαμε καλά τις προηγούμενες προσπάθειες και πού απέτυχαν. Ξεκινήσαμε από την εμπειρία του πελάτη και όχι από την τεχνολογία. Πιστέψαμε και δεσμευτήκαμε για το αποτέλεσμα. Και όταν τρέξαμε τα πρώτα πιλοτικά και ζήσαμε μια πρώτη μεγάλη επιτυχία –πάνω από 25% των αποδείξεων να περνάνε από τα αυτόματα ταμεία– ένιωσα μια μικρή δικαίωση για αυτά που συνέβησαν σε όλη τη διαδρομή και διαμόρφωσαν τον τρόπο που έχω μάθει να δουλεύω. Τις σπουδές, τις γνώσεις, τα ατέλειωτα ξενύχτια, τα λάθη –γιατί όχι– από τα οποία αποκτάς εμπειρία αλλά και διαίσθηση.

Η ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΗ ΑΞΙΑ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ
Αν με συνόδευσε μια ιδέα σε όλη μου την καριέρα, είναι ότι δεν έχει καθόλου αξία να κάνεις επίδειξη τεχνολογίας – όσο καλά και να την κατέχεις. Αυτό που έχει αξία είναι να βλέπεις πώς η τεχνολογία βελτιώνει τις ζωές των ανθρώπων, των εργαζομένων στην εταιρεία σου, των πελατών, της κοινωνίας. Γι’ αυτούς αποκτά νόημα η τεχνολογία. Ίσως γι’ αυτό απεχθάνομαι να κάθομαι στο γραφείο. Προτιμώ να ταξιδεύω, να γνωρίζω ανθρώπους που θα επηρεαστούν από την τεχνολογία μας, να συνομιλώ μαζί τους, να ακούω πολύ σοβαρά τις ανησυχίες τους. Μου αρέσει να διαμορφώνουμε μαζί την αλλαγή, αφιερώνοντας χρόνο στο σχεδιασμό και στις δοκιμές.

Σε έναν νέο επαγγελματία της Πληροφορικής που ξεκινά σήμερα θα έδινα αυτή τη συμβουλή: ζήσε τη δουλειά σου με πάθος, και θα σε ανταμείψει περισσότερο από όσο φαντάζεσαι.

Το πάθος δεν είναι μόνο η δική σου ενέργεια, αλλά και η εμπιστοσύνη στην ομάδα, στη συνεργασία, στο αποτέλεσμα. Η επιμονή να βλέπεις πέρα από κώδικα και servers, να μελετάς πραγματικές ανάγκες πελατών και να πιστεύεις ότι η τεχνολογία υπάρχει για να αλλάξει τις ζωές τους. Μην μένεις στο «πώς δουλεύει», ρώτα «τι επιλύει», πολέμα το «δεν γίνεται» και στο τέλος αφιέρωσε λίγο χρόνο να γιορτάσεις την επιτυχία πριν πας παρακάτω.

Γι’ αυτή την ιστορική έκδοση του netweek εύχομαι χρόνια πολλά, να συνεχίσετε να υπηρετείτε το λειτούργημά σας με το ίδιο πάθος!

ΠΩΣ ΦΑΝΤΑΖΟΜΑΣΤΑΝ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΟ 1999

Πάνος Λεβαντής, Director, IIT Central Europe, Carlsberg Group

Στα τέλη της δεκαετίας του ‘90, τα πράγματα έμοιαζαν πιο ξεκάθαρα. Τουλάχιστον έτσι τα βλέπαμε τότε. Η αλλαγή θα ερχόταν από ταχύτερα μηχανήματα, καλύτερα δίκτυα, πιο αξιόπιστα συστήματα. Λογικό, σωστά; Το Internet ήδη έδειχνε τα δόντια του, αλλά κανείς μας δεν είχε πραγματικά καταλάβει πόσο βαθιά θα άλλαζε τα πάντα – από τον τρόπο που δουλεύαμε μέχρι τον τρόπο που σκεφτόμασταν τι σημαίνει επιχείρηση.

Το ‘99 μιλούσαμε κυρίως για υποδομές. Hardware, ERP, δίκτυα, βάσεις δεδομένων, ασφάλεια, uptime. Και βέβαια, πάνω απ’ όλα, η σκιά του Y2K – που για πολλούς ήταν η πρώτη φορά που αντιλήφθηκαν ότι ο ψηφιακός κόσμος δεν ήταν πια κάτι περιφερειακό. Ήταν ήδη στον πυρήνα των πραγμάτων.

Αν κάποιος τότε μου έλεγε τι θα συνέβαινε μέσα στα επόμενα είκοσι χρόνια – cloud, mobile, real-time analytics, AI, κυβερνοασφάλεια σε επίπεδο board – θα το θεωρούσα εξέλιξη. Αναπόφευκτη, ίσως. Αυτό όμως που πραγματικά δεν είχα δει να έρχεται ήταν κάτι πιο δύσκολο να μετρηθεί: ότι η τεχνολογία δεν θα άλλαζε μόνο τα εργαλεία – θα άλλαζε εμάς. Σήμερα η πληροφορία κινείται ακαριαία και κανείς δεν έχει υπομονή για καθυστερήσεις. Ο χρήστης βλέπει την εφαρμογή στο κινητό του και αναρωτιέται γιατί το εταιρικό σύστημα είναι τόσο πίσω. Ο πελάτης θέλει ταχύτητα και να αισθάνεται ότι τον ξέρεις. Ο εργαζόμενος θέλει τα πράγματα να δουλεύουν χωρίς τριβές. Η διοίκηση θέλει δεδομένα, και τα θέλει τώρα.

Η μεγάλη ανατροπή, λοιπόν, δεν ήταν ότι αποκτήσαμε καλύτερα εργαλεία. Ήταν ότι αυτά τα εργαλεία μπήκαν μέσα στην καθημερινή ζωή με τρόπο που πριν από 25 χρόνια δεν φανταζόμασταν. Δεν τα χρησιμοποιούμε πια περιστασιακά – είναι ο τρόπος που δουλεύουμε, που συνεργαζόμαστε, που εμπιστευόμαστε, που αποφασίζουμε. Αν κρατάω κάτι από όλη αυτή τη διαδρομή, είναι ότι το μέλλον δεν έρχεται ποτέ όπως το φαντάζεσαι. Έρχεται πιο αθόρυβα και πιο γρήγορα – και συνήθως από εκεί που δεν κοιτάς. Η δουλειά μας στο IT δεν είναι να το προβλέψουμε με ακρίβεια. Είναι να είμαστε εκεί όταν χρειαστεί.

«ΜΙΣΟ ΛΕΠΤΟ ΜΑΘΗΜΑ MANAGEMENT ΠΡΙΝ 36 ΧΡΟΝΙΑ»

Λεωνίδας Φλωράκης, Διευθυντής Πληροφορικής, ION

Το 1990 ξεκίνησα την πρώτη μου σοβαρή επαγγελματική διαδρομή σε μια πολυεθνική. Ήμουν μόλις δύο εβδομάδες στην εταιρεία και, όπως κάθε νέος επαγγελματίας, προσπαθούσα να αποδείξω ότι μπορώ να σταθώ στο περιβάλλον.

Ένα Σαββατοκύριακο χρειάστηκε να μείνω μέχρι αργά για κάτι τεχνικά απλό, αλλά κρίσιμο. Ήταν από εκείνες τις «αόρατες» εργασίες που, αν γίνουν σωστά, κανείς δεν τις προσέχει, εάν όχι, τις καταλαβαίνουν όλοι. Τη Δευτέρα το πρωί, πέρασε από το γραφείο μου ο CEO της εταιρείας. Δεν με γνώριζε.Στάθηκε για λίγα δευτερόλεπτα και μου είπε: «ευχαριστώ για χθες». Η στιγμή κράτησε λιγότερο από μισό λεπτό. Το αποτύπωμά της, όμως, αποδείχθηκε διαχρονικό. Αυτό που με επηρέασε δεν ήταν απλώς η αναγνώριση.

Ήταν δύο συγκεκριμένα στοιχεία. Πρώτον, ότι το είχε μάθει. Σε έναν μεγάλο οργανισμό, η δυνατότητα της Διοίκησης να έχει επαφή με το τι πραγματικά συμβαίνει είναι καθοριστική. Δείχνει εγρήγορση, ενδιαφέρον και λειτουργικές «κεραίες». Δεύτερον, ότι επέλεξε να το αναγνωρίσει προσωπικά, σε έναν νέο και άγνωστο εργαζόμενο. Χωρίς επιτήδευση, χωρίς πλαίσιο επιβράβευσης, χωρίς θεατές. Τότε δεν το ανέλυσα ιδιαίτερα. Με την πάροδο του χρόνου, όμως, κατάλαβα πόσο βαθιά επηρέασε τον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβάνομαι τον ρόλο της διοίκησης. Στην πορεία μου στην πληροφορική βρέθηκα σε περιβάλλοντα με αυξανόμενη πολυπλοκότητα: βιομηχανική παραγωγή, λειτουργία 24/7, αυξημένες απαιτήσεις σε ασφάλεια και συμμόρφωση. Σε τέτοια πλαίσια, είναι εύκολο να εστιάσει κανείς αποκλειστικά στη «μεγάλη εικόνα» και να απομακρυνθεί από την καθημερινότητα των ομάδων. Και όμως, εκεί ακριβώς κρίνεται η ποιότητα της ηγεσίας.

Η ουσιαστική εικόνα του τι συμβαίνει. Η έγκαιρη αναγνώριση της προσπάθειας. Η συνειδητή αποφυγή του «αυτονόητου». Δεν πρόκειται για θεωρία management. Πρόκειται για πρακτική συνέπεια στη συμπεριφορά. Αν κάτι προσπάθησα να ενσωματώσω στη δική μου προσέγγιση όλα αυτά τα χρόνια, είναι ακριβώς αυτό: να διατηρώ επαφή με την πραγματικότητα της ομάδας και να μην αφήνω την προσπάθεια να περνά απαρατήρητη. Διότι, τελικά, η αξιοπιστία μιας διοίκησης δεν χτίζεται μόνο στις μεγάλες αποφάσεις, αλλά και στις μικρές, συνεπείς κινήσεις. Μερικές φορές, αρκεί μισό λεπτό για να διαμορφώσει κανείς έναν τρόπο σκέψης που διαρκεί μια ολόκληρη καριέρα.

Η ΣΤΙΓΜΗ ΠΟΥ Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΕΠΑΨΕ ΝΑ ΕΙΝΑΙ ΜΟΝΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ

Δημήτρης Κόλλιας, Technology Senior Director, Lamda Development

Μια στοχαστική αναδρομή στη μεταμόρφωση της τεχνολογίας από δευτερεύουσα λειτουργία υποστήριξης σε κυρίαρχη στρατηγική γλώσσα. Μέσα από την προσωπική διαδρομή ενός στελέχους, αναδεικνύεται η διαρκής πρόκληση του κλάδου: η μετάβαση από την απλή επίλυση προβλημάτων στη συνδιαμόρφωση του επιχειρηματικού μέλλοντος, με επίκεντρο πάντα την αναβάθμιση του ανθρώπινου παράγοντα.

Κατά τη διάρκεια των σπουδών μου στο εξωτερικό, σπουδάζοντας Business Information Technology, άρχισα να βλέπω την τεχνολογία μέσα από ένα διαφορετικό πρίσμα. Εκεί, η συζήτηση δεν αφορούσε μόνο συστήματα και υποδομές, αλλά το πώς η τεχνολογία διαμορφώνει επιχειρηματικά μοντέλα, επανασχεδιάζει διαδικασίες και δημιουργεί πραγματική αξία.

Επιστρέφοντας στην Ελλάδα, η αντίθεση ήταν έντονη. Η «Διεύθυνση Μηχανογράφησης» ήταν, στην πράξη, αυτό που έλεγε το όνομά της: μια λειτουργία υποστήριξης. Έννοιες όπως ψηφιακός μετασχηματισμός, IT που μιλά τη γλώσσα του business ή process reengineering, απλώς δεν υπήρχαν στο λεξιλόγιο.

Με τα χρόνια, το περιβάλλον άρχισε να αλλάζει. Όχι απότομα, αλλά μέσα από μια σταδιακή ωρίμανση της αγοράς και των ανθρώπων της. Σε αυτή τη διαδρομή, πρωτοβουλίες και κοινότητες όπως αυτές της Boussias συνέβαλαν ουσιαστικά στη δικτύωση, στον διαμοιρασμό γνώσης καθώς και στην ανάδειξη νέων τάσεων. Δημιουργήθηκε σταδιακά ένα κοινό πλαίσιο αναφοράς που έφερε την τεχνολογία πιο κοντά στην επιχειρηματική αξία.

Στα πρώτα χρόνια της πορείας μου, η τεχνολογία είχε σαφή όρια. Ήταν τα συστήματα, τα δίκτυα, τα έργα, τα deadlines. Η επιτυχία μετριόταν με το αν κάτι λειτούργησε, αν παραδόθηκε στην ώρα του, αν η υποδομή άντεξε. Ήταν μια εποχή όπου ο ρόλος μας ήταν να λύνουμε προβλήματα που οι άλλοι δεν έβλεπαν καν.

Η ΜΕΓΑΛΗ ΜΕΤΑΤΟΠΙΣΗ
Κάπου στην πορεία, όμως, το ερώτημα άλλαξε. Δεν ήταν πια «ποιο σύστημα θα υλοποιήσουμε;», αλλά «ποια επιχείρηση θέλουμε να χτίσουμε;». Και εκεί έγινε η μεγάλη μετατόπιση. Σχεδόν αθόρυβα στην αρχή. Ένα έργο δεν ήταν απλώς μια υλοποίηση. Ήταν μια επιλογή για το πώς θα δουλεύουν οι άνθρωποι, πόσο γρήγορα θα προσαρμόζεται ένας οργανισμός, πώς θα διεκδικεί το μέλλον του.

Θυμάμαι τη στιγμή που το συνειδητοποίησα. Δεν ήταν σε μια αίθουσα server, ούτε σε ένα τεχνικό meeting. Ήταν σε μια συζήτηση για την κατεύθυνση της εταιρείας, όπου έγινε ξεκάθαρο ότι η τεχνολογία δεν βρισκόταν πλέον στο τραπέζι για να υποστηρίξει μια απόφαση – αλλά για να τη συνδιαμορφώσει. Από εργαλείο είχε γίνει μοχλός. Από λειτουργία, στρατηγική γλώσσα.

Αυτό άλλαξε και τον τρόπο που βλέπω την ηγεσία. Δεν αρκεί να γνωρίζεις την τεχνολογία.

Πρέπει να καταλαβαίνεις τον άνθρωπο που θα τη χρησιμοποιήσει, τον πελάτη που θα τη βιώσει, το business model που θα τη στηρίξει. Να μπορείς να μεταφράζεις την πολυπλοκότητα σε κατεύθυνση και να δημιουργείς εμπιστοσύνη, ακόμη και όταν το μέλλον δεν είναι απολύτως ορατό.

Και όμως, με έναν τρόπο σχεδόν ειρωνικό, αυτή η συζήτηση δεν έχει τελειώσει.

Ακόμα και σήμερα, στην εποχή του AI, το IT ισορροπεί ανάμεσα σε δύο κόσμους: από τη μία ως business enabler, που συνδιαμορφώνει στρατηγική και δημιουργεί αξία, και από την άλλη ως “fixer” τεχνικών ζητημάτων. Είναι μια διαρκής μάχη ταυτότητας – και ίσως αυτό είναι που κάνει τον ρόλο μας τόσο απαιτητικό, αλλά και τόσο ουσιαστικό.

Αν ξεκινούσα σήμερα από την αρχή, θα κρατούσα ένα πράγμα: η τεχνολογία αλλάζει συνεχώς – αλλά αυτό που κάνει τη διαφορά είναι το πώς επιλέγεις να αλλάξεις μαζί της. Γιατί, στο τέλος της ημέρας, δεν αναβαθμίζονται μόνο τα συστήματα. Αναβαθμίζονται οι άνθρωποι που τολμούν να τα δουν αλλιώς.

ΑΝΑΠΟΛΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΠΟΡΕΙΑ ΜΟΥ ΣΕ ΕΝΑ ΚΛΑΔΟ ΠΟΥ ΑΛΛΑΖΕΙ ΣΥΝΕΧΩΣ

Ξενοφών Λιαπάκης, Chief Technology & Information Officer, Intersalonica

Αναμφισβήτητα οι αλλαγές που έχουν συντελεστεί στον ασφαλιστικό κλάδο τις τελευταίες δεκαετίες είναι τεράστιες, τόσο λόγω της τεχνολογίας που τρέχει με ιλιγγιώδεις ρυθμούς όσο και των ψηφιακών αναγκών και απαιτήσεων των ασφαλισμένων που έχουν αυξηθεί εκθετικά.

Φέτος συμπληρώνω 35 χρόνια συνεχούς παρουσίας στον ασφαλιστικό χώρο, υπηρετώντας με επιτυχία μεγάλους ασφαλιστικούς ομίλους, έχοντας τους ρόλους του Chief Digital Transformation & Information officer. Το όραμα μου από την πρώτη ημέρα που μπήκα στον ασφαλιστικό χώρο, ήταν με την χρήση της τεχνολογίας, να αλλάξω τον τρόπο με τον οποίο ασφαλίζονται και εξυπηρετούνται οι Έλληνες ασφαλισμένοι.

Kανoντας μια σύντομη αναδρομή στον χρόνο, διαπιστώνω ότι δεν είναι λίγες οι στιγμές, τα συναισθήματα και τα γεγονότα που είναι χαραγμένα στην μνήμη και την καρδιά μου και τα οποία συνδέονται με δυσκολίες, επιτυχίες, αποτυχίες και φυσικά με σημαντικούς ανθρώπους που συνάντησα και με βοήθησαν να γίνω αυτό που είμαι σήμερα.

ΣΤΑ ΠΡΩΤΑ ΧΡΟΝΙΑ ΤΗΣ ΚΑΡΙΕΡΑΣ ΜΟΥ
Όταν το Digital Transformation στην Ελλάδα ήταν ακόμη buzzword, είχα την τύχη να εργάζομαι σε ένα Ασφαλιστικό όμιλο που είχε από πολύ νωρίς συνειδητοποιήσει την ανάγκη μετασχηματισμού του ώστε να μπορέσει να ανταποκριθεί στις προκλήσεις που έρχονται, και φυσικά τον σημαντικό ρόλο που θα παίξει, λόγω της ταχύτητας με την οποία εξελίσσεται, η τεχνολογία εντάσσοντας τον ψηφιακό του μετασχηματισμό ως πρώτη προτεραιότητα στην στρατηγική του.

Eπισκεπτόμενος την Εσθονία, θυμάμαι πόσο με ενέπνευσε η παρουσίαση του CIO της κυβέρνησης, περιγράφοντας πως και γιατί η μικρή Εσθονία όταν αποσχίστηκε από την μεγάλη Ρωσία, αποφάσισε να ξεκινήσει το ταξίδι του Ψηφιακού της Μετασχηματισμού, πως το επικοινώνησε στους πολίτες της, τις δυσκολίες που αντιμετώπισε και πως κατάφερε να μετασχηματιστεί στην πιο ψηφιακή χώρα της Ευρώπης.

ΣΤΗΝ ΨΗΦΙΑΚΑ “ΛΙΘΙΝΗ ΕΠΟΧΗ” ΤΟΥ ΔΗΜΟΣΙΟΥ
Ήμουν ένας από αυτούς που προσπαθούσαν για χρόνια, είτε σε προσωπικό επίπεδο είτε μέσω της Ένωσης Ασφαλιστικών Εταιριών να πείσουν, χωρίς σημαντικά αποτελέσματα, τις Δημόσιες αρχές να παρέχουν πληροφορίες στις ασφαλιστικές εταιρίες που θα βοηθούσαν στην καλύτερη τιμολόγηση και εξυπηρέτηση του Ασφαλισμένου, και θυμάμαι να μας αντιμετωπίζουν ως εξωγήινους.

Πάντα θα θυμάμαι την πρώτη ψηφιακή νίκη που πετύχαμε ως κλάδος όταν καταφέραμε να αντικατασταθεί η φυσική εκτύπωση του συμβολαίου αυτοκινήτου σε ειδικό έντυπο με την ψηφιακή εκτύπωση και την αποδοχή αυτής από τις αστυνομικές αρχές. Σήμερα βλέπω με μεγάλη ικανοποίηση το δημόσιο να μετασχηματίζεται με ταχύτατους ρυθμούς και να παρέχει μέσω του eGov.gr τις ψηφιακές εκείνες υπηρεσίες που τότε παλεύαμε να τους πείσουμε να παρέχουν.

ΣΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ
Είχα την τύχη, ειδικά στα πρώτα χρόνια της καριέρας μου, να συναντήσω ανθρώπους που με πίστεψαν, επένδυσαν σε μένα και μου έδωσαν χώρο να γίνω αυτό που είμαι σήμερα. Αρκετοί από αυτούς είναι ακόμη «μάχιμοι», έχουν χωρίσει μεν οι δρόμοι μας επαγγελματικά αλλά ο χώρος μας είναι μικρός, βρισκόμαστε και πάντα θα τους είμαι ευγνώμων.

Αυτό που με δίδαξαν εκείνοι θεωρώ ότι κατάφερα να το εφαρμόσω και εγώ με την σειρά μου, προσπαθώντας πάντα με εν συναίσθηση, να δημιουργώ και να εμπνέω ομάδες που με αμοιβαία εμπιστοσύνη καταφέρναμε να επιτύχουμε τους στόχους μας. Ομάδες με κουλτούρα, όραμα και στρατηγική οι οποίες καινοτομούν, σκέφτονται «out-of-the-box” και δεν φοβούνται να εκτεθούν, να δοκιμάσουν ακόμη και να κάνουν λάθος.

Νοιώθω μεγάλη περηφάνεια όταν βλέπω πρώην και νυν συνεργάτες μου να επιτυγχάνουν σημαντικά πράγματα στην καριέρα τους.

EΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ
Κλείνοντας, η ασφαλιστική αγορά στην Ελλάδα έχει αλλάξει πάρα πολύ και ελπίζω ότι είμαι και εγώ ανάμεσα σε αυτούς που έβαλαν ένα μικρό λιθαράκι στο να συμβεί αυτό. Παρόλες όμως τις σημαντικές αλλαγές που έχουν συμβεί στον ασφαλιστικό κλάδο τις τελευταίες δεκαετίες, ένα είναι σίγουρο, ότι με την τεχνολογία να εξελίσσεται με ξέφρενους ρυθμούς και την Τεχνητή Νοημοσύνη να βρίσκεται στο επίκεντρο και να αποτελεί τον Game Changer της επόμενης εποχής, το μέλλον της Ασφάλισης, και όχι μόνο, αναμένεται ακόμη πιο συναρπαστικό.

Η ΜΕΓΑΛΗ ΜΕΤΑΒΑΣΗ: ΟΤΑΝ Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΥΠΟΚΛΙΘΗΚΕ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

Μιχάλης Μωραΐτης, CIO, Strategic IT Advisor

Υπάρχει μια καθοριστική στιγμή στην καριέρα κάθε στελέχους, μια στιγμή που αλλάζει ριζικά τον τρόπο με τον οποίο βλέπει τον ρόλο του. Για εμένα, αυτή η «Μεγάλη Μετάβαση» -η συνειδητοποίηση ότι ο ρόλος του CIO δεν είναι απλώς τεχνικός, αλλά βαθιά στρατηγικός- δεν ήρθε μέσα από κάποιο εγχειρίδιο, αλλά βιώθηκε μέσα από δύο κομβικές εμπειρίες που διαμόρφωσαν τη σκέψη μου.

Όλα ξεκίνησαν πίσω στο 1996. Εκείνη την εποχή, το Νοσοκομείο «Υγεία» έγραφε ιστορία κάνοντας το πρώτο affiliation με τη φημισμένη MAYO Clinic για την Ευρώπη. Ως ο καθ’ ύλην αρμόδιος Διευθυντής – ο CIO του Υγεία, επωμίστηκα το βαρύ έργο της μεταφοράς αυτής της πολύτιμης τεχνογνωσίας στην Ελλάδα. Ακολούθησε ένας κυκεώνας αλληλογραφίας και αμέτρητων συναντήσεων. Οι αμερικανικές ομάδες προσπαθούσαν να αποκρυπτογραφήσουν την ελληνική νοσοκομειακή πραγματικότητα για να μας καθοδηγήσουν, μέχρι που έφτασε η ώρα να ταξιδέψω στο Rochester της Minnesota για να δω τα πράγματα από κοντά.

Φτάνοντας εκεί, η επαφή μου με την τεχνολογία τους ήταν μια εμπειρία σχεδόν εξωπραγματική. Αντίκρισα συστήματα και υποδομές που στην Ελλάδα της δεκαετίας του ‘90 ούτε καν μπορούσαμε να ονειρευτούμε -μια τεράστια υποδομή που εξυπηρετούσε αδιάλειπτα πάνω από 60.000 υπαλλήλους σε τρείς πολιτείες, και αμέτρητους ασθενείς καθημερινά. Ακόμα και σήμερα, η κλίμακα εκείνου του εγχειρήματος με εντυπωσιάζει.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
Όμως, η πραγματική αποκάλυψη δεν κρυβόταν στους servers και τα καλώδια. Κρυβόταν στους ανθρώπους. Προς μεγάλη μου έκπληξη, κανείς δεν ήθελε να μου μιλήσει για τεχνολογία. Κανένας δεν μου μίλησε για τεχνολογία. Από τους Line Managers μέχρι τον ίδιο τον CIO, που είχα την τιμή να γνωρίσω, η λέξη που κυριαρχούσε στα χείλη όλων ήταν μία: “Στρατηγική”.

Επί δύο ολόκληρες εβδομάδες, στις καθημερινές συναντήσεις, συζητούσαμε μόνο για το πώς θα λειτουργήσει καλύτερα ο οργανισμός, πώς θα βελτιστοποιηθούν οι διαδικασίες και, πάνω απ’ όλα, πώς θα προσφερθεί η μέγιστη αξία στον ασθενή. Όλα αυτά σε μια λέξη «Στρατηγική». Για εκείνους, η τεχνολογία ήταν κάτι το δεδομένο -ένα διαθέσιμο εργαλείο που δεν έχρηζε συζήτησης. Το πραγματικό στοίχημα ήταν πώς η Διεύθυνση Πληροφορικής θα υπηρετούσε τη στρατηγική για το καλό του ανθρώπου και του οργανισμού.

Επιστρέφοντας στην Ελλάδα, μια σκέψη είχε ριζώσει στο μυαλό μου: στις προηγμένες κοινωνίες, το ζητούμενο δεν είναι το λογισμικό ή το hardware, αλλά το όραμα και το αποτέλεσμά του.

Τα χρόνια πέρασαν και αυτή η πεποίθηση ήρθε να επισφραγιστεί οριστικά το 2011. Βρισκόμουν στο Σαν Φρανσίσκο, καλεσμένος ως ομιλητής σε ένα μεγάλο τεχνολογικό συνέδριο για το Cloud (στις απαρχές του εκείνη την εποχή). Keynote ομιλητής ήταν ο CIO του Δήμου του Los Angeles, ο οποίος θα έκανε την πρώτη επίσημη ανακοίνωση στις ΗΠΑ ότι ολόκληρη η υποδομή της πόλης (Δήμος, Αστυνομία, Δικαστήρια) μεταφέρεται στην Google.

Στην αίθουσα κάθονταν 1.000 σύνεδροι από κορυφαίες εταιρείες. Περίμενα, εύλογα, μια βροχή από εξειδικευμένες τεχνικές ερωτήσεις. Και όμως, η έκπληξη επαναλήφθηκε. Ο ομιλητής ανέβηκε στο βήμα και οι πρώτες του λέξεις χαράχτηκαν στη μνήμη μου: «Η τεχνολογία είναι δεδομένη, υπάρχει, και δεν είναι της παρούσης να τη συζητήσουμε. Είμαστε εδώ για να σας αναλύσω τη στρατηγική που χάραξε ο Δήμος και το πώς θα την πετύχουμε για τους πολίτες μας».

Ακολούθησε καταιγισμός ερωτήσεων από το κοινό. Ούτε μία, απολύτως καμία, δεν αφορούσε την τεχνολογία. Όλοι ρωτούσαν για τη στρατηγική διαχείριση, την κανονιστική συμμόρφωση (compliance) και το αντίκτυπο στους πολίτες.

Εκείνη τη μέρα πήρα τον δρόμο της επιστροφής για την Ελλάδα απόλυτα βέβαιος: όταν έχεις ξεκάθαρη στρατηγική, η τεχνολογία απλώς επιλέγεται. Είναι εκεί έξω και σε περιμένει να τη επιλέξεις και να την χρησιμοποιήσεις. Το δύσκολο, αυτό που πρέπει να χτίσουμε και να εξελίξουμε, είναι το όραμα και η Στρατηγική.

Το 1996, στο Rochester, έβαλα τα θεμέλια αυτής της σκέψης. Η μετέπειτα πορεία μου και οι εμπειρίες μου στην Αμερική, μου απέδειξαν περίτρανα ότι ο CIO δεν είναι απλώς «ο άνθρωπος της τεχνολογίας». Είναι, ίσως, το πιο κομβικό, στρατηγικό στέλεχος που διαθέτει μια σύγχρονη επιχείρηση.

ΕΠΑΓΓΕΛΜΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΑΡΙΟΣ

Χρήστος Συγγελάκης, Πληροφορικάριος

Μια απολαυστική αναδρομή στη γενιά που μεγάλωσε με Pixel, modems και «άχρηστες» πλέον γλώσσες προγραμματισμού, για να καταλήξει στη στρατηγική σκέψη. Μια υπενθύμιση ότι στην τεχνολογία η ωριμότητα έρχεται μέσα από τα λάθη, τη διαίσθηση και την τόλμη να αφήσεις πίσω το «κατσαβίδι» για να σχεδιάσεις το αύριο.

Υπάρχουν τρόποι να καταλάβεις ότι ο καιρός περνά. Σου μιλούν στον πληθυντικό, τα μαλλιά γκριζάρουν, σου ζητούν να θυμηθείς και να μοιραστείς στιγμές της επαγγελματικής σου ζωής. Το netweek γιορτάζει και όπως κάθε 25άρης χαίρεται τα γενέθλιά του. Και σε αυτά τα γενέθλια με τίμησε με το να καθίσει απέναντί μου και να μου ζητήσει να του πω ιστορίες.

Θυμήθηκα τότε που τα περιοδικά τεχνολογίας είχαν άλλη μορφή και τα αγοράζαμε μια φορά το μήνα από το περίπτερο. Περίπου το 84 ξεφύλλιζα το Pixel και έγγραφα κώδικα στο Spectrum. Χρόνια μετά ήρθε και το RAM. Επανάσταση, δύο ελληνόφωνα περιοδικά μέσα σε ένα μήνα. Δεκατρία χρόνια άντεξε το Pixel. Εικοσιπέντε το RAM.

Το netweek με την βοήθεια της ηλεκτρονικής έκδοσης θα σβήσει περισσότερα κεράκια.

Ανήκω στη γενιά που μεγάλωσε μαζί με αυτό που αναφέρθηκε ως τεχνολογική επανάσταση. Που άκουσαν να χαρακτηρίζουν την πληροφορία ως το νέο πετρέλαιο. Με την τύχη και την πολυτέλεια του χρόνου να αφομοιώσουν σταδιακά τις τεχνολογικές αλλαγές και να μάθουν από αυτές. Πολυτέλεια που οι νέοι συνάδελφοι δεν έχουν.

CPM, Basic, DOS, Fortran, DBaseIII, Clipper, Assembly, Token Ring, UNIX, Thick & Thin Ethernet, Minix, Novell, C, IPX/SPX, Btrieve, X25, Windows for Workgroup, TCP/IP, Hub, C++, Internet, Modems, WWW Hello World, Leased Lines, Active Dir, ISDN, Machine Learning, Client Server, AS/400, Inmarsat A, FW, ISDN, SDSL, VLAN, WAN, Fiber, SAN, Cloud, GDPR, Star Link, NIS, AI ……ατελείωτος χρόνος διαβάσματος για απαρχαιωμένες άχρηστες πλέον γνώσεις ……

Ήμουν ο ορισμός του ανθρώπου που καταλάβαινε λιγότερα από όσα έβλεπε. Ποτέ δεν αισθάνθηκα μοναξιά σε αυτόν τον τομέα. Πόσο ανούσια μου φάνηκε η πρώτη Web σελίδα που σήκωσα στο Internet κάπου το 96. Σκέφτηκα, ωραία, εμφανίζεται, γραφεί και τα όνομα της εταιρείας μας . Kαι λοιπόν; Πόσο άχρηστο είχα θεωρήσει ένα μαγαζί που έλεγε πως πουλούσε βιβλία με την βασανιστική ταχύτητα του modem, και το περίεργο όνομα Amazon. Τί θα κερδίσει αφού θα πήγαινα στον Παπασωτηρίου. Πόσο αστεία ονόματα, Yahoo, Google. Πόσο άστοχο να με ρωτάει κάποιος το 98 για το αν μπορεί να δούμε τηλεόραση μέσα από καλώδιο. Φυσικά και όχι.

Θα ήταν λάθος να κρίνω την ταχύτητα με την οποία συνάδελφοι βιάζονται να χρησιμοποιήσουν τεχνολογία που δεν έχουν καταλάβει. Γιατί κι εγώ πολλές φορές βασίστηκα σε πράγματα που νόμιζα ότι ήξερα. Κάποιες φορές μου βγήκε σε καλό. Έστω και με μισές γνώσεις έφτιαξα πράγματα που κουτσά στραβά δούλευαν. Συνήθως, όπως και τώρα, δεν υπήρχαν πολλοί με γνώση να καταλάβουν πόσα λάθη είχα κάνει. Ο χρυσός κανόνας του μηχανικού. Ότι δουλεύει δεν το πειράζεις. Μην γελιόμαστε δεν είναι λίγες οι φορές που μετάνιωσα οικτρά ανάλογες προσπάθειες γρήγορης προσαρμογής και χρήσης.

ΠΕΡΑ ΑΠΟ ΤΟ «ΚΑΤΣΑΒΙΔΙ»: Η ΤΕΧΝΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΠΙΒΙΩΣΗΣ
Στους συνεργάτες μου, όταν μπροστά βλέπαμε άβυσσο, έλεγα να πάρουμε δύναμη κοιτώντας πίσω το χάσμα που είχε καλυφθεί σιγά σιγά με επιμονή. Δεν συνάντησα πολλούς να μου δείξουν τον δρόμο. Ίσως υπήρχαν άλλα εγώ μάλλον ήμουν πολύ περήφανος για να τους δω ή να ρωτήσω. Μην κάνετε το ίδιο λάθος. Αδράξτε την ευκαιρία από άτομα που έχουν την διάθεση να μοιραστούν.

Αυτό που έμαθα με επώδυνο τρόπο είναι ότι σε αυτή την επιστήμη, αν περιμένεις κάτι να ωριμάσει, ή να μάθεις καλά πριν το χρησιμοποιήσεις, όταν θα έρθει η ώρα αυτή, αυτό θα είναι ξεπερασμένο. Πρέπει να μάθεις να κινείσαι με την διαίσθηση σου σε αχαρτογράφητα νερά. Θεωρούσα πάντα τιμή μου να λέω ότι είμαι μηχανικός. Αλλά κάποια στιγμή κατάλαβα ότι αυτό δεν φτάνει. Αν θες να κάνεις την διαφορά, αφού πρώτα γίνεις μηχανικός, άφησε πίσω το κατσαβίδι και άρχισε να σκέφτεσαι στρατηγικά.

ΜΑΘΗΜΑΤΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΡΩΤΗ ΓΡΑΜΜΗ ΤΟΥ DIGITAL BANKING

Σωτήρης Συρμακέζης, Digital Banking & Digital Payments Expert

Από το migration της Εγνατίας το 1991 και τη γέννηση της winbank, μέχρι τα πολύτιμα μαθήματα των one-time passwords και των «αποτυχημένων» pivots που άλλαξαν την αγορά. Μια συναρπαστική, προσωπική αναδρομή στα παρασκήνια των ελληνικών τραπεζών, αφιερωμένη στους ανθρώπους που έχτισαν το ψηφιακό οικοσύστημα και μια πυξίδα για το πώς η αποτυχία γίνεται τελικά καινοτομία.

ΕΓΝΑΤΊΑ ΤΡΆΠΕΖΑ
1991: Είμαι 25 χρονών. Παρασκευή ξεκινάμε να βγάζουμε στην παραγωγή όλα τα συστήματα για να ανοίξει η τράπεζα τη Δευτέρα. Μετά από ώρες migration, το δικό μου σύστημα σκάει. Όλα γυρίζουν πίσω, διορθώνω το λάθος και αρχίζουμε από την αρχή. Ο project manager, ο μακαρίτης Α. Γιαννακόπουλος, παραμένει ψύχραιμος. «Ηρέμησε μικρέ, συμβαίνουν αυτά». Αργότερα μας είπε ότι είχε πάρει ηρεμιστικά. Ήταν από τις πρώτες φορές που κατάλαβα ότι στις κρίσεις η ψυχραιμία είναι μεταδοτική. Όπως και ο πανικός.

1992: Δεν υπάρχουν τα Windows. Οι τράπεζες έχουν dummy terminals. Είμαστε η μοναδική τράπεζα με Customer Information System. Φτιάχνω σύστημα για να σκανάρονται και να αποθηκεύονται οι υπογραφές των πελατών. Ο Γ. Αγερίδης φροντίζει να εμφανίζονται στο IBM PC του ταμία. Ήταν από τα αγαπημένα του Α. Μπούμη που έφερε γνωστό μουσικό της εποχής στο γραφείο μου για να του δείξει περήφανος «τι έχουν φτιάξει οι μικροί».

1999: Είμαι CIO εδώ και τέσσερα χρόνια. Θέλω να φύγω από το ΙΤ και προτείνω στον CEO να φτιάξουμε κάτι σαν «ηλεκτρονική τράπεζα» με ATM, internet, phone και mobile banking. Το internet banking το είχαμε ήδη φτιάξει με τον Ν. Σφήκα δυο χρόνια πριν, ενώ ένα συνέδριο στο Λονδίνο μού είχε δείξει ότι το mobile banking ήταν θέμα χρόνου. Του είπα ότι αλλιώς θα φύγω. Μου απάντησε ότι με ήθελε στο ΙΤ και «σιγά μη φύγεις». Η ιδέα όμως άρεσε στον Β. Τραπεζάνογλου στην Πειραιώς. Κάπως έτσι ξεκίνησε η winbank. The rest is history.

ΤΡΑΠΕΖΑ ΠΕΙΡΑΙΩΣ
Η Πειραιώς και η winbank ήταν το δεύτερο πιο σημαντικό κεφάλαιο της καριέρας μου. Πολλές επιτυχίες, μερικές από αυτές μεγάλες. Αλλά και κάποια λάθη. Ας μιλήσουμε γι’ αυτά.

2002: e-banking login μόνο με username και password. Συμβαίνει η πρώτη μεγάλη απάτη με κλοπή κωδικών. Η τράπεζα είναι σε αναστάτωση. Ο Σάλλας δίνει μάθημα ψυχραιμίας. Δεν ψάχνει ενόχους, ψάχνει λύση. Μέσα σε ένα μήνα υλοποιούμε one-time passwords μέσω SMS. Οι πελάτες ένιωσαν για πρώτη φορά ότι η ηλεκτρονική τραπεζική μπορεί να είναι και ασφαλής. Λίγο αργότερα, τα OTP έγιναν standard σε όλη την αγορά.

2003. Βγάζουμε το subscriptions.gr για online συνδρομές περιοδικών και εφημερίδων. Παταγώδης αποτυχία. Το pivot όμως στα bill payments οδηγεί στο easypay.gr του 2005 και, τελικά, στη μεγαλύτερη πλατφόρμα online πληρωμής λογαριασμών στη χώρα. Καμιά φορά μια αποτυχία είναι απλώς μια ιδέα που δεν είχε βρει ακόμη τη σωστή της χρήση.

2010: Λανσάρουμε την πρώτη πλατφόρμα online πώλησης τραπεζοασφαλιστικών προϊόντων στην Ελλάδα. Ξεκινά μεγάλη τηλεοπτική καμπάνια Παρασκευή βράδυ και οι αιτήσεις πέφτουν βροχή. Το Σάββατο το πρωί, η συνεργαζόμενη ασφαλιστική απροειδοποίητα κατεβάζει τον server για προγραμματισμένη συντήρηση. Εκεί συνειδητοποιήσαμε ότι στον ψηφιακό κόσμο πρέπει να είναι έτοιμο ολόκληρο το οικοσύστημα.

2011: Τέσσερα χρόνια μετά το Λεφτά-στο-Λεπτό, βγάζουμε app για iPhone και Android πριν καν υπάρξει mobile banking app της winbank. Οι χρήστες μάς «στολίζουν» κανονικά. Το feedback ήταν τόσο έντονο που μέσα σε τρεις μήνες μετατρέψαμε το mobile banking που ήδη λειτουργούσε σε Windows Mobile σε πλήρη apps για iOS και Android. Τελικά, τα apps πήγαν εξαιρετικά καλά. Μερικές φορές οι χρήστες ξέρουν πριν από εσένα τι πραγματικά χρειάζονται.

EUROBANK & PRAXIABANK
2016: Pay-a-Friend. PAF me the money. Μια υπηρεσία που αποτέλεσε τον πρόγονο των account-to-account payments, του IRIS και αργότερα του Throo. Το PAF πήγε άπατο. Ήταν μια κλασική περίπτωση καινοτομίας που λανσαρίστηκε πριν ωριμάσει η αγορά. Λίγα χρόνια αργότερα όμως, το account-to-account payments έγινε mainstream σε όλη την Ευρώπη.

2018: Ένα μεγάλο στοίχημα για κάτι που είχα οραματιστεί ως το North Star του ελληνικού digital banking. Δεν βγήκε. Και κάποιες φορές αυτό είναι μέρος του παιχνιδιού.

ΤΙ ΘΑ ΗΘΕΛΑ ΝΑ ΔΙΟΡΘΩΣΩ
Να πω πιο καθαρά «ευχαριστώ» σε ανθρώπους που δεν είναι πια μαζί μας και που, με τον τρόπο τους, επηρέασαν καθοριστικά τη διαδρομή μου. Στους Γ. Σγουροβασιλάκη, Γ. Δελή, Τ. Κουβεριανό, Γ. Μιχελή και αρκετούς ακόμη. Στην τεχνολογία μιλάμε συχνά για πλατφόρμες, προϊόντα και καινοτομία. Στην πραγματικότητα όμως, σχεδόν τα πάντα είναι θέμα ανθρώπων.

ΣΥΜΒΟΥΛΗ ΣΤΟΝ ΣΩΤΗΡΗ ΤΟΥ 1984
Σε κάθε σταυροδρόμι, μη σκεφτείς υπερβολικά ποια είναι η «σωστή» επιλογή. Just follow your heart. Ευτυχώς δεν μπορούμε να ζήσουμε παράλληλες ζωές ώστε να μάθουμε τι θα είχε συμβεί αν είχαμε επιλέξει διαφορετικά. Και όπως έλεγαν και οι Stones: You can’t always get what you want. But if you try sometime, you’ll find you get what you need. NW

 

Ελλάδα 2001-2026: Η πορεία προς το ψηφιακό επιχειρείν

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Η καταγραφή της πορείας της πληροφορικής στην Ελλάδα τα τελευταία 25 χρόνια αναδεικνύει τη συνεχή αλληλεπίδραση ανάμεσα στην προσφορά της τεχνολογικής αγοράς και τις ανάγκες των επιχειρήσεων και του κράτους. Δεν πρόκειται για μια γραμμική εξέλιξη, αλλά για μια διαδρομή που ξεκίνησε από την οικοδόμηση των βασικών τηλεπικοινωνιακών και πληροφοριακών υποδομών και κατέληξε στη χρήση σύνθετων υπηρεσιών προστιθέμενης αξίας.

Στο διάστημα αυτό, η εγχώρια αγορά ΤΠΕ μετεξελίχθηκε από μεταπωλητή εξοπλισμού σε πάροχο κρίσιμων λύσεων, ενώ οι επιχειρήσεις και οι τράπεζες αναβάθμισαν τη στρατηγική τους για να ανταποκριθούν στα διεθνή πρότυπα και τις απαιτήσεις της ψηφιακής οικονομίας. Το χρονολόγιο που ακολουθεί αποτυπώνει αυτούς τους σταθμούς, εστιάζοντας στις επενδύσεις, τις συνεργασίες και τα έργα που καθόρισαν την ψηφιακή ταυτότητα της χώρας από το 2001 έως σήμερα

2001
Η ΕΝΗΛΙΚΙΩΣΗ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΚΑΙ ΟΙ ΠΡΩΤΕΣ ΥΠΟΔΟΜΕΣ
Το 2001 η ελληνική αγορά πληροφορικής παρουσίασε εντυπωσιακή αναπτυξιακή προοπτική, αυξάνοντας την αξία της κατά 36%. Η απελευθέρωση της σταθερής τηλεφωνίας έφερε νέους παίκτες, όπως η Panafon-Vodafone και η Wind, που άρχισαν να αμφισβητούν την κυριαρχία του ΟΤΕ. Καθώς οι φορολογούμενοι άρχισαν να υποβάλλουν ηλεκτρονικά τις δηλώσεις τους, οι επιχειρήσεις και οι τράπεζες επένδυσαν μαζικά σε προσωπικά συστήματα και υποδομές δικτύου. Εμβληματικοί οργανισμοί, όπως ο νέος Διεθνής Αερολιμένας Αθηνών, υιοθέτησαν προηγμένα πληροφοριακά συστήματα, ενώ οι μεγάλες εταιρείες Πληροφορικής (Intrasoft, Unisystems κ.α.) άρχισαν να εξάγουν τεχνογνωσία σε ευρωπαϊκά έργα.

2002
Η ΧΡΟΝΙΑ ΤΩΝ ΜΕΓΑΛΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΚΑΙ ΤΟΥ «POLICE ON LINE»
Παρά τη διεθνή ύφεση, το 2002 χαρακτηρίστηκε από στρατηγικές επενδύσεις σε θέματα ασφάλειας πληροφοριακών συστημάτων, καθώς οι επιχειρήσεις αναγνώρισαν την ανάγκη προστασίας από ψηφιακές απειλές. Η αγορά κινήθηκε με μεγάλες εξαγορές, όπως της Hellas On Line από την EFG Eurobank, ενώ οι δημόσιοι οργανισμοί προκήρυξαν έργα-σταθμούς, όπως το «Σύζευξις» και το «Police On Line». Στις τηλεπικοινωνίες, η Telestet πραγματοποίησε την πρώτη 3G κλήση, ενώ οι εταιρείες άρχισαν να υιοθετούν την υπηρεσία MMS για την επικοινωνία των στελεχών τους. Οι εταιρείες Πληροφορικής απάντησαν στις ανάγκες της αγοράς με μεγάλες συγχωνεύσεις, όπως του ομίλου LogicDIS.

2003
Η ΕΛΕΥΣΗ ΤΟΥ ADSL ΚΑΙ Η ΣΤΡΟΦΗ ΣΤΑ ERP
Η εμπορική διάθεση του ADSL το 2003 άλλαξε τα δεδομένα, επιτρέποντας στις επιχειρήσεις να επενδύσουν σε ταχύτητα και online υπηρεσίες. Οι εταιρείες-πελάτες στράφηκαν μαζικά σε ολοκληρωμένα συστήματα μεσαίου μεγέθους (ERP), τα οποία κάλυπταν πλέον το 50% των εγκαταστάσεων στη χώρα. Η Microsoft Business Solutions-Navision ξεκίνησε δυναμικά τη λειτουργία της, ενώ οι τράπεζες αναβάθμισαν τα συστήματα ηλεκτρονικής τραπεζικής και bill payment. Στην κινητή τηλεφωνία, οι οργανισμοί υιοθέτησαν το i-mode και το Vodafone live!, ενώ η εκτόξευση του Hellas Sat προσέφερε νέες δυνατότητες στις τηλεπικοινωνιακές υποδομές της χώρας.

2004
ΟΛΥΜΠΙΑΚΟΙ ΑΓΩΝΕΣ ΚΑΙ Η ΑΝΑΚΑΜΨΗ ΤΗΣ ΚΕΡΔΟΦΟΡΙΑΣ
Οι Ολυμπιακοί Αγώνες λειτούργησαν ως καταλύτης για την αγορά, με διεθνείς παρόχους όπως η Atos Origin να εγκαθίστανται μόνιμα στην Ελλάδα. Οι επιχειρήσεις στον τομέα του τουρισμού και των υπηρεσιών επένδυσαν σε προηγμένες υποδομές, ενώ οι εταιρείες Πληροφορικής παρουσίασαν κερδοφορία μετά από μια διετία ύφεσης. Το Δημόσιο επιτάχυνε την απορρόφηση κονδυλίων της «Κοινωνίας της Πληροφορίας», ενώ η εξαγορά της Data Singular από τη First Data επιβεβαίωσε την άνοδο του outsourcing. Στις τηλεπικοινωνίες, οι υπηρεσίες 3G έγιναν πλέον διαθέσιμες στο ευρύ κοινό, επιτρέποντας στους οργανισμούς να υιοθετήσουν μοντέλα απομακρυσμένης εργασίας.

2005
ΤΟ MOBILITY ΚΑΙ Η ΘΕΜΕΛΙΩΣΗ ΤΗΣ ΨΗΦΙΑΚΗΣ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ
Το 2005 οι εταιρείες άρχισαν να ανακαλύπτουν το «mobility», με το λανσάρισμα του BlackBerry να αλλάζει την καθημερινότητα των στελεχών. Οι τραπεζικοί οργανισμοί, υπό την πίεση της «Βασιλείας ΙΙ», επένδυσαν σε συστήματα διαχείρισης κινδύνου και ενοποίησης δεδομένων. Η αγορά τηλεπικοινωνιών είδε την Cosmote να επεκτείνεται στη Ρουμανία και τις εταιρείες να λανσάρουν υπηρεσίες Triple Play. Στον δημόσιο τομέα, η παρουσίαση του δικτύου «Σύζευξις» αποτέλεσε το πρώτο μεγάλο βήμα για τη δημιουργία υποδομής Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης, στοχεύοντας στην αποτελεσματικότερη εξυπηρέτηση των πολιτών.

2006
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΣΥΜΦΩΝΙΕΣ ΚΑΙ Η ΑΠΟΚΡΑΤΙΚΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΟΤΕ
Η συμφωνία μεταξύ του Δημοσίου και της Microsoft για την προμήθεια λογισμικού έθεσε τις βάσεις για τον ψηφιακό εκσυγχρονισμό των δημόσιων οργανισμών. Στον ιδιωτικό τομέα, η Info-Quest εξαγόρασε τη Unisystems, ενώ η Velti έγινε η πρώτη ελληνική εταιρεία τεχνολογίας που εισήχθη στην αγορά AIM του Λονδίνου. Οι επιχειρήσεις τηλεπικοινωνιών ταλανίστηκαν από το θέμα των υποκλοπών, το οποίο ανέδειξε τη σημασία της κυβερνοασφάλειας. Παράλληλα, ξεκίνησε η διαδικασία αποκρατικοποίησης του ΟΤΕ, ενώ οι εταιρείες-πελάτες άρχισαν να υιοθετούν τις νέες ενοποιημένες επιχειρηματικές λύσεις Microsoft Dynamics.

2007
ΕΤΟΣ ΕΥΡΥΖΩΝΙΚΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ Η ΑΝΟΔΟΣ ΤΟΥ SAAS
Με τον ΟΤΕ να επενδύει 900 εκατ. ευρώ σε υποδομές, το 2007 καθιερώθηκε ως «Έτος Ευρυζωνικότητας», οδηγώντας σε έντονο ανταγωνισμό στις λύσεις Double και Triple Play.Οι εταιρείες Πληροφορικής στράφηκαν στο Business Intelligence και το Software as a Service (SaaS), προσφέροντας στις επιχειρήσεις ευέλικτα μοντέλα λειτουργίας. Οι τράπεζες προσαρμόστηκαν στην οδηγία SEPA για τις πληρωμές, ενώ εγκαινιάστηκε το Κέντρο Καινοτομίας Μικροηλεκτρονικής (HTCI), που χαρακτηρίστηκε ως η «ελληνική Silicon Valley».

Η εξωστρέφεια παρέμεινε βασική τάση, με την ECDL Hellas να επεκτείνεται στην αγορά της Κίνας.

2008
GREEN IT ΚΑΙ Η ΨΗΦΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΔΗΜΩΝ
Η ευρυζωνικότητα άρχισε να αλλάζει την καθημερινότητα, με τον Δήμο Τρικκαίων να δημιουργεί το πρώτο Μητροπολιτικό Δίκτυο με δωρεάν Wi-Fi. Οι εταιρείες Πληροφορικής εστίασαν στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις με end-to-end λύσεις, ενώ οι οργανισμοί επένδυσαν στο Green IT και στο Print Management για τη μείωση του κόστους. Οι ηλεκτρονικές αγορές ξεπέρασαν το 1 δισ. ευρώ, ωθώντας τις επιχειρήσεις να επενδύσουν στο ηλεκτρονικό επιχειρείν.

Το κράτος ανακοίνωσε το εμβληματικό έργο του δικτύου οπτικών ινών, ύψους 2,1 δισ. ευρώ, για την παροχή υπηρεσιών υψηλών ταχυτήτων στους πολίτες.

2009
MOBILE BANKING ΚΑΙ ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ
Παρά την οικονομική κρίση, το 2009 ήταν η χρονιά του mobile banking, με τις τράπεζες να λανσάρουν ανανεωμένες ψηφιακές υπηρεσίες. Οι εταιρείες τηλεπικοινωνιών επένδυσαν σε IPTV υπηρεσίες, όπως το Conn-x TV, ενώ οι ελληνικές επιχειρήσεις τεχνολογίας (Info-Quest, Dell Ελλάδος, ECDL) απέσπασαν σημαντικές πανευρωπαϊκές διακρίσεις.

Στρατηγικές συμφωνίες, όπως αυτή της Intelen με την Google, ανέδειξαν την ελληνική καινοτομία, ενώ οι οργανισμοί διατήρησαν το ψηφιακό τους προφίλ κοντά στον ευρωπαϊκό μέσο όρο, υποστηριζόμενοι από κονδύλια του ΕΣΠΑ.

2010
ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΣΥΝΤΑΓΟΓΡΑΦΗΣΗ ΚΑΙ ΠΡΑΣΙΝΑ DATA CENTERS
Ο δημόσιος τομέας βρέθηκε στο επίκεντρο με το έργο της ηλεκτρονικής συνταγογράφησης και του ΕΣΗΔΠ, παρά τις καθυστερήσεις στους διαγωνισμούς. Οι εταιρείες Πληροφορικής ανέπτυξαν τυποποιημένες λύσεις για τη νέα διοικητική δομή του σχεδίου «Καλλικράτης». Οι επιχειρήσεις στον τομέα της τεχνολογίας, όπως η Lamda Hellix, συνέβαλαν στη δημιουργία σύγχρονων Data Centers για οργανισμούς όπως η ΕΔΕΤ. Η διείσδυση του διαδικτύου έφτασε το 44%, οδηγώντας τις τράπεζες (π.χ. Πειραιώς) να λανσάρουν αμιγώς ηλεκτρονικές υπηρεσίες, ενώ στελέχη της Intralot και της Cosmote διακρίθηκαν διεθνώς στον τομέα της ασφάλειας.

2011
Η ΕΠΑΝΑΣΤΑΣΗ ΤΩΝ SOCIAL MEDIA ΚΑΙ ΤΟ DIGI-RETAIL
Το 2011 τα social media εντάχθηκαν δυναμικά στα επιχειρηματικά μοντέλα, με 1,5 εκατ. Έλληνες χρήστες στο Facebook και την Τράπεζα Πειραιώς να βραβεύεται ως η κορυφαία παρουσία στην Ευρώπη. Ιδρύθηκε ο ΣΕΚΕΕ για να εκπροσωπήσει τον αναπτυσσόμενο κλάδο των κινητών εφαρμογών. Στο πλαίσιο της κρίσης, η δράση «digi-retail» βοήθησε τις επιχειρήσεις λιανεμπορίου να εκσυγχρονιστούν.

Στο Δημόσιο, ανακοινώθηκαν οι «φοροκάρτες» και το ηλεκτρονικό εισιτήριο, ενώ στην αγορά τηλεπικοινωνιών η HOL συγχωνεύθηκε με τις Αττικές Τηλεπικοινωνίες.

2012
CLOUD COMPUTING ΚΑΙ Η ΑΦΙΞΗ ΤΟΥ 4G
Παρά τη συνεχιζόμενη ύφεση, οι εταιρείες-πελάτες άρχισαν να πείθονται για τα οφέλη του Cloud, οδηγώντας τους παρόχους να λανσάρουν υπηρεσίες όπως το OTE Business Cloud και το hol cloud. Οι τηλεπικοινωνιακές εταιρείες επένδυσαν σε δίκτυα 4G/LTE και VDSL, παρά την πτώση του τζίρου. Η υπογραφή της συμφωνίας HP-Cosco-ΤΡΑΙΝΟΣΕ για τη μεταφορά προϊόντων μέσω Πειραιά αποτέλεσε σημαντική τονωτική ένεση.

Στον τραπεζικό κλάδο, οι οργανισμοί στράφηκαν στις ανέπαφες πληρωμές, ενώ η ηλεκτρονική διακυβέρνηση μπήκε δυναμικά στην κυβερνητική ατζέντα.

2013
ΨΗΦΙΑΚΟΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΚΟΛΟΣΣΩΝ
Η αναγνώριση της Πληροφορικής ως μοχλού ανάπτυξης οδήγησε σε συναντήσεις της κυβέρνησης με ηγέτες των SAP, IBM και Vodafone.

Οι επιχειρήσεις προχώρησαν σε στρατηγικές επενδύσεις, όπως το SAP Center of Excellence της ΑΒ Βασιλόπουλος και το κέντρο υποστήριξης της Teleperformance για τη Microsoft. Στον δημόσιο τομέα, τέθηκε σε λειτουργία το σύστημα «Εργάνη» και η ηλεκτρονική συνταγογράφηση.

Οι εταιρείες πληροφορικής ενίσχυσαν την εξωστρέφειά τους με την πρώτη επίσημη συμμετοχή στο Mobile World Congress, αφήνοντας το στίγμα τους στην παγκόσμια αγορά.

2014
BIG DATA, ANALYTICS ΚΑΙ ΤΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΙΣΙΤΗΡΙΟ
Το 2014 η IBM ίδρυσε κέντρο εξειδίκευσης στα Big Data & Business Analytics στην Ελλάδα, ενώ η Dow Chemical δημιούργησε κέντρο υπηρεσιών πληροφορικής.

Στις τηλεπικοινωνίες, η Vodafone εξαγόρασε την Hellas Online, ενώ οι ZTE και Huawei επέλεξαν τον Πειραιά ως διαμετακομιστικό κόμβο. Στον δημόσιο τομέα, κατακυρώθηκε το εμβληματικό έργο του ηλεκτρονικού εισιτηρίου του ΟΑΣΑ (94 εκατ. ευρώ) και ολοκληρώθηκαν οι μητροπολιτικοί δακτύλιοι οπτικών ινών.

Οι εταιρείες λογισμικού πέτυχαν μια μεγάλη νίκη με την άρση της παρακράτησης 20% στις πωλήσεις αδειών.

2015
CAPITAL CONTROLS ΚΑΙ Η ΑΝΘΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ DATA CENTERS
Παρά τους περιορισμούς των capital controls, η αγορά πληροφορικής επέδειξε αντοχή με την κατακύρωση του έργου «Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση Τώρα» (5,9 εκατ. ευρώ).

Οι οργανισμοί, όπως η Coca-Cola, επένδυσαν σε μεγάλα Data Centers, ενώ η Lamda Hellix απέσπασε τη διεθνή πιστοποίηση LEED Gold για το Athens-2. Ωστόσο, η χρονιά σημαδεύτηκε από την κατάρρευση της Globo και τη διακοπή λειτουργίας της On Telecoms.

Η κυβέρνηση ακύρωσε το έργο του δωρεάν Wi-Fi, στρέφοντας το ενδιαφέρον σε πιο στοχευμένες ψηφιακές δράσεις.

2016
Η CLOUD ΑΝΤΕΠΙΘΕΣΗ ΚΑΙ Η ΩΡΙΜΑΝΣΗ ΤΩΝ ΥΠΟΔΟΜΩΝ
Μετά το σοκ των capital controls, η αγορά πληροφορικής αναζητά σταθερότητα μέσω του μοντέλου «as a service». Η Oracle προχωρά σε στρατηγική επένδυση στην Αθήνα με τη δημιουργία ενός Cloud Sales Hub, στοχεύοντας στις επιχειρήσεις που θέλουν να μεταφέρουν τις υποδομές τους εκτός on-premise περιβάλλοντος για να μειώσουν το ρίσκο και το κόστος. Οι τράπεζες επενδύουν σε Big Data Analytics για τη διαχείριση των μη εξυπηρετούμενων δανείων, ενώ ο δημόσιος τομέας θέτει σε πλήρη λειτουργία το G-Cloud της ΓΓΠΣ. Οι εταιρείες πληροφορικής εστιάζουν πλέον σε λύσεις υβριδικού νέφους, καθώς οι μεγάλοι οργανισμοί αρχίζουν να εμπιστεύονται τα δεδομένα τους εκτός των τειχών τους, αναζητώντας ευελιξία σε ένα ασταθές οικονομικό περιβάλλον.

2017
Η ΕΠΙΒΟΛΗ ΤΩΝ POS ΚΑΙ Η «ΑΝΟΙΞΗ» ΤΟΥ FINTECH
Η νομοθετική επιβολή των ηλεκτρονικών πληρωμών αλλάζει βίαια αλλά θετικά την αγορά. Οι επιχειρήσεις λιανεμπορίου επενδύουν μαζικά σε τερματικά POS και στη διασύνδεσή τους με τα ταμειακά συστήματα, οδηγώντας σε εκρηκτική άνοδο των ψηφιακών συναλλαγών. Η αγορά πληροφορικής βλέπει την ανάδυση εγχώριων παικτών Fintech, με τη Viva Wallet να αμφισβητεί το παραδοσιακό τραπεζικό μοντέλο. Στις τηλεπικοινωνίες, ξεκινά ο «πόλεμος των οπτικών ινών» (VDSL/Vectoring), με τους παρόχους να επενδύουν εκατοντάδες εκατομμύρια σε δίκτυα νέας γενιάς. Οι εταιρείες και οι οργανισμοί αρχίζουν να ζητούν υψηλές ταχύτητες upload για να υποστηρίξουν τις cloud εφαρμογές τους, ενώ η κυβερνοασφάλεια γίνεται πλέον κεντρικό θέμα συζήτησης στα διοικητικά συμβούλια.

2018
Η «ΕΠΑΝΑΣΤΑΣΗ» ΤΟΥ GDPR ΚΑΙ Η ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗ ΤΩΝ TELCOS
Η 25η Μαΐου 2018 αποτελεί ορόσημο, καθώς ο GDPR αναγκάζει κάθε επιχείρηση και οργανισμό στην Ελλάδα να επανεξετάσει τον τρόπο που διαχειρίζεται τα δεδομένα. Οι εταιρείες πληροφορικής και οι σύμβουλοι IT βιώνουν μια περίοδο πρωτοφανούς ζήτησης για λύσεις Data Governance και Security. Στον κλάδο των τηλεπικοινωνιών, η ολοκλήρωση της εξαγοράς της Cyta Ελλάδος από τη Vodafone επισφραγίζει τη συγκέντρωση της αγοράς σε τρεις ισχυρούς πόλους. Οι μεγάλοι οργανισμοί (όπως ο ΟΤΕ και οι τράπεζες) ξεκινούν τα πρώτα σοβαρά projects στον τομέα του Internet of Things (IoT), ενώ οι εταιρείες λογισμικού στρέφονται οριστικά στο μοντέλο των συνδρομητικών υπηρεσιών (subscriptions), εγκαταλείποντας τις παραδοσιακές πωλήσεις αδειών.

2019
ELEVATE GREECE ΚΑΙ Η ΑΥΓΗ ΤΟΥ 5G
Η ελληνική τεχνολογική σκηνή αποκτά θεσμική οντότητα με την ίδρυση του Elevate Greece, χαρτογραφώντας το startup οικοσύστημα που πλέον προσελκύει διεθνή κεφάλαια. Η αγορά πληροφορικής προετοιμάζεται για το 5G, με τον ΟΤΕ να υλοποιεί πιλοτικά δίκτυα σε πόλεις-πρότυπα, όπως τα Τρίκαλα. Οι επιχειρήσεις στη βιομηχανία και τα logistics αρχίζουν να επενδύουν σε λύσεις «Smart Warehouse» και αυτοματισμούς. Το netweek καταγράφει μια στροφή των CIOs προς το Customer Experience (CX), με τις εταιρείες να επενδύουν σε εξελιγμένα CRM και εργαλεία ανάλυσης της καταναλωτικής συμπεριφοράς. Η εξωστρέφεια των ελληνικών εταιρειών πληροφορικής ενισχύεται, καθώς το «Made in Greece» λογισμικό κερδίζει έδαφος σε διεθνείς διαγωνισμούς.

2020
ΤΟ ΨΗΦΙΑΚΟ BIG BANG ΚΑΙ Η «ΒΙΑΙΗ» ΕΠΙΤΑΧΥΝΣΗ
Η πανδημία δρα ως ο απόλυτος επιταχυντής. Η εμφάνιση του gov.gr τον Μάρτιο αλλάζει ριζικά τη σχέση κράτους-πολίτη, ενώ οι επιχειρήσεις κάθε μεγέθους αναγκάζονται να εφαρμόσουν τηλεργασία μέσα σε λίγες ημέρες, επενδύοντας μαζικά σε laptops, VPNs και πλατφόρμες συνεργασίας (Teams, Zoom). Το e-commerce γίνεται η μοναδική διέξοδος για το λιανεμπόριο, οδηγώντας σε επενδύσεις-ρεκόρ σε ψηφιακά καταστήματα και συστήματα διαχείρισης παραγγελιών. Η Microsoft ανακοινώνει το εμβληματικό επενδυτικό σχέδιο «GRforSurity» για τη δημιουργία Data Centers στην Αθήνα, κίνηση που το netweek χαρακτηρίζει ως την απόλυτη επιβράβευση της ελληνικής τεχνολογικής αγοράς.

2021
ΤΑΜΕΙΟ ΑΝΑΚΑΜΨΗΣ ΚΑΙ Η ΕΛΛΑΔΑ ΩΣ TECH HUB
Η έγκριση του σχεδίου «Ελλάδα 2.0» σηματοδοτεί την είσοδο δισεκατομμυρίων ευρώ για τον ψηφιακό μετασχηματισμό. Η Pfizer εγκαινιάζει το παγκόσμιο Digital Hub στη Θεσσαλονίκη, αποδεικνύοντας ότι η χώρα μπορεί να προσελκύσει επενδύσεις έντασης γνώσης. Οι εταιρείες πληροφορικής βλέπουν τα ανεκτέλεστα έργα τους να εκτοξεύονται, ενώ οι επιχειρήσεις (ειδικά οι ΜμΕ) αξιοποιούν τα πρώτα vouchers για την ψηφιοποίηση των λειτουργιών τους. Ολοκληρώνεται η δημοπρασία του 5G και ιδρύεται το ταμείο «Φαιστός», ενώ οι τράπεζες επιταχύνουν το κλείσιμο των φυσικών καταστημάτων, επενδύοντας σε AI-driven υπηρεσίες και πλήρως ψηφιακές διαδικασίες δανειοδότησης.

2022
GOOGLE CLOUD REGION ΚΑΙ Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΟΥ MYDATA
Μετά τη Microsoft, η Google ανακοινώνει τη δημιουργία Cloud Region στην Ελλάδα, εδραιώνοντας τη χώρα ως περιφερειακό κόμβο δεδομένων. Στην καθημερινότητα των επιχειρήσεων, η πλατφόρμα myDATA της ΑΑΔΕ γίνεται η νέα κανονικότητα, αναγκάζοντας κάθε οντότητα να αναβαθμίσει το λογισμικό της για τη διασύνδεση με τις φορολογικές αρχές. Η αγορά πληροφορικής αντιμετωπίζει το πρόβλημα της έλλειψης εξειδικευμένου δυναμικού λόγω της τεράστιας ζήτησης. Οι οργανισμοί επενδύουν στην «Ψηφιακή Κάρτα Εργασίας», η οποία απαιτεί νέα συστήματα HR και χρονομέτρησης, ενώ το netweek αναδεικνύει την ανάγκη για ESG κριτήρια στις τεχνολογικές επενδύσεις.

2023
ΤΟ DEAL ΤΗΣ JP MORGAN ΚΑΙ Η ΕΚΡΗΞΗ ΤΟΥ AI
Η ολοκλήρωση της εξαγοράς του 48,5% της Viva Wallet από την JP Morgan αποτελεί την απόλυτη δικαίωση του ελληνικού οικοσυστήματος. Η Τεχνητή Νοημοσύνη (Generative AI) μπαίνει επιθετικά στην ατζέντα των εταιρειών, με τους CIOs να αναζητούν τρόπους ενσωμάτωσης του ChatGPT στις επιχειρησιακές διαδικασίες. Υπογράφονται τα μεγάλα έργα Smart Cities σε δεκάδες δήμους, μετατρέποντας την τοπική αυτοδιοίκηση σε έναν από τους μεγαλύτερους πελάτες της αγοράς πληροφορικής. Το netfax καταγράφει μια νέα γενιά εξαγορών εγχώριων εταιρειών από ξένα funds, καθώς η ελληνική τεχνολογία θεωρείται πλέον «hot» επενδυτικό προϊόν.

2024
CYBERSECURITY (NIS2) ΚΑΙ Η ΩΡΙΜΑΝΣΗ ΤΟΥ CLOUD
Η κυβερνοασφάλεια περνά από το στάδιο της «επιλογής» στο στάδιο της «συμμόρφωσης» λόγω της οδηγίας NIS2. Χιλιάδες επιχειρήσεις σε κρίσιμους κλάδους επενδύουν σε SOC και προηγμένα συστήματα προστασίας, καθώς οι επιθέσεις γίνονται πιο εξελιγμένες. Η αγορά πληροφορικής παρουσιάζει ρεκόρ εξαγορών και συγχωνεύσεων (M&A), με τη δημιουργία μεγάλων σχημάτων ικανών να διεκδικήσουν έργα εκατοντάδων εκατομμυρίων. Οι οργανισμοί ολοκληρώνουν τη μετάβαση σε υβριδικά μοντέλα Cloud, ενώ η ψηφιοποίηση των αρχείων του Δημοσίου (Δικαιοσύνη, Πολεοδομίες) βρίσκεται σε πλήρη εξέλιξη, δημιουργώντας μια νέα βάση δεδομένων για την επόμενη μέρα της χώρας.

2025
Η ΕΠΟΧΗ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΑΡΙΘΜΟΥ ΚΑΙ ΤΟΥ ΨΗΦΙΑΚΟΥ ΒΟΗΘΟΥ
Το 2025 σηματοδοτεί την ολοκλήρωση του ψηφιακού κράτους με την καθιέρωση του Προσωπικού Αριθμού, που αντικαθιστά κάθε άλλο μητρώο. Ο ψηφιακός βοηθός mAigov εξελίσσεται σε ένα ολοκληρωμένο οικοσύστημα Τεχνητής Νοημοσύνης που εξυπηρετεί πολίτες και επιχειρήσεις σε πραγματικό χρόνο. Η Ελλάδα καθιερώνεται ως ο «ψηφιακός λιμένας» της Μεσογείου με την ολοκλήρωση των Data Centers της AWS και της Digital Realty. Η πληροφορική αποτελεί πλέον το 10% του ΑΕΠ και οι ελληνικές επιχειρήσεις θεωρούνται από τις πιο «ψηφιακά ανθεκτικές» στην Ευρώπη, έχοντας μετατρέψει την πολυετή κρίση σε ένα μοναδικό πλεονέκτημα καινοτομίας και εξωστρέφειας.

2026
Η ΕΛΛΑΔΑ ΩΣ ΨΗΦΙΑΚΟΣ ΚΟΜΒΟΣ ΚΑΙ Η ΩΡΙΜΑΝΣΗ ΤΗΣ ΑΥΤΟΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗΣ
Το 2026 αποτελεί το έτος ορόσημο όπου οι μεγάλες επενδύσεις σε υποδομές Cloud (Microsoft, Google, AWS) τίθενται σε πλήρη παραγωγική λειτουργία, μετατρέποντας την Ελλάδα σε έναν Regional Data Hub για τη Νοτιοανατολική Ευρώπη. Η αγορά πληροφορικής εστιάζει πλέον στην παροχή εξειδικευμένων υπηρεσιών προστιθέμενης αξίας, καθώς οι εταιρείες και οι οργανισμοί επιδιώκουν τη μέγιστη απόδοση των cloud υποδομών τους. Η Τεχνητή Νοημοσύνη ενσωματώνεται πλέον στον πυρήνα της λειτουργίας των τραπεζών και της βιομηχανίας (AI-driven operations), προσφέροντας εξατομικευμένες υπηρεσίες και αυτοματοποιημένη λήψη αποφάσεων.Παρά το γεγονός ότι οι εισαγωγές hardware παραμένουν υψηλές λόγω του συνεχούς εκσυγχρονισμού των υποδομών, οι ελληνικές επιχειρήσεις λογισμικού καταγράφουν ιστορικό υψηλό στην εξωστρέφειά τους, εξάγοντας λύσεις fintech, retail tech και κυβερνοασφάλειας σε διεθνείς αγορές. Το Δημόσιο ολοκληρώνει τον κύκλο των μεγάλων έργων του Ταμείου Ανάκαμψης, με τον Προσωπικό Αριθμό και το ψηφιακό πορτοφόλι να αποτελούν το μοναδικό μέσο αλληλεπίδρασης των πολιτών με το κράτος. Το netweek καταγράφει και συνομιλεί με μια αγορά που, παρά τις προκλήσεις στην εύρεση ταλέντων, έχει καταφέρει να καταστήσει την τεχνολογία τον πιο δυναμικό πυλώνα της εθνικής οικονομίας.

Επίλογος: Από το project στο Continuous Delivery
Η αναδρομή στην τελευταία 25ετία αναδεικνύει κάτι περισσότερο από μια απλή τεχνολογική αναβάθμιση. Αποκαλύπτει τη μετάβαση από την εποχή των «μεγάλων έργων» πληροφορικής σε μια κατάσταση διαρκούς ψηφιακής ροής. Σήμερα, η διάκριση μεταξύ «business» και «IT» είναι πλέον τεχνητή, καθώς καμία επιχειρηματική στρατηγική δεν μπορεί να υλοποιηθεί χωρίς την τεχνολογική της βάση. Η αγορά των vendors και των integrators ωρίμασε μέσα από διαδοχικούς κύκλους συγκέντρωσης και εξειδίκευσης, εγκαταλείποντας το μοντέλο του μεταπωλητή για αυτό του στρατηγικού συνεργάτη. Παράλληλα, οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί, έχοντας πλέον ενσωματώσει το Cloud και τα Data Analytics στην καθημερινότητά τους, καλούνται να διαχειριστούν την επόμενη μεγάλη πρόκληση: την ασφάλεια και την πολυπλοκότητα των δεδομένων. Σε αυτή τη διαδρομή, η πληροφορική στην Ελλάδα απέδειξε ότι δεν είναι πια μια δαπάνη προς διαχείριση, αλλά η ίδια η υποδομή πάνω στην οποία χτίζεται η ανθεκτικότητα και η μελλοντική ανάπτυξη της αγοράς. NW

 

500 τεύχη μαζί: Οι άνθρωποι πίσω από τα megabytes

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Για μένα, αυτό το ταξίδι ξεκίνησε το 2006. Από τότε μέχρι σήμερα, είχα την τύχη να ζήσω εκ των έσω μια συγκλονιστική κοσμογονία. Είδαμε τα θορυβώδη, ιδιόκτητα data rooms με τα στριμωγμένα racks και τα καλώδια να δίνουν τη θέση τους στην αόρατη, ευέλικτη δύναμη του cloud. Ζήσαμε τη μετάβαση από τους legacy servers στην εποχή των data analytics, της κυβερνοασφάλειας και, πλέον, της Τεχνητής Νοημοσύνης. Η τεχνολογία άλλαξε ριζικά το DNA των επιχειρήσεων, κι εμείς ήμασταν εκεί, στην πρώτη γραμμή, για να αποκωδικοποιήσουμε κάθε disruption.

Ωστόσο, το μεγαλύτερο προνόμιο αυτών των χρόνων δεν ήταν τα εντυπωσιακά specs των νέων συστημάτων. Ήταν οι άνθρωποι. Σε αυτά τα 20 χρόνια της δικής μου πορείας, γνώρισα μια κοινότητα στελεχών μοναδική. Ανθρώπους με βαθιά γνώση, οραματιστές, αλλά κυρίως γενναιόδωρους. Ανθρώπους πάντα πρόθυμους να μοιραστούν το know-how, να εξηγήσουν το περίπλοκο, να ανοίξουν διάλογο για τις αποτυχίες και τα success stories τους, βοηθώντας ολόκληρο το οικοσύστημα να πάει μπροστά.

Αυτό το 500ό τεύχος είναι διαφορετικό. Είναι μια βαθιά ιστορική αναδρομή, ένας φόρος τιμής στην πορεία της αγοράς ICT. Δίνουμε τον λόγο σε αυτούς τους σπουδαίους πρωταγωνιστές, οι οποίοι ξεφυλλίζουν μαζί μας τις αναμνήσεις τους, καταθέτουν τα μαθήματα που κέρδισαν με κόπο και μοιράζονται την πολύτιμη εμπειρία τους.

Σας ευχαριστούμε που είστε συνταξιδιώτες σε αυτή τη διαδρομή. Το μέλλον γράφεται ήδη, και το netweek θα συνεχίσει να το καταγράφει με το ίδιο πάθος.

Καλή ανάγνωση.

20 under 40 FinTech: Οι πρωταγωνιστές του ψηφιακού χρήματος

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Η λίστα έχει ως στόχο να τιμήσει επαγγελματίες κάτω των 40 ετών που ηγούνται της αλλαγής στον χρηματοοικονομικό τομέα, προωθώντας λύσεις που συνδυάζουν την τεχνολογική υπεροχή με την κανονιστική συμμόρφωση και την πελατοκεντρική προσέγγιση.

Πρόκειται για ηγέτες που γεφυρώνουν το παραδοσιακό επιχειρείν με τις αναδυόμενες τεχνολογίες -από τις ψηφιακές πληρωμές και το Open Banking μέχρι το Embedded Finance και τα Digital Assets.

Αυτοί οι επαγγελματίες, είτε από θέσεις ευθύνης σε μεγάλους πολυεθνικούς ομίλους είτε ως ιδρυτές και στελέχη δυναμικών startups, έχουν επιτύχει σημαντικά αποτελέσματα: από την υλοποίηση διεθνών συστημάτων πληρωμών σε δεκάδες αγορές μέχρι τη δημιουργία των πρώτων digital-only τραπεζών στην Ελλάδα.

Η συμβολή τους δεν περιορίζεται στην ανάπτυξη κώδικα ή προϊόντων, αλλά επεκτείνεται στη διαμόρφωση μιας νέας κουλτούρας συνεργασίας, ασφάλειας και καινοτομίας.

Η ανάδειξη της λίστας 20 under 40 FinTech αποσκοπεί να φωτίσει τη νέα γενιά ηγετών που σχεδιάζει το μέλλον των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών, κάνοντας τις συναλλαγές πιο άμεσες, ασφαλείς και προσβάσιμες για όλους.

Ας τους γνωρίσουμε!

Ευθύμιος Βεντουράτος, Υπεύθυνος Προϊόντων και Στρατηγικών Συνεργασιών, OTRO PAY

Ο Ευθύμιος Βεντουράτος ξεχωρίζει στον χώρο του FinTech για την ικανότητά του να μετατρέπει την καινοτομία σε πρακτική εφαρμογή. Ως επικεφαλής στην OTRO Pay, ηγήθηκε της λειτουργικής ενσωμάτωσης του WeChat Pay στην Ελλάδα, προσφέροντας στους εμπόρους πρόσβαση σε μία από τις μεγαλύτερες πλατφόρμες πληρωμών παγκοσμίως. Το έργο αυτό απαίτησε βαθιά γνώση του κανονιστικού πλαισίου και στενή συνεργασία με διεθνείς εταίρους όπως η Tencent. Η στρατηγική του προσέγγιση τού επιτρέπει να διαμορφώνει αποτελεσματικούς οδικούς χάρτες για την επέκταση της εταιρείας στην Ευρώπη.

ΣΥΝΤΟΜΟ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ
Ο Ευθύμιος Βεντουράτος ειδικεύεται στην ανάπτυξη προϊόντων και στρατηγικών συνεργασιών σε διεθνή, ρυθμιζόμενα περιβάλλοντα. Κατέχει μεταπτυχιακό στη Στρατηγική Διοίκηση από το Rotterdam School of Management και διαθέτει αποδεδειγμένη ικανότητα στην υλοποίηση σύνθετων έργων από τη σύλληψη έως την εκτέλεση.

Χριστίνα Γιαλλελή, Chief People & Culture Officer, Natech Banking Solutions

Η Χριστίνα Γιαλλελή αποτελεί υπόδειγμα ηγέτη που προωθεί τον μετασχηματισμό του FinTech μέσα από τον ανθρώπινο παράγοντα. Από τη θέση της στη Natech, διαδραμάτισε καθοριστικό ρόλο στην ενίσχυση της ηγετικής δομής μετά από μια σημαντική χρηματοδότηση $33 εκατομμυρίων. Εφάρμοσε ένα οργανωτικό μοντέλο βασισμένο στην αλυσίδα αξίας, το οποίο ενίσχυσε τη συνεργασία και την ταχύτητα παράδοσης προϊόντων σε αυστηρά τραπεζικά περιβάλλοντα. Με εξαιρετικές επιδόσεις στην εμπειρία των εργαζομένων (eNPS 40), διασφαλίζει ότι οι ομάδες είναι χτισμένες ώστε να υποστηρίζουν την επιθετική επέκταση της εταιρείας.

ΣΥΝΤΟΜΟ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ
Με περισσότερα από δέκα χρόνια εμπειρίας σε Tech/SaaS περιβάλλοντα, η Χριστίνα Γιαλλελή ειδικεύεται στην ανάπτυξη ταλέντων και την workplace στρατηγική. Κατέχει MSc στο Human Resource Management από το Florida International University και εστιάζει στη δημιουργία οργανισμών υψηλών επιδόσεων.

Γεωργία Δριβάκου, Head of Cyber Security Strategy & Integration, NEXI GREECE

Η Γεωργία Δριβάκου αντιμετωπίζει την κυβερνοασφάλεια ως στρατηγικό εργαλείο ανάπτυξης για το FinTech. Στον Όμιλο Nexi, συνεργάζεται με την ανώτατη διοίκηση για τη λήψη αποφάσεων που προστατεύουν τις υποδομές ενός εκ των μεγαλύτερων παρόχων πληρωμών στην Ευρώπη. Έχει παίξει καθοριστικό ρόλο στη λειτουργική ενοποίηση εταιρειών σε 25 χώρες μετά από εξαγορές, δημιουργώντας κοινή κουλτούρα
και δομή.

Η ικανότητά της να συντονίζει ένα διεθνές δίκτυο 130 επαγγελματιών ασφάλειας και να υλοποιεί έργα που προσφέρουν πραγματική επιχειρησιακή αξία, την καθιστά στέλεχος με σημαντικό αποτύπωμα στον κλάδο.

ΣΥΝΤΟΜΟ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ
Η Γεωργία Δριβάκου διαθέτει οκτώ χρόνια εμπειρίας στη διακυβέρνηση ασφάλειας, τη διαχείριση κινδύνων και τη συμμόρφωση. Είναι απόφοιτη του ΟΠΑ, πιστοποιημένη ISO 27001 Lead Auditor, και έχει εργαστεί ως IT Auditor στην PwC πριν αναλάβει ηγετικούς ρόλους στη Nexi.

Γιάννης Κορδώνης, Chief Product Officer – Acceptance, Cardlink & Worldline Greece

Ο Γιάννης Κορδώνης ηγείται μιας πολυπληθούς ομάδας επαγγελματιών, διαμορφώνοντας τη στρατηγική προϊόντων σε μια ταχύτατα εξελισσόμενη αγορά. Υπό την καθοδήγησή του, η εταιρεία εισήγαγε τα Android POS στην Ελλάδα, δημιουργώντας το μεγαλύτερο δίκτυο τερματικών στη χώρα. Σχεδίασε το οικοσύστημα εφαρμογών «All in One», το οποίο βραβεύτηκε ως Product of the Year 2025, μετατρέποντας το POS σε πλατφόρμα ψηφιακών υπηρεσιών. Ως ιδρυτής του Retail Innovation Hub, συνδέει τις μεγάλες επιχειρήσεις με startups, καθιερώνοντας την εταιρεία ως σημείο αναφοράς για την καινοτομία στον κλάδο.

ΣΥΝΤΟΜΟ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ
Ο Γιάννης Κορδώνης ειδικεύεται στο product management και τον επιχειρησιακό μετασχηματισμό ψηφιακών πληρωμών. Είναι Ηλεκτρολόγος Μηχανικός και Μηχανικός Υπολογιστών (MEng) με εξειδίκευση στο Big Data και το Innovation Management, εστιάζοντας στη δημιουργία προϊόντων που παράγουν αξία για επιχειρήσεις και καταναλωτές.

Χρυσοβαλάντης Κουτσουμπός, Chief Technology Officer, xMoney

Ο Χρυσοβαλάντης (Val) Koutsoumpos έχει συμβάλει καθοριστικά στην εξέλιξη των πληρωμών και των digital assets στην Ευρώπη. Στην EveryPay, ηγήθηκε της τεχνολογικής προετοιμασίας για την αδειοδότηση EMI και κλιμάκωσε την ομάδα μηχανικών από 5 σε 40 άτομα. Σήμερα, ως Global CTO της XMoney, σχεδιάζει scalable υποδομές που επιτρέπουν την ενοποίηση διεθνών πληρωμών και υπηρεσιών ψηφιακών περιουσιακών στοιχείων. Η προσέγγισή του διασφαλίζει ότι οι νέες επιχειρηματικές πρωτοβουλίες ενσωματώνονται με ταχύτητα και ασφάλεια, ενισχύοντας τη διεθνή επέκταση του οργανισμού.

ΣΥΝΤΟΜΟ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ
Ο Χρυσοβαλάντης Κουτσουμπός είναι έμπειρο στέλεχος τεχνολογίας με εξειδίκευση στα payments, το compliance και τη διοίκηση engineering οργανισμών. Έχει διακριθεί στις λίστες 20 Under 40 IT και CIO 50, ενώ συμμετέχει ενεργά σε panels για το μέλλον της ψηφιακής οικονομίας.

Αλέξιος Παναγόπουλος, Διευθύνων Σύμβουλος, OTRO PAY

Ο Αλέξιος Παναγόπουλος είναι ένα από τα πλέον έμπειρα στελέχη στις ψηφιακές πληρωμές, με επιτυχημένη θητεία σε οργανισμούς όπως η Delivery Hero και η TORA Wallet. Διακρίνεται για την ικανότητά του να διαχειρίζεται σύνθετα έργα σε πάνω από 75 αγορές παγκοσμίως, γεφυρώνοντας την τεχνολογία με την κανονιστική συμμόρφωση. Έχει συντονίσει την εισαγωγή καινοτόμων λύσεων, όπως πολυνομισματικά wallets, ενώ παράλληλα καθοδηγεί υψηλού επιπέδου ομάδες προϊόντος και IT. Η ηγετική του προσέγγιση και η βαθιά γνώση του διεθνούς τοπίου πληρωμών τον καθιστούν πρόσωπο-κλειδί για τον μετασχηματισμό του κλάδου.

ΣΥΝΤΟΜΟ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ
Ο Αλέξιος Παναγόπουλος διαθέτει πολυετή εμπειρία στη στρατηγική ανάπτυξη προϊόντων και την επιχειρησιακή ενοποίηση ψηφιακών πληρωμών. Κατέχει MBA με εξειδίκευση στις Τηλεπικοινωνίες και χαρακτηρίζεται από τη στρατηγική του σκέψη και τον δυναμισμό στην υλοποίηση διεθνών έργων.

Γεώργιος Ρογκάκος, Chief Product Officer, Natech Banking Solutions

Ο Γεώργιος Ρογκάκος επαναπροσδιορίζει την τραπεζική τεχνολογία μέσω αρθρωτών (modular) πλατφορμών. Υπήρξε η κινητήρια δύναμη πίσω από τη μετάβαση της Natech σε μια product-first στρατηγική και έπαιξε κεντρικό ρόλο στον σχεδιασμό της Snappi, της πρώτης digital-only τράπεζας στην Ελλάδα με άδεια ΕΚΤ. Το 2025, ηγήθηκε της ανάπτυξης του πρώτου διετούς προϊοντικού οδικού χάρτη της εταιρείας, εστιάζοντας στο embedded finance και την AI. Η ηγεσία του διασφαλίζει ότι η πλατφόρμα εξελίσσεται σύμφωνα με τις ανάγκες της αγοράς, προσφέροντας ασφάλεια και ταχύτητα σε περιφερειακές τράπεζες και fintechs.

ΣΥΝΤΟΜΟ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ
Από το 2014, ο George Rogkakos έχει υπηρετήσει σε ηγετικούς ρόλους engineering και καινοτομίας στη Natech, πριν διοριστεί CPO το 2025. Συνδυάζει βαθιά τεχνική κατάρτιση με στρατηγικό όραμα, επιβλέποντας την εκτέλεση της προϊοντικής στρατηγικής και την ανάπτυξη ενός scalable οργανισμού.

Μαρία Ψύχα, Head of QA & Test Center, Nexi Greece

Η Μαρία Ψύχα διασφαλίζει την ποιότητα και την αξιοπιστία των ψηφιακών πλατφορμών που στηρίζουν τις καθημερινές συναλλαγές σε 25 χώρες. Συμμετέχει ενεργά στη διαμόρφωση της στρατηγικής ποιότητας για κρίσιμα συστήματα πληρωμών, εισάγοντας Agile πρακτικές και αυτοματισμούς που επιτρέπουν την ταχύτερη παράδοση προϊόντων. Επιπλέον, ηγείται πρωτοβουλιών για την αξιοποίηση της Τεχνητής Νοημοσύνης στο testing, ενισχύοντας την ακρίβεια σε σύνθετα περιβάλλοντα. Η μεθοδική της προσέγγιση διασφαλίζει ότι η τεχνολογία κερδίζει την εμπιστοσύνη των χρηστών μέσα από υψηλά πρότυπα σταθερότητας και ασφάλειας.

ΣΥΝΤΟΜΟ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ
Η Μαρία Ψύχα ηγείται ενός οργανισμού 40 μηχανικών στη Nexi Greece, σχεδιάζοντας στρατηγικές end-to-end testing και CI/CD pipelines. Κατέχει διδακτορικό στη Βιοπληροφορική και διαθέτει πλούσια hands-on εμπειρία σε automation frameworks και σύγχρονες τεχνολογίες λογισμικού.

20 under 40 Cyber Security: Οι φύλακες του ψηφιακού μέλλοντος

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Η λίστα αυτή αναδεικνύει στελέχη κάτω των 40 ετών που ξεχωρίζουν για τη στρατηγική τους προσέγγιση στη διαχείριση κινδύνων, την τεχνική τους αρτιότητα και την ικανότητά τους να προστατεύουν κρίσιμες υποδομές και δεδομένα.

Πρόκειται για τους επαγγελματίες που δεν αντιμετωπίζουν την ασφάλεια απλώς ως ένα τεχνικό ζήτημα, αλλά ως μια συνεχή δέσμευση για την εμπιστοσύνη και την ακεραιότητα του ψηφιακού οικοσυστήματος.

Είτε μέσω της ανάπτυξης προηγμένων συστημάτων ανίχνευσης απειλών, είτε μέσω του σχεδιασμού θωρακισμένων αρχιτεκτονικών και της προώθησης μιας κουλτούρας ασφάλειας, οι 6 της λίστας μας αποτελούν τη νέα γενιά ηγετών που εγγυώνται τη συνέχεια των επιχειρήσεων.

Οι επιτυχίες τους αποτελούν το ανάχωμα απέναντι στις σύγχρονες προκλήσεις και πηγή έμπνευσης για έναν κλάδο που απαιτεί συνεχή εγρήγορση και καινοτομία.

Η λίστα 20 under 40 Cyber Security είναι η απόδειξη ότι η ασφάλεια του ψηφιακού μας κόσμου βρίσκεται στα χέρια ανθρώπων με βαθιά γνώση, αποφασιστικότητα και υψηλό αίσθημα ευθύνης.

Ας τους γνωρίσουμε!

Στέλλα Βαρβαρίγου, Cyber Security Lead Architect, NTT DATA

Η Στέλλα Βαρβαρίγου διαθέτει μια εντυπωσιακή διαδρομή δέκα και πλέον ετών στη μηχανική λογισμικού και την κυβερνοασφάλεια, έχοντας εξελιχθεί από την ανάπτυξη συστημάτων μεγάλης κλίμακας στον στρατηγικό σχεδιασμό ασφάλειας. Ως Lead Architect στην NTT DATA, εξειδικεύεται στο DevSecOps, βοηθώντας οργανισμούς να ενσωματώσουν την ασφάλεια σε κάθε στάδιο του κύκλου ζωής του λογισμικού τους. Η συμβολή της είναι καθοριστική στην καλλιέργεια κουλτούρας ασφάλειας μέσω του σχεδιασμού προγραμμάτων «Security Champions», που μετατρέπουν την προστασία δεδομένων σε συλλογική ευθύνη. Παράλληλα με τον επαγγελματικό της ρόλο, η Στέλλα επιδεικνύει έντονη δράση στην τεχνολογική κοινότητα ως ομιλήτρια σε διεθνή συνέδρια όπως το Devoxx Greece, ενώ υποστηρίζει ενεργά τη γυναικεία ενδυνάμωση στον κλάδο μέσω της WE LEAD. Εργάζεται συστηματικά για τη διάχυση της γνώσης, προωθώντας ένα πιο ασφαλές και συνεργατικό ψηφιακό οικοσύστημα στην Ελλάδα.

ΣΥΝΤΟΜΟ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ
Η Στέλλα Βαρβαρίγου είναι Lead Architect Κυβερνοασφάλειας στην NTT DATA με δεκαετή εμπειρία στη μηχανική λογισμικού. Εξειδικεύεται στο DevSecOps και στην καλλιέργεια κουλτούρας ασφάλειας σε μεγάλους οργανισμούς. Είναι ενεργό μέλος της κοινότητας WE LEAD και ομιλήτρια σε τεχνολογικά συνέδρια.

Ιωάννης Βήττας, General Manager, CYBERFLIP S.A.

Ο Ιωάννης Βήττας διακρίνεται για την πολυδιάστατη εμπειρία του, έχοντας θητεύσει σε νευραλγικές θέσεις μεγάλων οργανισμών, όπως η Quest Holdings και η Intralot. Ως ιδρυτικό μέλος και Γενικός Διευθυντής της CYBERFLIP, έχει καταφέρει μέσα σε λιγότερο από πέντε χρόνια να οικοδομήσει ένα ισχυρό διεθνές πελατολόγιο, προωθώντας μια κουλτούρα που υπερβαίνει την παραδοσιακή σχέση συμβούλου-πελάτη. Η προσέγγισή του εστιάζει στον έμπρακτο σεβασμό των αναγκών του συνεργάτη και στην ανάδειξη της κυβερνοασφάλειας ως δομικού στοιχείου της επιχειρηματικής εξέλιξης. Παράλληλα, επιδεικνύει έντονη εθελοντική δράση σε διεθνείς οργανισμούς όπως οι ISACA και CIS, συμμετέχοντας σε ομάδες εργασίας με παγκόσμιο αντίκτυπο. Με υπόβαθρο που συνδυάζει την κυβερνοασφάλεια με τη Μηχανική Μάθηση, ο Ιωάννης αποτελεί πηγή έμπνευσης για τη νέα γενιά επαγγελματιών, στοχεύοντας στη συνεχή βελτίωση και την εξωστρέφεια του κλάδου στην Ελλάδα και το εξωτερικό.

ΣΥΝΤΟΜΟ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ
Ο Ιωάννης Βήττας είναι General Manager και μέλος Δ.Σ. στη CYBERFLIP, έχοντας διατελέσει Group ISO στην Quest και στέλεχος στην Alpha Bank και την Deloitte. Είναι Ηλεκτρολόγος Μηχανικός με πιστοποιήσεις ISACA και πλούσιο εθελοντικό έργο, συμπεριλαμβανομένου του mentoring στο Women4Cyber Greece και του review των CIS Controls v8.

Ηλίας Σπυρίδων Ευθυμιόπουλος, Chief Information Security Officer (CISO), Instashop – Delivery Hero Group

Ο Ηλίας Σπυρίδων Ευθυμιόπουλος αποτελεί πρότυπο οραματικής ηγεσίας στην κυβερνοασφάλεια με παγκόσμια εμβέλεια. Ως CISO της Instashop, ενορχηστρώνει ένα σύνθετο οικοσύστημα άμυνας που καλύπτει επτά κρίσιμους πυλώνες, από το SOC και το NOC μέχρι τη διακυβέρνηση και τη διαχείριση κρίσεων. Υπό την καθοδήγησή του, η εταιρεία πέτυχε την ταυτόχρονη πιστοποίηση σε πέντε αυστηρά διεθνή πρότυπα (όπως ISO 27001 και SOC 2), θωρακίζοντας τα δεδομένα εκατομμυρίων χρηστών σε 70 χώρες. Σε μια εποχή όπου η AI επιταχύνει τις απειλές, ο Ηλίας ανέπτυξε ισχυρές άμυνες απέναντι σε deepfakes και AI-driven phishing, ενσωματώνοντας την ασφάλεια στον πυρήνα της καινοτομίας. Η δράση του στον ECSO για την ευρωπαϊκή ψηφιακή αυτονομία και οι διεθνείς του διακρίσεις, όπως το CISO Award UAE 2025, επιβεβαιώνουν τον ρόλο του ως ηγέτη που γεφυρώνει τη θεωρία με την πράξη.

ΣΥΝΤΟΜΟ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ
Ο Ηλίας Σπυρίδων Ευθυμιόπουλος είναι CISO στην Instashop με 15ετή εμπειρία. Είναι υποψήφιος διδάκτορας στο Διεθνές Πανεπιστήμιο Ελλάδος και μέλος επιτροπών στον ECSO και το UniWA. Έχει βραβευτεί με το UAE CISO Award 2025 και περιλαμβάνεται στη λίστα CISO50 Powerlist Greece 2025.

Παύλος Κλεάνθους, Ιδρυτής & Διευθύνων Σύμβουλος, Parsectix

Ο Παύλος Κλεάνθους είναι η κινητήρια δύναμη πίσω από την Parsectix, οδηγώντας την εταιρεία στην κορυφή των cloud security solutions σε περιφερειακό επίπεδο. Ως Chief Security Architect, ηγήθηκε της προσπάθειας που κατέστησε την Parsectix τη μοναδική εταιρεία σε Ελλάδα και Κύπρο με τη διάκριση Cloudflare Services Delivery Partner. Ο Παύλος σχεδιάζει enterprise-grade αρχιτεκτονικές, καλύπτοντας το φάσμα από Zero Trust και WAF έως DevSecOps, για κρίσιμους οργανισμούς όπως αεροδρόμια, τράπεζες και fintech εταιρείες σε όλο το EMEA. Πιστεύει ακράδαντα ότι η κυβερνοασφάλεια αποτελεί προϋπόθεση για την τεχνολογική πρόοδο και όχι εμπόδιο, καλλιεργώντας μια κουλτούρα διαφάνειας και συνεχούς εξέλιξης. Η στρατηγική του διορατικότητα και η βαθιά τεχνική του γνώση συνθέτουν το προφίλ ενός ηγέτη που δεσμεύεται για ένα ασφαλέστερο και πιο αξιόπιστο ψηφιακό μέλλον.

ΣΥΝΤΟΜΟ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ
Ο Παύλος Κλεάνθους είναι Ιδρυτής και CEO της Parsectix με έδρα το Λονδίνο και τη Λευκωσία. Διαθέτει εκτενή εμπειρία σε cloud architecture και cyber defence κρίσιμων υποδομών. Κατέχει τις εξειδικευμένες πιστοποιήσεις AWS Certified Security – Specialty και Cloudflare Accredited Services Architect (ASA).

Ματίνα Τσαβλή, Security Manager, Accenture

Η Ματίνα Τσαβλή διαθέτει πάνω από 16 χρόνια εμπειρίας στην προστασία κρίσιμων συστημάτων, συνδυάζοντας την τεχνική αριστεία με την κοινωνική προσφορά. Ως Cyber Protection Lead στην Accenture, ηγείται ομάδων που θωρακίζουν την ελληνική ψηφιακή υποδομή, ενώ πρόσφατα υλοποίησε μια πρωτοποριακή πλατφόρμα ασφαλείας στο Cloud που μείωσε τον χρόνο εντοπισμού περιστατικών κατά 45%. Η καινοτομία της Nokia, το «audit-runner», και η συγγραφή του τεχνικού προτύπου RFC6137 για το IETF, υπογραμμίζουν τη διεθνή της αναγνώριση. Παράλληλα, είναι ενεργή μέντορας στο Women4Cyber και προωθεί το Cyber Awareness σε σχολεία, ενισχύοντας τη νέα γενιά επαγγελματιών. Με τη συμμετοχή της στο Ethics Advisory Board του TRiTON consortium, η Ματίνα διασφαλίζει την ηθική διάσταση της τεχνολογίας, αποτελώντας το πρότυπο ενός σύγχρονου, εξωστρεφούς ηγέτη στον κλάδο.

ΣΥΝΤΟΜΟ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ
Η Ματίνα Τσαβλή είναι Security Manager στην Accenture, έχοντας διατελέσει Security Architect στη Nokia και στέλεχος στο Υπουργείο Προστασίας του Πολίτη. Είναι Ηλεκτρολόγος Μηχανικός με MSc στο Cyber Security και 10+ διεθνείς πιστοποιήσεις, με εξειδίκευση σε Zero Trust, DevSecOps και Cloud Security.

Βασίλειος Κουκτζόγλου, Group Chief Information Security Officer (Group CISO), Fourlis Group of Companies

Ο Βασίλης Κουκτζόγλου, σε ηλικία μόλις 32 ετών, ηγείται του ολιστικού μετασχηματισμού της κυβερνοασφάλειας στον Όμιλο FOURLIS. Ως Group CISO και μέλος της Εκτελεστικής Επιτροπής, διαχειρίζεται τη στρατηγική ασφαλείας για πολυεθνικές θυγατρικές (όπως IKEA και Intersport), ενσωματώνοντας την αρχή «security-by-design» σε κάθε τεχνολογική πρωτοβουλία. Έχει θέσει τα θεμέλια για ένα ενιαίο μοντέλο διαχείρισης κινδύνων που συνδέει ανθρώπους και διαδικασίες, μετατρέποντας την ασφάλεια σε στρατηγικό πυλώνα λήψης αποφάσεων και βιώσιμης ανάπτυξης. Με προϋπηρεσία στην EY και τη Vodafone, ο Βασίλης συνδυάζει την τεχνική γνώση με τη στρατηγική διορατικότητα. Η ενεργός συμμετοχή του σε πρωτοβουλίες του ENISA και οι δημοσιεύσεις του σε επιστημονικά περιοδικά αναδεικνύουν έναν ηγέτη νέας γενιάς που διαμορφώνει το μέλλον της κυβερνοασφάλειας σε διεθνές επίπεδο.

ΣΥΝΤΟΜΟ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ
Ο Βασίλης Κουκτζόγλου είναι Group CISO στον Όμιλο FOURLIS, με προηγούμενη θητεία ως επικεφαλής ασφαλείας στη Vodafone και σύμβουλος στην EY. Κατέχει τις πιστοποιήσεις CISSP, CISM και CCISO. Έχει βραβευτεί για την ακαδημαϊκή του αριστεία από το ΟΠΑ και διαθέτει πλούσιο ερευνητικό έργο.

 

13CS: Αξιόπιστη, αποτελεσματική, ανθρώπινη

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Το όνομά της παραπέμπει στα 13 εκατοστά του δευτερολέπτου, το χρόνο αντίδρασης του εγκεφάλου στο πρώτο ερέθισμα και είναι μια φιλοσοφία που διαπερνά κάθε πτυχή της εταιρείας: ταχύτητα, ακρίβεια και προετοιμασία. Η Κερκύρα Γουδέβενου, CEO της 13CS, μιλά στο netweek και αναλύει τις στρατηγικές επιλογές που διαμόρφωσαν ένα ανθεκτικό επιχειρηματικό μοντέλο και εξηγεί γιατί το μέλλον των υποδομών περνά μέσα από το Sovereign AI.

Κυρία Γουδέβενου, δύο δεκαετίες ανάπτυξης μέσα από κρίσεις, μετασχηματισμούς και τεχνολογικές ανατροπές δεν είναι τυχαίο αποτέλεσμα. Ποιες ήταν οι κρίσιμες στρατηγικές επιλογές που διαμόρφωσαν την πορεία της 13CS και σας επέτρεψαν να διατηρείτε άνω του 20% μέσο ετήσιο ρυθμό ανάπτυξης την τελευταία δεκαετία;

Η πορεία της 13CS βασίστηκε σε αποφάσεις που ελήφθησαν νωρίς και διατηρήθηκαν με συνέπεια στον χρόνο. Η πρώτη ήταν η συνειδητή επιλογή να εστιάσουμε αποκλειστικά στις κρίσιμες υποδομές και να αντιμετωπίσουμε το data center όχι ως σύνολο εξοπλισμού, αλλά ως ένα ενιαίο, ζωντανό οικοσύστημα. Hardware, software, networking και ασφάλεια λειτουργούν ως αλληλένδετα στοιχεία μιας ενιαίας αρχιτεκτονικής, όπου κάθε απόφαση επηρεάζει το σύνολο. Η δεύτερη επιλογή ήταν η μετάβαση από τη λογική του project-based vendor σε αυτή του στρατηγικού συνεργάτη.

Δεν μας ενδιέφερε να παραδίδουμε έργα με αρχή και τέλος, αλλά να δημιουργούμε σχέσεις με διάρκεια, μέσα από μακροχρόνια συμβόλαια που διασφαλίζουν συνέχεια, γνώση και κοινή κατεύθυνση. Η τρίτη, και ίσως η πιο διορατική για την εποχή της, ήταν η συστηματική επένδυση στις υψηλότερες βαθμίδες συνεργασίας με διεθνείς κατασκευαστές. Σε έναν κλάδο όπου η τεχνολογία εξελίσσεται αέναα, καταλάβαμε νωρίς ότι το υψηλότερο επίπεδο συνεργασίας με έναν κατασκευαστή, όπως τα AWSP και Platinum status της Lenovo ή οι πιστοποιήσεις κατά τα διεθνή πρότυπα ISO, δεν είναι απλώς διακοσμητικά διαπιστευτήρια. Είναι άμεση σύνδεση με την εξέλιξη κάθε προϊοντικής λύσης, προτεραιότητα στη διαθεσιμότητα και εμβάθυνση στη γνώση που έρχεται όταν οι κατασκευαστές σε αντιμετωπίζουν ως συνδιαμορφωτή λύσεων, όχι ως μεταπωλητή τους. Αυτές οι τρεις επιλογές μας οδήγησαν σε ένα ανθεκτικό επιχειρηματικό μοντέλο που δεν καταρρέει στις κρίσεις, αλλά αναδεικνύεται μέσα σε αυτές.

Η Ελλάδα αναδύεται ταχύτατα ως περιφερειακός κόμβος data centers, με επενδύσεις από Microsoft, DATA4 και άλλους hyperscalers που ξεπερνούν τα 500 εκατ. ευρώ. Ταυτόχρονα, η πλειονότητα των ελληνικών επιχειρήσεων παραμένουν σε παλαιωμένες υποδομές. Πώς εξηγείται αυτή η αντίθεση και πώς η 13CS γεφυρώνει αυτές τις δύο παράλληλες πραγματικότητες;

Η αντίθεση αυτή δεν είναι συγκυριακή, είναι δομική.Από τη μία πλευρά, βλέπουμε επενδύσεις hyperscale που φέρνουν τεχνολογία αιχμής και δημιουργούν νέα standards. Από την άλλη, υπάρχει ένα μεγάλο ποσοστό οργανισμών που λειτουργεί σε υποδομές που σχεδιάστηκαν για μια εντελώς διαφορετική εποχή. Το κρίσιμο σημείο είναι ότι το χάσμα δεν είναι κυρίως οικονομικό. Είναι ζήτημα στρατηγικής αντίληψης και χρονισμού των αποφάσεων. Τα AI workloads, για παράδειγμα, απαιτούν αρχιτεκτονικές που βασίζονται σε διαφορετικές αρχές: υψηλή υπολογιστική πυκνότητα, διαφορετικά storage patterns, αυξημένες απαιτήσεις σε networking. Αυτά δεν μπορούν να ενσωματωθούν αποδοτικά σε legacy περιβάλλοντα. Η δική μας προσέγγιση είναι να τοποθετούμαστε στο στάδιο πριν από την επένδυση. Εκεί όπου λαμβάνονται οι αποφάσεις που καθορίζουν το κόστος και την ευελιξία για τα επόμενα χρόνια.

Ποιες είναι οι πιο συνηθισμένες παγίδες που εγκλωβίζουν εταιρείες που αποφασίζουν να χτίσουν ή αναβαθμίσουν data center χωρίς στρατηγικό σχεδιασμό;

Δύο παγίδες εμφανίζονται με αξιοσημείωτη συνέπεια. Η πρώτη είναι το oversizing: αγοράζεις εξοπλισμό πολύ πέρα από τις πραγματικές σου ανάγκες, με την ψευδαίσθηση ότι «χτίζεις για το μέλλον», ενώ στην πραγματικότητα δεσμεύεις κεφάλαιο σε υποδομή που δεν αξιοποιείται και απαξιώνεται πριν προλάβεις να τη χρησιμοποιήσεις στο μέγιστό της. Η δεύτερη είναι η αντιμετώπιση του data center ως αυτόνομο, κλειστό έργο, σαν να έχει αρχή και τέλος, αντί για ένα δυναμικό στοιχείο που εξελίσσεται μαζί με τον οργανισμό. Όταν η αρχιτεκτονική δεν έχει σχεδιαστεί με ορίζοντα και ευελιξία, κάθε νέα απαίτηση θα κοστίσει πολλαπλάσια.

Πού βρίσκεται το sweet spot της 13CS στο υβριδικό τοπίο μεταξύ private/public cloud, legacy συστημάτων και AI πλατφορμών; Ποιες είναι οι πιο κρίσιμες αποφάσεις για έναν CIO σήμερα;

Το sweet spot της 13CS είναι ακριβώς στη σύνδεση αυτών των κόσμων. Είμαστε ο integrator που κατανοεί εξίσου το legacy περιβάλλον ενός οργανισμού και τις νέες απαιτήσεις για AI-ready υποδομές. Για έναν CIO, η πιο κρίσιμη απόφαση σήμερα είναι ποιο workload ανήκει στο cloud και ποιο πρέπει να παραμείνει on-premise για λόγους κόστους ή κανονιστικής συμμόρφωσης. Δεν υπάρχει μία σωστή απάντηση, υπάρχει μόνο η σωστή αρχιτεκτονική λύση για κάθε οργανισμό, και εκεί εμείς προσθέτουμε αξία.

Πόσο έτοιμη είναι η ελληνική αγορά να αξιοποιήσει υποδομές με AI workloads, και ποιος είναι ο ρόλος της 13CS ως enabler αυτής της μετάβασης;

Η ετοιμότητα είναι ανομοιόμορφη ανά κλάδο και μέγεθος οργανισμού. Στον ιδιωτικό τομέα, ιδίως στους μεγάλους ομίλους, βλέπουμε σοβαρή στρατηγική σκέψη και διάθεση επένδυσης. Στον δημόσιο τομέα, υπάρχει μεγάλη θέληση αλλά και μεγάλη απόσταση ακόμα από την πλήρη αξιοποίηση της τεχνολογίας. Ο ρόλος μας ως enabler είναι να βοηθούμε τον πελάτη να διατυπώνει σωστά τις ανάγκες του, ώστε η επένδυση σε AI infrastructure να αποδίδει πραγματικό επιχειρηματικό αποτέλεσμα και όχι απλώς να ικανοποιεί μια τεχνολογική προδιάθεση.

Ποια τεχνολογική εξέλιξη εκτιμάτε ότι θα δημιουργήσει τη μεγαλύτερη ανατροπή στις ελληνικές επιχειρηματικές υποδομές τα επόμενα χρόνια;

Το Sovereign AI, δηλαδή η εκτέλεση AI μοντέλων εντός της υποδομής του ίδιου του οργανισμού, όχι στο δημόσιο cloud. Ξέρω ότι ακούγεται αντίθετο από την κυρίαρχη αφήγηση, αλλά για την ελληνική πραγματικότητα είναι η πιο ρεαλιστική και στρατηγικά σημαντική εξέλιξη. Ο λόγος είναι τριπλός: η NIS2 και η ευρωπαϊκή νομοθεσία για data sovereignty ωθούν κρίσιμους οργανισμούς να κρατούν τα δεδομένα τους εντός ελεγχόμενου περιβάλλοντος. Το κόστος του cloud AI σε κλίμακα είναι απαγορευτικό για τις περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις. Τέλος, η τεχνολογική ωρίμανση επιτρέπει πλέον ισχυρά AI μοντέλα on-premise, με κόστος και πολυπλοκότητα που πριν λίγα χρόνια ήταν αδιανόητα. Η φύση του AI αλλάζει, από απομακρυσμένη υπηρεσία σε υποδομή που κατέχεις, ελέγχεις και κλιμακώνεις μόνος σου. Εκεί θα βρείτε την 13CS, ήδη έτοιμη.

Η Ελλάδα έχει πλέον νόμο για το NIS2 [Ν. 5160/2024] και Εθνική Στρατηγική Κυβερνοασφάλειας 2026–2030 που εισάγει προσωπική ευθύνη διοικητικών στελεχών για μη συμμόρφωση. Για πολλούς οργανισμούς αυτό παραμένει «βάρος συμμόρφωσης» αντί για στρατηγική επιλογή. Πού αποτυγχάνει αυτή η λογική;

Η λογική του «συμμορφωνόμαστε για να αποφύγουμε πρόστιμο» είναι ακριβώς αυτό που κάνει τους οργανισμούς ευάλωτους. Η συμμόρφωση ως τυπική υποχρέωση παράγει λύσεις που καλύπτουν το γράμμα του νόμου, αλλά αφήνουν τον οργανισμό εκτεθειμένο σε ουσιαστικές ευπάθειες. Όταν αντιθέτως αντιμετωπίζεις το NIS2 ως αρχιτεκτονική απόφαση, το αποτέλεσμα είναι εντελώς διαφορετικό: χτίζεις με zero-trust αρχιτεκτονική, με προτεραιότητα το business continuity, και ξαφνικά η ασφάλεια γίνεται το ανταγωνιστικό σου πλεονέκτημα. Ο νόμος 5160/2024 κάνει κάτι εξαιρετικά σημαντικό: μετατρέπει την κυβερνοασφάλεια από IT ζήτημα σε board-level ευθύνη. Όταν η διοίκηση φέρει προσωπική ευθύνη, η συζήτηση αλλάζει άμεσα τόνο και εκεί εμείς έχουμε ήδη την τεχνογνωσία και τα case studies για να υποστηρίξουμε οποιονδήποτε οργανισμό θέλει να κάνει αυτή τη μετάβαση σωστά.

Έχει ακουστεί ότι μεγάλα έργα κρίσιμων υποδομών συνήθως αρχίζουν με σαφείς στόχους και τελειώνουν με διαφορετικό αποτέλεσμα από αυτό που φαντάστηκαν αρχικά. Από τη θέση σας ως εταιρεία που ολοκληρώνει τέτοια έργα, πού εντοπίζετε το μεγαλύτερο χάσμα μεταξύ πρόθεσης και αποτελέσματος;

Το χάσμα σπάνια είναι τεχνικό. Είναι η στιγμή που η υλοποίηση συναντά την πραγματικότητα: legacy συστήματα που δεν είχαν καταγραφεί, διαδικασίες που αντιστέκονται στην αλλαγή, απαιτήσεις που αλλάζουν στην πορεία. Έχουμε παραδώσει αρκετά έργα για να γνωρίζουμε ότι ο κίνδυνος δεν κρύβεται στον εξοπλισμό, αλλά στην απόσταση που ανακαλύπτεις μεταξύ αυτού που το RFP περιγράφει και αυτού που βρίσκεις μέσα στην υποδομή. Γι’ αυτό επενδύουμε εξίσου στην ανάλυση πριν από την πρόταση όσο και στην υλοποίηση. Η τεχνολογία είναι το εύκολο μέρος.

Στο Systems Integration, ο ανταγωνισμός κερδίζεται ή χάνεται στη φάση του support. Σε περιβάλλοντα κρίσιμων υποδομών, ένα SLA δεν είναι απλώς όρος σύμβασης είναι η προϋπόθεση επιχειρησιακής συνέχειας. Τι σημαίνει για εσάς η δέσμευση 24/7 support;

Για εμάς, το after-sales support είναι η στιγμή που μια συνεργασία αποδεικνύει την πραγματική της αξία. Δεν σημαίνει απλώς ότι κάποιος θα σηκώσει το τηλέφωνο, σημαίνει ότι θα ενεργοποιηθεί άμεσα μια ομάδα που γνωρίζει ήδη την αρχιτεκτονική, τις ιδιαιτερότητες και τις προτεραιότητες του συγκεκριμένου πελάτη. Στις κρίσιμες υποδομές, ο χρόνος μετριέται σε λειτουργική πίεση και επιχειρησιακό ρίσκο. Γι’ αυτό η προσέγγισή μας δεν βασίζεται μόνο στην ανταπόκριση μετά το συμβάν, αλλά στην προληπτική γνώση του περιβάλλοντος. Οι πελάτες μας γνωρίζουν ότι, όποια στιγμή κι αν προκύψει το πρόβλημα, δεν ξεκινά μια διαδικασία από το μηδέν. Ενεργοποιείται ένας μηχανισμός εμπιστοσύνης που είναι ήδη σε λειτουργία. Αυτό σημαίνει 24/7 support για την 13CS: διαρκής διαθεσιμότητα, ουσιαστική ετοιμότητα και παρουσία που γίνεται αισθητή ακριβώς τη στιγμή που χρειάζεται περισσότερο.

Το σλόγκαν «Your IT, extended at the Speed of Thought» έχει βάρος επιχειρησιακής δέσμευσης, όχι διαφημιστικής υπόσχεσης. Πώς μεταφράζεται όταν ένας πελάτης αντιμετωπίζει κρίση σε ανύποπτη ώρα;

Μεταφράζεται σε μία λέξη: παρουσία! Όχι μία παθητική παρουσία που καταγράφει απλά το αίτημα και μετράει τους χρόνους ανταπόκρισης, αλλά αυτή που αντιδρά πριν ακόμα ολοκληρωθεί η πρώτη κλήση: κατανοεί τι συμβαίνει και κινείται άμεσα. Έχουμε επενδύσει στο να γνωρίζουμε βαθύτατα τα περιβάλλοντα των πελατών μας: ποια είναι τα κρίσιμα συστήματα, ποιες οι αδυναμίες, ποιο είναι το plan B. Αυτή η προ-κρίσης γνώση είναι που καθορίζει αν η αντίδρασή σου μετριέται σε λεπτά ή σε ώρες.

Η κουλτούρα σας απαιτεί ανθρώπους που να αισθάνεται ο πελάτης ως οργανικό μέρος της ομάδας του. Πώς επιλέγετε και γαλουχείτε αυτούς τους ανθρώπους, και πόσο δύσκολο είναι να διατηρείτε αυτή την κουλτούρα ενώ αναπτύσσεστε;

Στην 13CS, η τεχνική κατάρτιση είναι η αφετηρία και όχι το τέλος της αξιολόγησης. Ψάχνουμε ανθρώπους που να μπορούν να αντιληφθούν ότι ο πελάτης δεν είναι απλώς ο αποδέκτης μιας λύσης, αλλά ένας πολύτιμος συνεργάτης με τα δικά του άγχη και τα δικά του deadlines. Αυτό δεν διδάσκεται σε training sessions, χτίζεται μέσα από καθημερινή επαφή με έργα που έχουν πραγματικές συνέπειες. Η δυσκολία με την ανάπτυξη είναι πραγματική: καλλιεργείς εταιρική κουλτούρα μόνο αν κάθε νέος άνθρωπος την «αναπνέει» από την πρώτη μέρα, όχι απλώς τη διαβάζει σε ένα handbook.

Μιλάτε για πελατολόγιο πιστό για δεκαετίες. Ποιο είναι το πιο χαρακτηριστικό παράδειγμα σχέσης που ξεκίνησε ως απλή συναλλαγή και εξελίχθηκε σε στρατηγική συνεργασία;

Χωρίς να κατονομάζω πελάτη, υπάρχει ένας μεγάλος οργανισμός με τον οποίο ξεκινήσαμε πριν από 15 χρόνια με ένα project αναβάθμισης του data center του. Σήμερα είμαστε η de facto IT infrastructure ομάδα τους συμμετέχοντας στον στρατηγικό σχεδιασμό τους, στις επενδυτικές αποφάσεις τους, στην ετήσια αξιολόγησή τους. Αυτό που δίδαξε στην 13CS αυτή η εξέλιξη είναι ότι η εμπιστοσύνη δεν χτίζεται με εντυπωσιακές παρουσιάσεις, χτίζεται με την επόμενη απλή υπόσχεση που τηρείς, και την επόμενη, και την επόμενη.

Η ελληνική αγορά παράγει IT ταλέντα υψηλού επιπέδου που φεύγουν στο εξωτερικό. Τι προτείνετε σε ανθρώπους που θέλουν σοβαρή καριέρα στο Systems Integration και το data center infrastructure στην Ελλάδα;

Τους προτείνω να αξιολογήσουν αν η εταιρεία που τους καλεί τούς δίνει πρόσβαση σε πραγματικά σύνθετα προβλήματα που χρειάζονται σκέψη, φαντασία και υπευθυνότητα και όχι επιδερμική εκτέλεση εντολών. Στην 13CS, ένας μηχανικός στα πρώτα χρόνια της καριέρας του εκτίθεται σε περιβάλλοντα που στο εξωτερικό θα έβλεπε μόνο σε senior επίπεδο. Η Ελλάδα έχει ανάγκη από ανθρώπους που επιλέγουν να χτίσουν εδώ και η 13CS έχει αποδείξει ότι αυτή η επιλογή μπορεί να είναι επαγγελματικά ανταποδοτική, προσοδοφόρα και με προοπτική.

SDD: Η νέα οργάνωση της τεχνολογίας λογισμικού στην εποχή της ΤΝ

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Για χρόνια, η βιομηχανία λογισμικού καλλιεργούσε μια σχεδόν εμβληματική εικόνα: έναν μηχανικό μπροστά σε έναν άδειο editor, να δίνει σταδιακά μορφή σε μια ιδέα μέχρι να γίνει επιχειρησιακό σύστημα. Από το waterfall έως το agile και από τα monoliths στα distributed systems, ο κώδικας παρέμενε το αδιαμφισβήτητο σημείο εκκίνησης.

Σήμερα, όμως, αυτή η εικόνα αρχίζει να αλλάζει. Όχι επειδή ο κώδικας παύει να έχει σημασία, αλλά επειδή παύει να είναι ο αποκλειστικός φορέας πρόθεσης. Η μεγάλη μετατόπιση στην enterprise τεχνολογία δεν είναι απλώς ότι η τεχνητή νοημοσύνη γράφει κώδικα γρηγορότερα, αλλά ότι το κέντρο βάρους μετακινείται προς τη διατύπωση των αναγκών, των κανόνων και των προδιαγραφών.

Σε αυτό το αναδυόμενο μοντέλο, η προδιαγραφή δεν είναι πια συνοδευτικό υλικό, αλλά ο ζωντανός πυρήνας του συστήματος. Εκεί συναντώνται η επιχειρησιακή λογική, τα σενάρια χρήσης, τα κριτήρια αποδοχής και οι μη λειτουργικές απαιτήσεις, ενώ AI Agents μπορούν να παράγουν και να συγχρονίζουν κώδικα, δοκιμές, τεκμηρίωση και deployment artifacts.

Με αφορμή αυτή τη μετατόπιση, συνομιλήσαμε με τον Σπύρο Καραθανάση, Chief Product & Technology Officer της Comsys, με πολυετή εμπειρία στην enterprise αρχιτεκτονική και στον ψηφιακό μετασχηματισμό μεγάλων οργανισμών. Η θέση του είναι σαφής: η επόμενη γενιά των προϊόντων λογισμικού δεν θα καθορίζεται από το ποιος ξέρει να γράφει υψηλού επιπέδου κώδικα, αλλά από το ποιος μπορεί να ορίσει ακριβέστερα τι ακριβώς πρέπει να κατασκευαστεί.

Θεωρείτε ότι η Τεχνητή Νοημοσύνη οδηγεί σε ουσιαστική μετάβαση στην ανάπτυξη λογισμικού ή η συζήτηση υπερτονίζει την έκταση της αλλαγής;

Η Tεχνητή Nοημοσύνη οδηγεί πράγματι σε ουσιαστική μετάβαση, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι η παραδοσιακή ανάπτυξη καταργείται από τη μια στιγμή στην άλλη.

Για δεκαετίες, αντιμετωπίσαμε τον κώδικα ως το κορυφαίο δημιούργημα της τεχνολογίας λογισμικού. Όλα τα υπόλοιπα -απαιτήσεις, μοντέλα, κανόνες, user journeys, acceptance criteria- υπήρχαν για να εξυπηρετήσουν τη στιγμή που θα ξεκινούσε η «πραγματική» δουλειά: η συγγραφή κώδικα. Η Tεχνητή Νοημοσύνη δείχνει ότι αυτή η αντίληψη δεν ήταν φυσική αναγκαιότητα, αλλά σε μεγάλο βαθμό αποτέλεσμα των τεχνολογικών περιορισμών της εποχής.

Το waterfall βασίστηκε στην υπόθεση ότι η πρόθεση μπορεί να παγώσει εκ των προτέρων και να μεταφερθεί μηχανικά στην υλοποίηση. Το agile διόρθωσε αυτή την ψευδαίσθηση, αναγνωρίζοντας ότι το λογισμικό είναι συνεχής διαδικασία αναθεώρησης. Πρακτικές όπως το BDD, το OpenAPI Specification και το Infrastructure-as-Code έκαναν ήδη βήματα προς εκτελέσιμες προδιαγραφές.

Η διαφορά σήμερα είναι ότι η τεχνητή νοημοσύνη δίνει σε αυτή τη λογική πολύ μεγαλύτερη κλίμακα και συνοχή: οι απαιτήσεις και οι κανόνες ενός συστήματος δεν μένουν ως περιγραφή, αλλά μετασχηματίζονται πιο άμεσα σε κώδικα, δοκιμές, τεκμηρίωση και λειτουργικές ροές.

Τι είναι, στην πράξη, το Specification-Driven Development; Και γιατί δεν είναι απλώς μια πιο κομψή λέξη για την τεκμηρίωση;

Το Specification-Driven Development, ή SDD, είναι μία αναδυόμενη πρακτική κατά την οποία μια πλούσια, δομημένη προδιαγραφή -σε φυσική γλώσσα ή ημι-τυπική μορφή- λειτουργεί ως αφετηρία από την οποία οι AI agents παράγουν, συγχρονίζουν και εξελίσσουν τον κώδικα, unit, performance και security tests, την τεκμηρίωση και τα deployment artifacts. Η προδιαγραφή μετατρέπεται έτσι στο σημείο εκκίνησης μιας συνεχούς αρχιτεκτονικής ροής μέσα από την οποία AI agents μεταφράζουν το domain intent σε κώδικα, tests, interfaces και λειτουργικά artifacts του συστήματος. Το κρίσιμο στοιχείο είναι ακριβώς αυτό: η προδιαγραφή δεν είναι πια ένα παράρτημα. Αποτελεί τον οργανωτικό πυρήνα ολόκληρου του συστήματος.

Το ερώτημά σας βέβαια είναι δίκαιο: μήπως είναι απλώς νέος όρος για παλιά ιδέα; Η βιομηχανία είχε ήδη επιχειρήσει κάτι παρόμοιο στις αρχές της δεκαετίας του 2000 με το Model-Driven Architecture (MDA): από platform-independent models να παράγεται αυτόματα κώδικας. Η αφετηρία ήταν ορθή, αλλά η υλοποίηση αποδείχθηκε εξαιρετικά δύσκολη — τα εργαλεία της εποχής δεν μπορούσαν να γεφυρώσουν την απόσταση ανάμεσα στη σημασιολογία του μοντέλου και στην πολυπλοκότητα της παραγωγής. Αυτό που αλλάζει σήμερα δεν είναι η φιλοσοφία, αλλά κυρίως είναι τα εργαλεία: τα LLMs μπορούν να ερμηνεύουν τη φυσική γλώσσα και να παράγουν πολλαπλές μορφές artifacts με τρόπο που κανένα MDA pipeline δεν μπορούσε. Δεν μιλάμε για «καλύτερη τεκμηρίωση», αλλά για μια νέα οργάνωση της ίδιας της τεχνολογίας λογισμικού.

Στο παραδοσιακό μοντέλο, η αλήθεια του συστήματος ζούσε αποκλειστικά στον κώδικα. Απαιτήσεις μπορούσαν να παλιώσουν, η τεκμηρίωση να αποκλίνει, τα tickets να κουβαλούν μισές αλήθειες. Το SDD γεφυρώνει αυτή την απόσταση: η προδιαγραφή λειτουργεί ως αρχιτεκτονικό σχέδιο, λειτουργικό συμβόλαιο και μηχανισμός συγχρονισμού. Αν αλλάξει η επιχειρησιακή πρόθεση, η αλλαγή δεν σκορπίζει μέσα από ad hoc υλοποιήσεις — περνά με ελεγχόμενο τρόπο στο σύνολο του συστήματος.

Αν η προδιαγραφή μετατρέπεται στον πυρήνα της ανάπτυξης και η Τεχνητή Νοημοσύνη αναλαμβάνει ολοένα μεγαλύτερο μέρος της υλοποίησης, τι απογίνεται ο developer;

Γίνεται πιο σημαντικός, αλλά αλλάζει η φύση της δουλειάς του. Για χρόνια, η αγορά ταύτιζε την αξία του μηχανικού με την ικανότητά του να παράγει κώδικα γρήγορα. Αυτή η δεξιότητα παραμένει χρήσιμη, αλλά παύει να είναι το ανώτερο μέτρο αξίας.

Ο developer της επόμενης γενιάς θα είναι περισσότερο συγγραφέας προδιαγραφών, επιμελητής κανόνων, αρχιτέκτονας πρόθεσης (architect of intent) — ο άνθρωπος που μετατρέπει μια επιχειρησιακή ανάγκη σε ξεκάθαρο, δομημένο και ελέγξιμο νόημα. Όχι απλώς να υλοποιήσει αυτό που του δόθηκε, αλλά να ορίσει τι ακριβώς σημαίνει αυτό που ζητείται.

Και εδώ ανεβαίνει δραματικά ο πήχης. Η ασάφεια στο παλιό μοντέλο οδηγούσε σε μέτριο implementation. Στο νέο, μπορεί να πολλαπλασιαστεί ταχύτατα: λανθασμένος κώδικας, λανθασμένα tests, λανθασμένη τεκμηρίωση, λανθασμένες υποθέσεις για deployment και λειτουργία. Η ποιότητα της σκέψης αποκτά πολλαπλασιαστική επίδραση.

Πολλοί υποστηρίζουν ότι κάθε νέα γενιά μεθοδολογίας υπόσχεται καλύτερη ποιότητα και λιγότερο technical debt. Γιατί το SDD να είναι διαφορετικό;

Επειδή το πιο θεμελιώδες technical debt δεν είναι στην πραγματικότητα τεχνικό. Είναι σημασιολογικό. Πολλοί οργανισμοί νομίζουν πως έχουν κυρίως code ή technical debt, ενώ στην πραγματικότητα υποφέρουν από intent debt. Και το SDD έχει αξία ακριβώς επειδή αντιμετωπίζει αυτό το βαθύτερο επίπεδο φθοράς.

Είναι η φθορά που εμφανίζεται όταν το σύστημα απομακρύνεται σταδιακά από την πρόθεση που το γέννησε — όταν διαρρηγνύεται η σχέση ανάμεσα σε αυτό που σχεδιάστηκε, σε αυτό που περιεγράφηκε, σε αυτό που υλοποιήθηκε και σε αυτό που τελικά εκτελείται.

Αυτό είναι το αθέατο κόστος σχεδόν κάθε μεγάλης enterprise εφαρμογής. Όχι μόνο επειδή ο κώδικας γίνεται περίπλοκος, αλλά επειδή η λογική του συστήματος αρχίζει να διασκορπίζεται παντού: σε παλιά tickets, σε meetings που δεν τεκμηριώθηκαν ποτέ, σε γνώση που κουβαλούν συγκεκριμένοι άνθρωποι, σε wiki pages που κανείς δεν εμπιστεύεται πλήρως. Ο νέος άνθρωπος που μπαίνει στην ομάδα δεν κληρονομεί σαφήνεια. Κληρονομεί αποσπάσματα.

Και εδώ βρίσκεται μια βαθύτερη πρόκληση για πολλά από τα μεγάλα, ιστορικά συστήματα της enterprise τεχνολογίας. Πλατφόρμες που κυριάρχησαν για δεκαετίες σχεδιάστηκαν σε μια εποχή όπου η επιχειρησιακή πρόθεση κατέληγε τελικά να ενσωματώνεται στον ίδιο τον κώδικα και στις επιμέρους υλοποιήσεις. Αν τέτοια συστήματα δεν μπορέσουν να προσαρμοστούν σε ένα μοντέλο όπου η πρόθεση παραμένει σαφής, κεντρική και εκτελέσιμη μέσα από την προδιαγραφή, υπάρχει σοβαρός κίνδυνος να βρεθούν μέσα στα επόμενα χρόνια ξεπερασμένα από την ίδια την πραγματικότητα της τεχνολογίας.

Πότε ακριβώς ένας AI agent παύει να είναι απλώς βοηθητικό εργαλείο και γίνεται co-developer;

Τη στιγμή που παύει να λειτουργεί τοπικά και κατά περίπτωση και αρχίζει να λειτουργεί συστημικά. Και εδώ είναι σημαντικό να ξεκαθαρίσουμε κάτι που συχνά συγχέεται: αυτό δεν έχει καμία σχέση με το vibe coding.

Το vibe coding -η πρακτική να δίνεις σε έναν AI agent ασαφείς οδηγίες και να αποδέχεσαι ό,τι παράγει χωρίς βαθιά κατανόηση- είναι η εκχώρηση της σκέψης, όχι η ενίσχυσή της. Χτίζει πάνω σε αόρατη ασάφεια, και στο enterprise περιβάλλον η ασάφεια δεν συγχωρείται.

Ένας AI agent που λειτουργεί ως co-developer μπορεί να διαβάσει μια προδιαγραφή, να τη χαρτογραφήσει σε αρχιτεκτονικές επιλογές, να παράγει πολλαπλά τμήματα του συστήματος, να τα συσχετίσει με tests και να επιστρέψει με απορίες εκεί όπου η ανθρώπινη σκέψη παραμένει ατελής. Από εργαλείο παραγωγικότητας γίνεται μηχανισμός γνωστικής πίεσης. Ο καλός AI agent δεν είναι αυτός που «γράφει» — είναι αυτός που ρωτά: εδώ υπάρχει ασάφεια, εδώ λείπει failure scenario, εδώ δύο κανόνες συγκρούονται.

Αυτή η διαφορά -ανάμεσα στον agent που συμμορφώνεται και σε αυτόν που αντιπαρατίθεται- είναι η διαφορά ανάμεσα στο Vibe Coding και στο Specification-Driven Development. Πρόσφατες αναλύσεις του Gartner επιβεβαιώνουν αυτή την κατεύθυνση: οι AI agents μετασχηματίζουν τον κύκλο ζωής του λογισμικού, ενώ οι μηχανικοί μετακινούνται προς ρόλους σχεδιασμού, εποπτείας και διακυβέρνησης — ενισχύοντας την ανάγκη για σαφείς, εκτελέσιμες προδιαγραφές.

Πιστεύετε ότι οι Low-code πλατφόρμες είναι ίσως το πιο φυσικό περιβάλλον για specification-driven ανάπτυξη. Για αρκετούς software engineers αυτό ακούγεται αιρετικό.

Ακούγεται αιρετικό μόνο αν μείνουμε προσκολλημένοι στα παλιά στερεότυπα για το Low-code. Ουσιαστικά, το Low-code ήταν εξαρχής μια προσπάθεια να μεταφερθεί η ανάπτυξη σε πιο δηλωτικό επίπεδο: να περιγράφονται workflows, entities, permissions, integrations και business logic με όρους πιο κοντινούς στη δομή του προβλήματος. Αυτό το καθιστά φυσικό συγγενή του SDD — και τα δύο μοντέλα στηρίζονται στην ίδια παραδοχή: η αξία παράγεται από τη σωστή οργάνωση της πρόθεσης, όχι από την υλοποίηση κάθε λεπτομέρειας από μηδενική βάση.

Σε ένα ώριμο περιβάλλον Low-code, η πλατφόρμα γνωρίζει ήδη κρίσιμα πράγματα για τη δομή μιας εφαρμογής: φόρμες, entities, κανόνες, connectors, deployment contexts. Ένας AI agent που λειτουργεί πάνω σε δομημένη προδιαγραφή δεν δουλεύει στο κενό — δουλεύει μέσα σε γνωστή γραμματική. Μπορεί να διαβάσει μια προδιαγραφή και να παράγει, όχι να μαντέψει. Αυτή η δυναμική αρχίζει να εμφανίζεται σε enterprise πλατφόρμες, διεθνώς αλλά και στην ελληνική αγορά, ως ευρύτερη αναδυόμενη κατεύθυνση.

Η φιλοσοφία του SDD καθόρισε και τον σχεδιασμό του Jaggle, την AI-powered low-code πλατφόρμα που αναπτύσσουμε στην COMSYS. Στόχος μας δεν ήταν απλώς ένα εργαλείο που παράγει κώδικα γρηγορότερα, αλλά ένα περιβάλλον όπου η επιχειρησιακή πρόθεση -κανόνες, ροές, εξαιρέσεις, constraints- αποτυπώνεται με σαφήνεια και οδηγεί άμεσα σε λειτουργικές εφαρμογές enterprise επιπέδου. Ο AI agent μέσα σε μια τέτοια πλατφόρμα δεν ξεκινά από το μηδέν. έχει ήδη οργανωμένο πλαίσιο -entities, workflows, κανόνες διακυβέρνησης, deployment contexts- και λειτουργεί πάνω σε σαφές και ελεγχόμενο υπόβαθρο.

Πλατφόρμες όπως το Jaggle δείχνουν πώς εφαρμόζεται στην πράξη η specification-driven λογική: ένα περιβάλλον όπου η προδιαγραφή, η αυτοματοποίηση, η διακυβέρνηση και η ταχεία ανάπτυξη εφαρμογών συνδέονται σε ένα πιο ενιαίο και συνεκτικό μοντέλο.

Αν αυτό το μοντέλο ωριμάσει, ποιοι θα κερδίσουν;

Οι οργανισμοί που θα καταλάβουν ότι το λογισμικό δεν είναι απλώς τεχνικό προϊόν, αλλά μηχανισμός οργανωμένης γνώσης. Όσοι αποτυπώσουν καθαρά το domain intent και το μετατρέψουν σε εκτελέσιμα συστήματα με τη βοήθεια της τεχνητής νοημοσύνης θα έχουν πλεονέκτημα σε συνοχή, προβλεψιμότητα και δυνατότητα εξέλιξης.

Αντίθετα, θα πιεστούν όσοι συνεχίζουν να λειτουργούν μέσα από ακριβό οργανωτικό θόρυβο: handoffs, σιωπηρή γνώση, documentation drift, ασάφεια ανάμεσα στο business και στο engineering. Ένα μεγάλο μέρος της σημερινής βιομηχανίας πληρώνεται, στην πράξη, για να διαχειρίζεται σύγχυση. Αυτό δεν θα μείνει ανεπηρέαστο.

Θα εμφανιστούν νέοι ρόλοι — specification architects, AI workflow governors, domain curators, policy engineers. Η βιομηχανία θα γίνει λιγότερο γοητευμένη από την ποσότητα της παραγωγής και περισσότερο εξαρτημένη από την ποιότητα της εννοιολογικής πειθαρχίας.

Ποιο είναι το μεγαλύτερο ρίσκο αυτού του μοντέλου;

Το πρώτο είναι η πειστική πλάνη: AI-generated αποτελέσματα που μοιάζουν στιβαρά και τεχνικά ώριμα, αλλά παραμένουν ουσιαστικά λανθασμένα.

Το δεύτερο είναι η διακυβέρνηση. Όταν η προδιαγραφή γίνεται πυρήνας του συστήματος, παύει να είναι αδιάφορα και «αθώο» κείμενο. Μια αλλαγή στη διατύπωση μπορεί να επηρεάσει code generation, tests, interfaces, compliance behavior και production logic. Review, versioning, approvals και change control παύουν να είναι γραφειοκρατικές λεπτομέρειες.

Και μετά έρχεται το spec debt. Η αφαίρεση δεν εξαφανίζει την πολυπλοκότητα — τη μεταφέρει. Μια κακή προδιαγραφή, φλύαρη, αντιφατική, κακώς δομημένη, μπορεί να γίνει εξίσου επιβλαβής με ένα γερασμένο legacy σύστημα. Ο οργανισμός μπορεί απλώς να περάσει από το specification debt στο technical debt χωρίς καν να το αντιληφθεί εγκαίρως.

Τι θα προτείνατε σε έναν CTO ή engineering leader που θέλει να κινηθεί προς αυτή την κατεύθυνση σήμερα;

Να αντισταθεί στον πειρασμό να ξεκινήσει από το εργαλείο. Η πρώτη ερώτηση δεν είναι «ποια πλατφόρμα θα χρησιμοποιήσω;» αλλά «ξέρει ο οργανισμός μου να διατυπώνει καθαρά τι θέλει να κατασκευάσει;». Αν η απάντηση είναι αβέβαιη, οποιαδήποτε AI επιτάχυνση θα λειτουργήσει ως πολλαπλασιαστής ασάφειας παρά ως μοχλός αξίας.

Η σωστή αφετηρία είναι ένα οριοθετημένο πεδίο όπου οι κανόνες έχουν σημασία και το κόστος της αμφισημίας είναι μετρήσιμο. Μετά, πρέπει να ορίσεις τι σημαίνει «καλή προδιαγραφή» για τον οργανισμό σου: πώς γράφονται business rules, πώς τεκμηριώνονται edge cases και constraints, πώς γίνεται review και έγκριση αλλαγών. Και τέλος, να επιλέξει περιβάλλοντα που ενώνουν πρόθεση, υλοποίηση και διακυβέρνηση σε μία ροή και μέσα σε ένα συνεκτικό περιβάλλον.

Επίλογος | Η τεχνολογία λογισμικού επιστρέφει στη σοβαρότητα της πρόθεσης
Αυτό που περιγράφει ο Σπύρος Καραθανάσης δεν είναι μια φουτουριστική φαντασίωση για έναν κόσμο χωρίς developers. Είναι κάτι πιο ώριμο και πιθανώς πιο απαιτητικό: μια επιστροφή της βιομηχανίας λογισμικού στη σοβαρότητα του νοήματος.

Σε αυτό το μοντέλο, ο κώδικας δεν χάνει τη σημασία του. Χάνει όμως το μονοπώλιό του ως μοναδικός φορέας αλήθειας. Η προδιαγραφή παύει να είναι ένα βοηθητικό χαρτί στην αρχή του έργου και μετατρέπεται σε ζωντανό μηχανισμό ευθυγράμμισης, ελέγχου και παραγωγής. Και η τεχνητή νοημοσύνη, από εργαλείο επιτάχυνσης, μεταμορφώνεται σε μηχανισμό μέσω του οποίου η οργανωμένη πρόθεση αποκτά εκτελεστική δύναμη. Αν αυτή η μετάβαση επιβεβαιωθεί, τότε στα επόμενα έτη το λογισμικό δεν θα ανήκει απλώς σε όσους γνωρίζουν να γράφουν κώδικα αλλά σε όσους μπορούν να ορίζουν, με αυστηρότητα και διαύγεια, τι ακριβώς πρέπει να υλοποιηθεί — και να μετατρέπουν αυτή τη σαφήνεια σε συστήματα που αντέχουν στην πολυπλοκότητα, στη ρύθμιση και στην αλλαγή. NW

The Gender ROI: Γιατί η ομοιογένεια κοστίζει ακριβά στο IT

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Στην αυγή του 2026, η τεχνολογία δεν είναι πλέον ένας κλάδος της οικονομίας, είναι η ίδια η οικονομία. Κι όμως, πίσω από τις εντυπωσιακές ανακοινώσεις για κβαντικούς υπολογιστές και αυτόνομα συστήματα, κρύβεται μια δομική ανισορροπία που απειλεί τη βιωσιμότητα του οικοσυστήματος. Η παγκόσμια tech σκηνή, ενώ καλπάζει, μοιάζει να τρέχει με έναν κινητήρα που λειτουργεί στο ρελαντί, έχοντας θέσει εκτός λειτουργίας το μισό παγκόσμιο ταλέντο.

Τα νούμερα στην παγκόσμια σφαίρα είναι αμείλικτα. Σύμφωνα με την πρόσφατη έκθεση του World Economic Forum (Gender Gap Report 2025), το χάσμα των φύλων στους τομείς της Τεχνητής Νοημοσύνης παραμένει χαώδες, με τις γυναίκες να καταλαμβάνουν μόλις το 25-28% των θέσεων εργασίας παγκοσμίως. Στις Ηνωμένες Πολιτείες, η National Center for Women & Information Technology (NCWIT) επισημαίνει ότι παρόλο που οι γυναίκες κατέχουν το 57% των θέσεων εργασίας σε επαγγελματικό επίπεδο, στην πληροφορική το ποσοστό αυτό πέφτει στο 26%, με τις γυναίκες από μειονοτικές ομάδες να αποτελούν μόλις το 5%.

Στην Ευρώπη, η κατάσταση δεν είναι καλύτερη. Ο δείκτης Digital Economy and Society Index (DESI) 2025 της Ευρωπαϊκής Επιτροπής υπογραμμίζει ότι μόνο 1 στους 5 ειδικούς ΤΠΕ είναι γυναίκα, την ώρα που η Ε.Ε. έχει θέσει ως στόχο τους 20 εκατομμύρια ειδικούς μέχρι το 2030. Χωρίς τη γυναικεία συμμετοχή, ο στόχος αυτός είναι μαθηματικά αδύνατο να επιτευχθεί.

Στην ελληνική πραγματικότητα, το παράδοξο εντείνεται. Όπως καταγράφει το Εθνικό Κέντρο Τεκμηρίωσης (She Figures 2024) και τα στοιχεία της Eurostat, η Ελλάδα διαθέτει ένα από τα υψηλότερα ποσοστά γυναικών αποφοίτων STEM (περίπου 38-40%), όμως η μετάβαση στην αγορά εργασίας θυμίζει «μαύρη τρύπα». Μόλις το 20-22% των ειδικών ICT στη χώρα μας είναι γυναίκες, ενώ η εκπροσώπησή τους σε ηγετικές θέσεις (C-level) παραμένει καθηλωμένη κάτω από το 12%, σύμφωνα με τον ΣΕΠΕ.

Η απόσταση ανάμεσα στο πτυχίο και την ιεραρχική εξέλιξη δεν είναι τυχαία. Είναι το αποτέλεσμα μιας κουλτούρας που εξακολουθεί να θεωρεί την τεχνολογία «ανδρική υπόθεση» και την ηγεσία προνόμιο εκείνων που μπορούν να αντέξουν ένα μοντέλο εργασίας σχεδιασμένο στον προηγούμενο αιώνα. Σε αυτό το αφιέρωμα του netweek, δεν θα μιλήσουμε για ποσοστώσεις. Θα μιλήσουμε για το πώς αυτή η στατιστική υστέρηση μεταφράζεται σε απώλεια καινοτομίας, μεροληπτικούς αλγορίθμους και, τελικά, σε μια φτωχότερη ψηφιακή κοινωνία.

Το 2026, το ερώτημα δεν είναι αν οι γυναίκες μπορούν να ηγηθούν στην τεχνολογία. Το ερώτημα είναι αν η τεχνολογία μπορεί να επιβιώσει χωρίς αυτές.

Από το diversity στο business value
Για χρόνια, η συζήτηση για τη γυναικεία παρουσία στα τμήματα IT και στα C-suite των τεχνολογικών ομίλων διεξαγόταν με όρους «εταιρικής κοινωνικής ευθύνης» ή, ακόμη χειρότερα, ως μια υποχρέωση για το ετήσιο ESG report. Όμως, το 2026 δεν αφήνει περιθώρια για τέτοιες ρομαντικές ή διεκπεραιωτικές προσεγγίσεις. Σε μια αγορά που φλέγεται από την έλλειψη ταλέντου και την ανάγκη για ηθική θωράκιση της τεχνητής νοημοσύνης, το diversity μετατοπίζεται από την ηθική σφαίρα στη σφαίρα της καθαρής κερδοφορίας.

Η πραγματικότητα είναι κυνική: οι ομοιογενείς ομάδες παράγουν ομοιογενή σφάλματα. Όταν ένα team αποτελείται αποκλειστικά από άνδρες με την ίδια εκπαιδευτική διαδρομή, δημιουργείται ένα «echo chamber» που στο software engineering μεταφράζεται σε τυφλά σημεία (blind spots). Το φαινόμενο του algorithmic bias δεν είναι πλέον μια θεωρητική ανησυχία των ακαδημαϊκών, αλλά ένα επιχειρηματικό ρίσκο που μπορεί να τινάξει στον αέρα ένα product launch. Η γυναικεία οπτική στη φάση του data labeling και του αρχιτεκτονικού σχεδιασμού των LLMs δεν είναι «προσθήκη», είναι η δικλείδα ασφαλείας απέναντι σε μεροληπτικά μοντέλα που αποξενώνουν ολόκληρα κοινά.

Επιπλέον, η περίφημη «συναισθηματική νοημοσύνη», που κάποτε υποτιμήθηκε ως soft skill, αναδεικνύεται σήμερα στο πιο hard asset της διοίκησης έργων. Στην εποχή του Agile και των συνεχών integrations, η ικανότητα μιας γυναίκας leader να γεφυρώνει το χάσμα μεταξύ του απομονωμένου IT και των επιχειρηματικών αναγκών (the business side) είναι αυτή που διασφαλίζει ότι το project δεν θα μείνει στο ράφι.

Τα στοιχεία είναι πλέον αδιάσειστα: εταιρείες με ισορροπημένη εκπροσώπηση στα κέντρα λήψης αποφάσεων παρουσιάζουν έως και 25% μεγαλύτερη πιθανότητα για κερδοφορία πάνω από τον μέσο όρο του κλάδου τους. Δεν πρόκειται για «γυναικεία υπεροχή», αλλά για τη μαθηματική επιβεβαίωση ότι η πολυφωνία μειώνει το ρίσκο και αυξάνει την καινοτομία. Αν μια ελληνική tech εταιρεία το 2026 επιμένει να αγνοεί το γυναικείο ταλέντο, δεν κάνει απλώς μια κοινωνική αστοχία. Κάνει ένα στρατηγικό λάθος που ο ανταγωνισμός θα της το κοστολογήσει ακριβά. Το «glass ceiling» δεν πληγώνει μόνο τις γυναίκες, πληγώνει τους ισολογισμούς.

Τα νέα πεδία μάχης: Από το Governance στο Deep Tech
Η εικόνα της γυναίκας στην πληροφορική που περιορίζεται στο marketing ή το HR της εταιρείας είναι πλέον αναχρονιστική. Το 2026, η πραγματική δράση μεταφέρεται στα «υπόγεια» της τεχνολογίας και στα στρατηγικά συμβούλια όπου λαμβάνονται οι αποφάσεις για το μέλλον της ψηφιακής ηθικής. Αν η προηγούμενη δεκαετία αφορούσε την πρόσβαση, αυτή η δεκαετία αφορά την κυριαρχία σε ρόλους-κλειδιά που ορίζουν τη βιωσιμότητα του κλάδου.

Πρώτο και κύριο πεδίο, το AI Governance & Ethics. Καθώς η Ευρώπη εφαρμόζει το AI Act με αυστηρότητα, οι ρόλοι των AI Ethics Officers και Compliance Leads γίνονται οι νέοι «gatekeepers» της καινοτομίας. Εδώ, η γυναικεία παρουσία είναι καταλυτική. Δεν πρόκειται για μια «soft» προσέγγιση, αλλά για την ικανότητα να αντιλαμβάνεται κανείς το tech stack ως μέρος ενός κοινωνικού ιστού. Οι γυναίκες ηγούνται της προσπάθειας να μετατραπεί η Τεχνητή Νοημοσύνη από ένα ανεξέλεγκτο εργαλείο σε ένα αξιόπιστο επιχειρηματικό asset, διασφαλίζοντας ότι η αυτοματοποίηση δεν θα γίνει συνώνυμο της διάκρισης.

Την ίδια στιγμή, παρατηρούμε μια στρατηγική διείσδυση στο Cybersecurity Awareness και το Privacy Engineering. Σε έναν κόσμο όπου οι κυβερνοεπιθέσεις στοχεύουν πλέον περισσότερο την ανθρώπινη ψυχολογία παρά τα firewalls, η ολιστική προσέγγιση των γυναικών στην ασφάλεια αποδεικνύεται αποτελεσματικότερη. Η ασφάλεια δεν είναι πλέον μόνο «patching». είναι η οικοδόμηση μιας κουλτούρας ανθεκτικότητας (resilience), ένας τομέας όπου οι γυναίκες CISOs στην Ελλάδα αρχίζουν να κάνουν τη διαφορά, σπάζοντας το ανδρικό μονοπώλιο των datacenters.

Ωστόσο, το πιο ενδιαφέρον φαινόμενο είναι η ανάδυση των Green IT Architects. Με την κλιματική κρίση να πιέζει για net-zero datacenters, ο συνδυασμός ESG και τεχνολογικής αρχιτεκτονικής έχει γίνει το νέο el dorado. Οι γυναίκες, οι οποίες στατιστικά δείχνουν μεγαλύτερη εγγύτητα με τις αξίες της βιωσιμότητας, ηγούνται των έργων μετασχηματισμού που αποσκοπούν στον ενεργειακό εξορθολογισμό των υποδομών.

Το συμπέρασμα είναι σαφές: Οι γυναίκες δεν «εισβάλλουν» απλώς στην τεχνολογία, την επαναπροσδιορίζουν. Δεν διεκδικούν μια θέση στο τραπέζι για να κάνουν τα ίδια με τους προκατόχους τους, αλλά για να αλλάξουν το μενού. Το ερώτημα για τους leaders της αγοράς δεν είναι πλέον «αν» θα εμπιστευτούν γυναίκες σε αυτούς τους ρόλους, αλλά αν θα προλάβουν να τις προσελκύσουν πριν το κάνει ο ανταγωνισμός, που έχει ήδη καταλάβει ότι το μέλλον του IT είναι πιο θηλυκό, πιο πράσινο και, τελικά, πιο έξυπνο.

Mentoring, reskilling και η υποκρισία της «ευκαιρίας»
Αν οι προηγούμενες ενότητες απέδειξαν την αξία της γυναικείας παρουσίας, η τελευταία αναδεικνύει την παθογένεια της αδράνειας. Στην Ελλάδα του 2026, το «κυνήγι του ταλέντου» έχει καταντήσει ένα κλισέ χωρίς αντίκρισμα, όσο οι επιχειρήσεις αρνούνται να επενδύσουν σοβαρά στο reskilling και το mentoring. Η θεωρία ότι «δεν υπάρχουν αρκετές γυναίκες στο IT» καταρρέει μπροστά στα χιλιάδες βιογραφικά αποφοίτων STEM που παραμένουν στα αζήτητα ή εγκλωβίζονται σε junior θέσεις για μια δεκαετία.

Το reskilling δεν είναι ένα σεμινάριο λίγων ωρών. Είναι η στρατηγική απόφαση μιας εταιρείας να πάρει μια ικανή μαθηματικό, μια γλωσσολόγο ή μια οικονομολόγο και να της δώσει τα εργαλεία να μετατραπεί σε Data Analyst ή Product Owner. Είναι η απάντηση στην ψηφιακή ξηρασία που μαστίζει την αγορά. Όσο οι recruiters ψάχνουν τον «μονόκερο» —τον υποψήφιο που τα ξέρει όλα και δέχεται να αμείβεται με ψίχουλα— χάνουν τη δεξαμενή των γυναικών που διαθέτουν το logic και το agility να μάθουν, να προσαρμοστούν και να αποδώσουν.

Όμως, το reskilling χωρίς mentoring είναι δώρο άδωρο. Η γυναίκα που εισέρχεται σε ένα ανδροκρατούμενο περιβάλλον χρειάζεται κάτι παραπάνω από ένα laptop και ένα password. Χρειάζεται ένα δίκτυο υποστήριξης που θα σπάσει την απομόνωση και θα της δείξει τον δρόμο προς την ιεραρχία. Τα προγράμματα mentoring δεν είναι «φιλανθρωπία». είναι εργαλεία διακράτησης (retention). Όταν μια senior manager αφιερώνει χρόνο για να καθοδηγήσει μια νέα developer, δεν προστατεύει μόνο μια καριέρα, αλλά διασφαλίζει ότι η επένδυση της εταιρείας σε αυτή την εργαζόμενη δεν θα χαθεί στο πρώτο «glass ceiling» που θα συναντήσει.

Ας μην γελιόμαστε. Η περιβόητη «ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής» παραμένει η αχίλλειος πτέρνα της ελληνικής αγοράς. Όσο η τεχνολογική κουλτούρα ταυτίζεται με το «always-on» και τα εξαντλητικά ωράρια, οι γυναίκες θα συνεχίζουν να διαρρέουν από το σύστημα. Το 2026, η τεχνολογία πρέπει να χρησιμοποιηθεί για να απελευθερώσει το χρόνο, όχι για να τον υποδουλώσει.

Το άρθρο κλείνει με μια απλή παραδοχή: Το Women in Tech δεν είναι ένα project που ολοκληρώνεται. Είναι μια διαρκής άσκηση ορθολογισμού. Οι εταιρείες που θα πρωταγωνιστήσουν τα επόμενα χρόνια είναι εκείνες που σταμάτησαν να μετρούν το diversity με ποσοστά στα χαρτιά και άρχισαν να το μετρούν με τον αντίκτυπο που έχουν οι γυναίκες στον κώδικα, στη στρατηγική και, τελικά, στην ίδια την επιβίωση του οργανισμού.

ΠΕΡΑ ΑΠΟ ΤΑ ΣΤΕΡΕΟΤΥΠΑ, Η ΟΥΣΙΑ ΤΟΥ TECH LEADERSHIP ΒΡΙΣΚΕΤΑΙ ΣΤΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ

Αμαλία Κοντογιάννη, Digital & Technology Director, Αθηναϊκή Ζυθοποιία

Η Αμαλία Κοντογιάννη, Digital & Technology Director της Αθηναϊκής Ζυθοποιίας, επαναπροσδιορίζει τη γυναικεία ηγεσία στο IT. Απορρίπτοντας τα κλισέ περί «γυναικείων δεξιοτήτων», εξηγεί πώς η στρατηγική συμπερίληψης, η ποιότητα της κρίσης και η σωστή αξιοποίηση του AI μεταμορφώνουν την τεχνολογία σε πραγματικό μοχλό καινοτομίας και επιχειρηματικής επιτυχίας.

Ως γυναίκα σε ηγετική θέση στο IT, νιώθετε ότι η παρουσία σας λειτουργεί ως διαρκές «case study»; Πόσο επηρεάζει τις αποφάσεις σας η συνείδηση ότι η δική σας επιτυχία ανοίγει τον δρόμο για τις επόμενες γυναίκες στην ιεραρχία;

Ναι, σε έναν βαθμό ισχύει – συχνά νιώθω ότι η παρουσία μου διαβάζεται και ως «case study». Το αναγνωρίζω, αλλά δεν αφήνω αυτό να καθορίζει τις αποφάσεις μου. Δεν λειτουργώ για να «εκπροσωπήσω» το φύλο μου· λειτουργώ για να φέρω αποτέλεσμα. Ταυτόχρονα, ξέρω ότι η συνέπεια, η ορατότητα και η επιτυχία μου μπορούν να ανοίξουν τον δρόμο για περισσότερες γυναίκες. Για μένα, όμως, η ουσία είναι αλλού: στο πώς το ίδιο το tech εξελίσσεται όταν περιλαμβάνει όλες τις φωνές, έτσι ώστε να μην μιλάμε για «case study».

Πιστεύετε ότι οι εταιρείες στερούνται λύσεων επειδή υποτιμούν δεξιότητες που οι γυναίκες φέρνουν με έμφαση στο τραπέζι, όπως η σύνθετη επίλυση προβλημάτων και η ενσυναίσθηση στη διαχείριση ομάδων;

Δεν είμαι σίγουρη ότι το πρόβλημα είναι πως οι εταιρείες υποτιμούν «δεξιότητες των γυναικών». Το πρόβλημα ξεκινά από το ότι συνεχίζουμε να βαφτίζουμε την ενσυναίσθηση ή τη σύνθετη σκέψη ως «γυναικεία» χαρακτηριστικά.

Έτσι, χάνουμε την ουσία: πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις και ποια κριτήρια θεωρούνται αξιόπιστα.

Σε πολλά περιβάλλοντα, επιβραβεύεται η ταχύτητα και η βεβαιότητα, όχι απαραίτητα η ποιότητα της κρίσης.

Για μένα, η συζήτηση πρέπει να φύγει από το φύλο και να πάει στο τι πραγματικά οδηγεί σε καλύτερα αποτελέσματα.

Σε έναν κλάδο όπου πολλές αποφάσεις παίρνονται σε άτυπα, ανδροκρατούμενα δίκτυα, πώς δημιουργήσατε τον δικό σας «ζωτικό χώρο» επιρροής; Παραμένει η έλλειψη προτύπων (role models) το μεγαλύτερο εμπόδιο σήμερα;

Ο «ζωτικός χώρος» επιρροής χτίζεται σίγουρα και μέσα από την ατομική στάση – πρωτοβουλία, ορατότητα, συμμαχίες. Αλλά δεν αρκεί. Οι οργανισμοί που προχωρούν πραγματικά δεν το αφήνουν στην ατομική προσπάθεια: επενδύουν συνειδητά σε DEI στρατηγική, μετρούν το gender balance σε επίπεδο leadership και δημιουργούν δομές όπως Women in Tech communities, mentoring και ουσιαστική ενίσχυση της ορατότητας. Εκεί γίνεται η διαφορά.

Μπορούν μοντέλα όπως το Remote Work ή το AI στη στελέχωση να λειτουργήσουν ως εξισωτές για το gender gap στο IT, ή κινδυνεύουν να αναπαράγουν τα ίδια στερεότυπα με νέο, ψηφιακό προσωπείο;

Το remote work και το AI έχουν τη δυναμική να λειτουργήσουν ως εξισωτές – όμως από μόνα τους δεν αρκούν. Η τεχνολογία μπορεί να υποστηρίξει πιο δίκαιες πρακτικές, αλλά το αποτέλεσμα εξαρτάται από το πώς τη σχεδιάζουμε και τη χρησιμοποιούμε στην πράξη.

Γίνεται πραγματικός μοχλός αλλαγής όταν πλαισιώνεται από κουλτούρα συμπερίληψης, διαφάνεια και ξεκάθαρη ευθύνη από την ηγεσία.Τα δεδομένα δείχνουν ότι diverse teams αποδίδουν καλύτερα — ενισχύουν την καινοτομία, επιταχύνουν την επίλυση προβλημάτων και οδηγούν σε πιο ποιοτικές αποφάσεις. Άρα η ευκαιρία βρίσκεται στο πώς αξιοποιούμε την τεχνολογία για να ενισχύσουμε αυτές τις συνθήκες.

«Η ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟ ΝΟΜΙΣΜΑ ΕΠΙΡΡΟΗΣ ΚΑΙ ΔΕΝ ΕΧΕΙ ΦΥΛΟ»

Ευτυχία Μπενάκη, ICT Manager/CySO, Minerva Marine

Η Ευτυχία Μπενάκη, ICT Manager/CySO της Minerva Marine, τοποθετείται για την ηγεσία στο IT πέρα από συμβολισμούς. Με έμφαση στην ενσυναίσθηση ως εργαλείο μείωσης ρίσκου και στην αξιοπιστία ως μέσο επιρροής, αναλύει πώς η τεχνολογία και οι δίκαιες ευκαιρίες εξέλιξης διαμορφώνουν έναν κλάδο όπου η αξία δεν μπορεί να αγνοηθεί.

Ως γυναίκα σε ηγετική θέση στο IT, νιώθετε ότι η παρουσία σας λειτουργεί ως διαρκές «case study»; Πόσο επηρεάζει τις αποφάσεις σας η συνείδηση ότι η δική σας επιτυχία ανοίγει τον δρόμο για τις επόμενες γυναίκες στην ιεραρχία;

Δεν μπορώ να πω ότι λειτουργώ συνειδητά σαν «case study» στην καθημερινότητά μου. Aν το σκεφτόμουν έτσι, ίσως θα δίσταζα περισσότερο. Ωστόσο, γνωρίζω ότι η παρουσία μου έχει συμβολικό βάρος, είτε το επιδιώκω είτε όχι.
Αυτό που επηρεάζει τις αποφάσεις μου δεν είναι η ανάγκη να «εκπροσωπήσω» τις γυναίκες, αλλά η ευθύνη να δημιουργώ συνθήκες όπου η επόμενη γυναίκα δεν θα χρειαστεί να αποδείξει από την αρχή την αξία της. Εστιάζω στο να παίρνω αποφάσεις με διαφάνεια, συνέπεια και επαγγελματισμό και αν αυτό ανοίγει δρόμους, τότε αυτό είναι το πιο ουσιαστικό αποτέλεσμα.

Πιστεύετε ότι οι εταιρείες στερούνται λύσεων επειδή υποτιμούν δεξιότητες που οι γυναίκες φέρνουν με έμφαση στο τραπέζι, όπως η σύνθετη επίλυση προβλημάτων και η ενσυναίσθηση στη διαχείριση ομάδων;

Ναι, και μάλιστα σε μεγαλύτερο βαθμό απ’ όσο συνειδητοποιούν. Οι οργανισμοί συχνά δίνουν προτεραιότητα σε δεξιότητες που είναι εύκολα μετρήσιμες, όπως η τεχνική εξειδίκευση ή η ταχύτητα λήψης αποφάσεων, και λιγότερο σε εκείνες που επηρεάζουν τη βιωσιμότητα των αποτελεσμάτων.

Η σύνθετη επίλυση προβλημάτων δεν είναι μόνο θέμα λογικής ανάλυσης, είναι και θέμα κατανόησης των ανθρώπων, των κινήτρων και των δυναμικών μιας ομάδας. Η ενσυναίσθηση, αντίστοιχα, δεν είναι «soft» δεξιότητα με την έννοια του δευτερεύοντος, είναι εργαλείο ηγεσίας που μειώνει το ρίσκο, αυξάνει τη δέσμευση και τελικά οδηγεί σε καλύτερα επιχειρηματικά αποτελέσματα.

Σε έναν κλάδο όπου πολλές αποφάσεις παίρνονται σε άτυπα, ανδροκρατούμενα δίκτυα, πώς δημιουργήσατε τον δικό σας «ζωτικό χώρο» επιρροής; Παραμένει η έλλειψη προτύπων (role models) το μεγαλύτερο εμπόδιο σήμερα;

Δεν προσπάθησα να «εισβάλω» σε υπάρχοντα δίκτυα, προσπάθησα να δημιουργήσω αξία που δεν μπορούσε να αγνοηθεί. Η επιρροή, στην πράξη, χτίζεται όταν οι άνθρωποι συνδέουν το όνομά σου με λύσεις, αξιοπιστία και καθαρή σκέψη.

Παράλληλα, επένδυσα συνειδητά σε σχέσεις, όχι απαραίτητα πολλές, αλλά ουσιαστικές. Η εμπιστοσύνη είναι το πραγματικό νόμισμα επιρροής, και αυτό δεν έχει φύλο. Η έλλειψη προτύπων παραμένει σημαντική, αλλά δεν είναι πια το βασικό εμπόδιο. Σήμερα, το μεγαλύτερο ζήτημα είναι αν έχεις ορατότητα και πραγματική πρόσβαση σε ευκαιρίες εξέλιξης. Τα πρότυπα μπορούν να σε εμπνεύσουν, αλλά αυτό που τελικά κάνει τη διαφορά είναι αν το περιβάλλον εργασίας σου δίνει χώρο να προχωρήσεις ή σε κρατάει πίσω.

Μπορούν μοντέλα όπως το Remote Work ή το AI στη στελέχωση να λειτουργήσουν ως εξισωτές για το gender gap στο IT, ή κινδυνεύουν να αναπαράγουν τα ίδια στερεότυπα με νέο, ψηφιακό προσωπείο;

Το remote work μπορεί να λειτουργήσει ως εξισωτής, γιατί μειώνει εμπόδια που σχετίζονται με τη γεωγραφία ή την καθημερινή διαχείριση χρόνου. Ωστόσο, αν δεν συνοδεύεται από δίκαιες πρακτικές αξιολόγησης και εξέλιξης, μπορεί να δημιουργήσει «αόρατους» εργαζόμενους που μένουν εκτός κρίσιμων συζητήσεων.

Όσο για το AI στη στελέχωση, η βασική πρόκληση είναι απλή: το AI μαθαίνει από τα δεδομένα που του δίνουμε. Αν αυτά τα δεδομένα αντικατοπτρίζουν παλιές ανισότητες τότε το σύστημα μπορεί να συνεχίσει, χωρίς πρόθεση, να προτιμά παρόμοια προφίλ. Με άλλα λόγια, το AI δεν δημιουργεί μόνο του τις προκαταλήψεις, μπορεί όμως να τις διαιωνίσει αν δεν το ελέγξουμε.

Η τεχνολογία δεν είναι ουδέτερη, αντανακλά τις επιλογές μας. Το ερώτημα δεν είναι αν αυτά τα εργαλεία μπορούν να αλλάξουν το τοπίο, αλλά αν εμείς είμαστε διατεθειμένοι να τα χρησιμοποιήσουμε με πρόθεση αλλαγής.

ΑΠΟ ΤΗΝ ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΑΠΟΔΕΙΞΗ, ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΗΣ ΑΥΤΟΠΕΠΟΙΘΗΣΗΣ

Φωτεινή Ρουσελιωτάκη, Partner Account Executive, CISCO

Το επαγγελματικό ταξίδι των γυναικών στον χώρο της τεχνολογίας αποτελεί μια διαδρομή γεμάτη αντιφάσεις: από τη μία πλευρά, αυξανόμενες ευκαιρίες και πρόοδος· από την άλλη, επίμονες ανισότητες και αόρατα εμπόδια. Παρά τη δυναμική ανάπτυξη του ΙΤ, οι γυναίκες εξακολουθούν να υποεκπροσωπούνται, ιδιαίτερα σε θέσεις ηγεσίας.

Ωστόσο, καθώς όλο και περισσότερες γυναίκες κατακτούν ηγετικές θέσεις, το IT Management αρχίζει να επαναπροσδιορίζεται. Η γυναικεία ηγεσία φέρνει μια πιο ολιστική προσέγγιση στη διοίκηση: μεγαλύτερη έμφαση στη συνεργασία, στην ενσυναίσθηση και στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού.

Πολύ συχνά, εμείς οι ίδιες οι γυναίκες ξεκινάμε την καριέρα μας με την αίσθηση ότι πρέπει συνεχώς να αποδεικνύουμε την αξία μας. Αυτή η εσωτερικευμένη πίεση μπορεί να εξαντλήσει σημαντικά τα αποθέματα ενέργειας και αυτοπεποίθησης, πριν καν αντιμετωπίσουμε τις εξωτερικές προκλήσεις του περιβάλλοντος. Για αυτόν τον λόγο, η αυτοπεποίθηση δεν είναι απλώς σημαντική, αλλά καθοριστική: όταν πιστεύουμε στις δυνατότητές μας, κανένα περιβάλλον δεν μπορεί να σταθεί πραγματικό εμπόδιο στην πορεία μας.

Σε αυτό το πλαίσιο, η πρόταση που διατυπώνεται προς τις γυναίκες που επιθυμούν να εξελιχθούν στον χώρο της τεχνολογίας είναι σαφής: να επενδύουν στην αυτοπεποίθησή τους και να αναζητούν ενεργά υποστήριξη μέσα από mentoring. Η πίστη στις δεξιότητες και η διεκδίκηση της θέσης που τους αξίζει αποτελούν καθοριστικούς παράγοντες για την επαγγελματική τους πορεία. Ταυτόχρονα, η καθοδήγηση από ανθρώπους με εμπειρία μπορεί να ανοίξει δρόμους, να προσφέρει πολύτιμη γνώση και να ενισχύσει ουσιαστικά την εξέλιξή τους στον χώρο της τεχνολογίας.

Το μέλλον του IT Management δεν μπορεί παρά να είναι συνδεδεμένο με τη διαφορετικότητα. Η ενίσχυση της γυναικείας παρουσίας στην ηγεσία δεν αποτελεί απλώς ζήτημα ισότητας, αλλά στρατηγικό πλεονέκτημα. Ο οργανισμός που επενδύει σε πολυφωνία και συμπεριληπτική κουλτούρα είναι εκείνος που θα καινοτομήσει πραγματικά.

Τελικά, το «career journey» των γυναικών στην τεχνολογία δεν αφορά μόνο την κατάκτηση θέσεων ευθύνης, αλλά και τη διαμόρφωση ενός νέου, πιο δίκαιου και ισορροπημένου επαγγελματικού τοπίου.

«ΧΡΕΙΑΖΟΜΑΣΤΕ LOGIC UPDATE: Η ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΑΠΟΛΥΤΟ OPTIMIZATION TOOL»

Κατερίνα Ραπτάκη, Digital Transformation & Cyber Security specialist

Η Κατερίνα Ραπτάκη, Digital Transformation & Cyber Security specialist, μιλά έξω από τα δόντια για το «system error» των στερεοτύπων. Ως ένα διαρκές glitch στο σύστημα, αποδομεί την ψευδαίσθηση της τεχνολογικής ουδετερότητας και προκαλεί τις γυναίκες να διεκδικήσουν την ηγεσία όχι ως παραχώρηση, αλλά ως αυτονόητο, ισότιμο δικαίωμα.

Ως γυναίκα που έχετε βρεθεί σε ηγετικές θέσεις στο IT, νιώθετε ότι η παρουσία σας λειτουργεί ως διαρκές «case study»; Πόσο επηρεάζει τις αποφάσεις σας η συνείδηση ότι η δική σας επιτυχία ανοίγει τον δρόμο για τις επόμενες γυναίκες στην ιεραρχία;

Θεωρώ ότι είχα την τύχη – ή, καλύτερα, μια ευτυχή συγκυρία που μου επέτρεψε να εισβάλω στο «γυναικείο άβατο» του IT. Πιστεύω ότι η παρουσία μου θυμίζει σε κάποιους ότι η επιτυχία στο χώρο της τεχνολογίας δεν είναι θέμα χρωμοσωμάτων, αλλά οργανωτικότητας, πείσματος, στοχοπροσήλωσης και τόλμης.

Στην ως τώρα διαδρομή μου φροντίζω να προβάλλω όσο μπορώ τη δράση μου, όχι φυσικά για αυτοδιαφήμιση, αλλά κυρίως ως ένα διαρκές glitch στο σύστημα των στερεοτύπων που μας θέλουν μόνο σε «βοηθητικούς» ρόλους ή για να κρατάμε τα πρακτικά στα meetings. Προσπαθώ να είμαι αυτό που λέμε agent provocateur στην ιεραρχία, προκαλώντας τις επόμενες γυναίκες όχι απλώς να ακολουθήσουν, αλλά να διεκδικήσουν την ηγεσία ως αυτονόητο ισότιμο δικαίωμα.

Πιστεύετε ότι οι εταιρείες στερούνται λύσεων επειδή υποτιμούν δεξιότητες που οι γυναίκες φέρνουν με έμφαση στο τραπέζι, όπως η σύνθετη επίλυση προβλημάτων και η ενσυναίσθηση στη διαχείριση ομάδων;

Οι εταιρείες δεν χάνουν απλώς λύσεις· κάνουν system error από εγωισμό. Η εμμονή σε παρωχημένα μοντέλα ηγεσίας τις τυφλώνει μπροστά στη σύνθετη επίλυση προβλημάτων και την ενσυναίσθηση, που πολλές γυναίκες φέρνουμε ως «εργοστασιακές ρυθμίσεις».

Όσο οι οργανισμοί υποτιμούν αυτές τις δεξιότητες, βαφτίζοντάς τις υποτιμητικά «soft skills», θα ανακυκλώνουν τις ίδιες στεγνές στρατηγικές. Η ενσυναίσθηση στη διαχείριση δεν είναι απλά μία «ευαισθησία» – είναι το απόλυτο optimization tool για την απόδοση. Αν το ΙΤ συνεχίσει να αγνοεί αυτό το logic update, θα παραμείνει ένας κλάδος με ισχυρό hardware, αλλά απελπιστικά ελαττωματικό operating system!

Σε έναν κλάδο όπου πολλές αποφάσεις παίρνονται σε άτυπα, ανδροκρατούμενα δίκτυα, πώς δημιουργήσατε τον δικό σας «ζωτικό χώρο» επιρροής; Παραμένει η έλλειψη προτύπων (role models) το μεγαλύτερο εμπόδιο σήμερα;

Προσπάθησα να εμμένω στην ουσία και την αποτελεσματικότητα της δράσης μου και όχι στις όποιες συμμαχίες. Η αλήθεια είναι πως η γυναίκα για να διεκδικεί τον ισοδύναμο ρόλο της, πρέπει να είναι και στην πράξη ισοδύναμη και να μην κάνει κατάχρηση κάποιων ευνοϊκών διατάξεων μόνο και μόνο επειδή «μπορεί». Επίσης η έλλειψη προτύπων είναι το αποτέλεσμα και όχι η αιτία. Η αιτία είναι τα στερεότυπα, που ξεκινούν ακόμα και από την οικογένεια, που ενώ θα έπρεπε να είναι άκρως υποστηρικτική, βάζει πολλές φορές εμπόδια, από υπερπροστασία, από το φόβο «να μη φας τα μούτρα σου» ή «να μην υποστείς bullying». Τα στερεότυπα συνεχίζονται στην εκπαίδευση («καλύτερα να μη σπουδάσεις σε τεχνική σχολή», «καλύτερα οι θεωρητικές σπουδές»), και καταλήγουν πια ως δεδομένα και παγιωμένα στον εργασιακό χώρο.

Μπορούν μοντέλα όπως το Remote Work ή το AI στη στελέχωση να λειτουργήσουν ως εξισωτές για το gender gap στο IT, ή κινδυνεύουν να αναπαράγουν τα ίδια στερεότυπα με νέο, ψηφιακό προσωπείο;

Χμμ αν εννοούμε ότι το Remote work πλασάρεται ως «διευκόλυνση» για να μπορεί η γυναίκα να μαγειρεύει μεταξύ δύο zoom meetings, τότε δεν είναι εξισωτής, είναι ψηφιακή φυλακή. Αντί να σπάμε τα στερεότυπα, απλώς μεταφέρουμε το βάρος της νοικοκυράς μέσα στο γραφείο – υπνοδωμάτιο. Στην περίοδο του κορωνοϊού, αρκετοί εργοδότες δυσφορούσαν όταν στο background των τηλεδιασκέψεων ακούγονταν παιδιά (ή σκυλιά!). Είμαι σχεδόν σίγουρη ότι αν τα παιδάκια εμφανίζονταν στο meeting ενός άνδρα, θα το θεωρούσαμε απλά «γραφικό». Θεωρούμε δεδομένο δηλαδή ότι οι «γυναικείοι ρόλοι» εξυπηρετούνται καλύτερα μέσω της τηλεεργασίας και φυσικά ούτε λόγος για ισότητα.

Όσο για το AI στη στελέχωση, και εδώ υπάρχει ο κίνδυνος να μεταφερθούν τα στερεότυπα στον αλγόριθμο που θα κάνει την επιλογή των στελεχών, αφού τα δεδομένα που έχουν χρησιμοποιηθεί για την εκπαίδευση του αλγορίθμου πιθανότατα εμπεριέχουν αυτά τα στερεότυπα.

Η τεχνολογία από μόνη της δεν διορθώνει την κουλτούρα! Αν σε μία εταιρεία το inclusion δεν είναι εγγενές αλλά έχει προστεθεί ως ένα επιδερμικό plug-in ώστε να εξυπηρετηθούν οι ποσοστώσεις ή το προοδευτικό προφίλ του οργανισμού, καμία τεχνολογική καινοτομία δεν θα την σώσει από το επερχόμενο crash. Η πραγματική εξίσωση έρχεται όταν η απόδοση μετριέται με πραγματικούς όρους, ίδιους για όλους και όχι με το πόσο «αθόρυβα» μπορεί μια γυναίκα να εξαφανίζει τις οικογενειακές της υποχρεώσεις για να φανεί αντάξια των ανδρικών προτύπων.

«Ο “ΖΩΤΙΚΟΣ ΧΩΡΟΣ” ΕΠΙΡΡΟΗΣ ΔΕΝ ΠΑΡΑΧΩΡΕΙΤΑΙ, ΧΤΙΖΕΤΑΙ»

Θεοφανώ Σωμαρίπα, CIO,Newport

Η Θεοφανώ Σωμαρίπα, CIO της Newport, αναλύει την ηγεσία στο ΙΤ της Ναυτιλίας πέρα από γραμμικά μοντέλα. Συνδυάζοντας την τεχνική γνώση με το executive coaching, εξηγεί γιατί η ενσυναίσθηση είναι εργαλείο πρόβλεψης ρίσκου και πώς η ουσιαστική επιρροή κερδίζεται όταν η συνεισφορά σου καθίσταται απαραίτητη για την επιχειρηματική συνέχεια.

Ως γυναίκα σε ηγετική θέση στο IT, νιώθετε ότι η παρουσία σας λειτουργεί ως διαρκές «case study»;

Δεν το βλέπω ως «case study». Στην πράξη, λειτουργώ ως επαγγελματίας που πρέπει να παίρνει σωστές αποφάσεις για την εταιρεία. Είναι γεγονός όμως ότι η παρουσία μιας γυναίκας σε ηγετική θέση στο IT και ειδικά στη Ναυτιλία, επηρεάζει το πώς αντιλαμβάνονται οι άλλοι τον ρόλο αυτό. Στην καθημερινότητα, υπάρχει συχνά η αίσθηση ότι χρειάζεται να αποδεικνύεις την αξία σου διαρκώς, κάτι που θεωρώ ότι ισχύει γενικότερα σε απαιτητικά περιβάλλοντα.

Γνωρίζω ότι μια δική μου αποτυχία μπορεί να εκληφθεί (λανθασμένα) από κάποιους ως «αδυναμία του φύλου», ενώ μια επιτυχία θεωρείται απλώς «εξαίρεση». Όμως, δεν αφήνω αυτό να επηρεάζει τις αποφάσεις μου· η ευθύνη μου παραμένει τόσο στο αποτέλεσμα όσο και στον τρόπο με τον οποίο αυτό επιτυγχάνεται. Παράλληλα, μέσα από την ενασχόλησή μου με το executive coaching, έχω αναπτύξει ακόμη μεγαλύτερη επίγνωση του πώς οι αποφάσεις αυτές γίνονται αντιληπτές και πώς επηρεάζουν την εξέλιξη των ανθρώπων γύρω μου. Αν αυτό λειτουργεί θετικά και για άλλες γυναίκες, είναι κάτι που προκύπτει μέσα από τη δουλειά, όχι κάτι που επιδιώκω να αποδείξω.

Πιστεύετε ότι οι εταιρείες στερούνται λύσεων επειδή υποτιμούν δεξιότητες που οι γυναίκες φέρνουν με έμφαση στο τραπέζι;

Νομίζω ότι πολλές φορές υποτιμώνται δεξιότητες που δεν είναι καθαρά τεχνικές, αλλά είναι κρίσιμες στην πράξη. Η ικανότητα να βλέπεις τη μεγάλη εικόνα, να διαχειρίζεσαι ανθρώπους και να συντονίζεις διαφορετικούς stakeholders είναι βασικά στοιχεία για να πετύχει ένα έργο. Αυτές οι δεξιότητες συχνά δεν αναγνωρίζονται όσο θα έπρεπε, ανεξαρτήτως φύλου.

Στην πράξη, η σύνθετη επίλυση προβλημάτων απαιτεί μια πιο ολιστική προσέγγιση — τη δυνατότητα να συνθέτεις ταυτόχρονα τεχνικά, ανθρώπινα και επιχειρησιακά δεδομένα. Στην εμπειρία μου, όταν αυτό συνδυάζεται σωστά με την τεχνική γνώση, κάνει τη διαφορά στο αποτέλεσμα. Είναι δεξιότητες που συνδέονται άμεσα με το πώς λειτουργούν οι ομάδες και με το πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις.

Το λάθος που κάνουν πολλές εταιρείες είναι ότι εξακολουθούν να λειτουργούν με ένα πιο γραμμικό μοντέλο ηγεσίας, όπου οι αποφάσεις λαμβάνονται απομονωμένα. Στην πραγματικότητα, ειδικά στην εποχή του AI και του digital transformation, τα προβλήματα δεν είναι γραμμικά.

Σε αυτό το πλαίσιο, η ενσυναίσθηση δεν είναι “soft skill”. Είναι εργαλείο που βοηθά να εντοπιστούν πιθανά σημεία αποτυχίας πριν ακόμη ξεκινήσει η υλοποίηση ενός έργου. Και τελικά, αυτό είναι που καθορίζει αν ένα project θα πετύχει ή όχι.

Σε έναν κλάδο όπου πολλές αποφάσεις παίρνονται σε άτυπα, ανδροκρατούμενα δίκτυα, πώς δημιουργήσατε τον δικό σας «ζωτικό χώρο» επιρροής; Παραμένει η έλλειψη προτύπων (role models) το μεγαλύτερο εμπόδιο σήμερα;

Δεν είναι θέμα μόνο «δικτύων», αλλά της αρχιτεκτονικής των αποφάσεων, του πού και πώς λαμβάνονται στην πράξη. Στην πορεία μου στο IT, και ειδικά στο περιβάλλον της ναυτιλίας, οι δυσκολίες ήταν και παραμένουν υπαρκτές. Είναι γεγονός ότι πολλές αποφάσεις διαμορφώνονται και εκτός των επίσημων πλαισίων, σε χώρους που δεν είναι πάντα άμεσα προσβάσιμοι.

Ωστόσο, ο «ζωτικός χώρος» δεν παραχωρείται· δημιουργείται μέσα από την επαγγελματική αξιοπιστία και το αποτέλεσμα. Όταν δείχνεις ότι μπορείς να υποστηρίξεις σύνθετες αποφάσεις και να φέρεις εις πέρας απαιτητικά έργα, η επιρροή παύει να είναι ζητούμενο και γίνεται μέρος του ρόλου σου. Σταδιακά, συμμετέχεις σε αυτές τις συζητήσεις όχι επειδή διεκδικείς θέση, αλλά επειδή η συνεισφορά σου θεωρείται απαραίτητη.

Τα role models έχουν αξία, κυρίως στην αρχή, αλλά δεν θεωρώ ότι είναι το βασικό εμπόδιο σήμερα. Το πιο κρίσιμο είναι η πρόσβαση σε ουσιαστικές ευκαιρίες και η ικανότητα να τις αξιοποιήσεις. Σε αυτό το σημείο, το mentorship μπορεί να λειτουργήσει καταλυτικά, γιατί βοηθά να κατανοήσεις πιο γρήγορα τους άγραφους κανόνες του χώρου και να κινηθείς πιο αποτελεσματικά μέσα σε αυτούς.

«Η ΟΡΑΤΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΓΥΝΑΙΚΩΝ ΣΤΟ IT ΕΙΝΑΙ Ο ΖΩΝΤΑΝΟΣ ΑΝΤΙΛΟΓΟΣ ΣΕ ΕΝΑ ΠΑΡΩΧΗΜΕΝΟ ΑΦΗΓΗΜΑ»

Κερκύρα Γουδέβενου, CEO, 13CS

Η Κερκύρα Γουδέβενου, CEO της 13CS, προσεγγίζει την ηγεσία στο ΙΤ χωρίς «επεξηγηματικά προθέματα». Αναδεικνύοντας το μισθολογικό χάσμα και το φαινόμενο του leaky pipeline ως συστημικές δυσλειτουργίες, υπογραμμίζει ότι η αξιοπιστία και το αποτέλεσμα αποτελούν τη μόνη βιώσιμη στρατηγική επιρροής σε έναν κλάδο που απαιτεί θεσμικές παρεμβάσεις και όχι ευχολόγια.

Ως γυναίκα σε ηγετική θέση στο IT, νιώθετε ότι η παρουσία σας λειτουργεί ως διαρκές «case study»; Πόσο επηρεάζει τις αποφάσεις σας η συνείδηση ότι η δική σας επιτυχία ανοίγει τον δρόμο για τις επόμενες γυναίκες στην ιεραρχία;

Το γεγονός ότι αυτό το ερώτημα εξακολουθεί να έχει νόημα λέει από μόνο του πολλά. Εγώ ωστόσο, στην καθημερινότητά μου δεν λειτουργώ με αυτόν τον τρόπο. Όταν παίρνω αποφάσεις, η κατεύθυνσή μου είναι η επιχειρηματική τους ορθότητα και όχι η συμβολική τους σημασία. Αυτό που έχω καταλάβει με τα χρόνια είναι ότι η ορατότητα μιας γυναίκας σε ηγετική θέση στο IT δεν είναι απλώς μία προσωπική επιτυχία αλλά ένας ζωντανός αντίλογος σε ένα παρωχημένο αφήγημα. Θα ήθελα να φτάσουμε στο σημείο όπου η επιτυχία δεν θα χρειάζεται επεξηγηματικό πρόθεμα και η ανέλιξη θα εκλαμβάνεται από τις γυναίκες ως μια ευθύνη που τις απελευθερώνει και δεν τις περιορίζει σε στερεότυπα.

Πιστεύετε ότι οι εταιρείες στερούνται λύσεων επειδή υποτιμούν δεξιότητες που οι γυναίκες φέρνουν με έμφαση στο τραπέζι, όπως η σύνθετη επίλυση προβλημάτων και η ενσυναίσθηση στη διαχείριση ομάδων;

Το ερώτημα αναδεικνύει την ευρύτερη υποτίμηση δεξιοτήτων που παραδοσιακά ταυτίζονται με το γυναικείο φύλο, όπως η ενσυναίσθηση ή η ικανότητα να αντιμετωπίζεις προβλήματα πιο “σφαιρικά“ και λιγότερο “γραμμικά“. Έτσι στρατηγικά εργαλεία διοίκησης υποβιβάζονται σε «soft skills». Στο σύγχρονο management, η ικανότητα να διαχειρίζεσαι την ομάδα ως ένα ζωντανό σύστημα και να χτίζεις ανθεκτικότητα μέσω της εμπιστοσύνης έχει άμεσο επιχειρηματικό αντίκρισμα. Η λύση, λοιπόν, δεν είναι να «βαφτίζουμε» αυτές τις δεξιότητες γυναικείες, αλλά να τις αναδείξουμε σε κεντρικά κριτήρια αξιολόγησης για κάθε θέση ηγεσίας, ανεξαρτήτως φύλου.

Σε έναν κλάδο όπου πολλές αποφάσεις παίρνονται σε άτυπα, ανδροκρατούμενα δίκτυα, πώς δημιουργήσατε τον δικό σας «ζωτικό χώρο» επιρροής; Παραμένει η έλλειψη προτύπων (role models) το μεγαλύτερο εμπόδιο σήμερα;

Ο δικός μου «ζωτικός χώρος» δεν δημιουργήθηκε με τη δικτύωση αλλά με τα αποτελέσματα. Σε έναν κλάδο όπου η εμπιστοσύνη χτίζεται αργά, η αξιοπιστία είναι η μόνη βιώσιμη στρατηγική επιρροής. Κάθε έργο που παραδίδεται σωστά, κάθε κρίση που διαχειρίζεσαι με ψυχραιμία, χτίζει μια παρουσία που δεν στηρίζεται σε καμία δικτύωση για να επιβιώσει.

Η έλλειψη προτύπων, σίγουρα παραμένει ένα ζητούμενο με δύο κρίσιμα -κατά τη γνώμη μου- εμπόδια: το μισθολογικό χάσμα, που στον τεχνολογικό κλάδο στην Ελλάδα αγγίζει το 25% σύμφωνα με στοιχεία της ΕΛΣΤΑΤ και το φαινόμενο του «leaky pipeline» (δηλαδή τις γυναίκες που εγκαταλείπουν την καριέρα τους στο μέσο της διαδρομής). Αυτά δεν είναι ζητήματα αντίληψης, αλλά συστημικές δυσλειτουργίες που απαιτούν θεσμικές παρεμβάσεις και όχι απλώς ευχολόγια.

Μπορούν μοντέλα όπως το Remote Work ή το AI στη στελέχωση να λειτουργήσουν ως εξισωτές για το gender gap στο IT, ή κινδυνεύουν να αναπαράγουν τα ίδια στερεότυπα με νέο, ψηφιακό προσωπείο;

Το gender gap μέσα σε μία επιχείρηση είναι η αντανάκλαση της κουλτούρας, των αξιών και των επιλογών που κάνει ο οργανισμός καθημερινά, μέσα σε μία κοινωνία που ή υποστηρίζει ή ανέχεται ή αγνοεί την ανισότητα. Το Remote Work είναι ένα μοντέλο εργασίας, όχι πολιτική ισότητας. Αν η επιχείρηση δεν έχει ήδη διευθετήσει το «πώς» αντιμετωπίζει τα δύο φύλα, η εξ αποστάσεως εργασία απλώς μεταφέρει το πρόβλημα online. Για το AI στη στελέχωση, η εικόνα είναι πιο σύνθετη και θα μπορούσε πράγματι -κατά τη γνώμη μου- να συνεισφέρει στη μείωση του χάσματος εφόσον: εκπαιδεύεται με δεδομένα που δεν αναπαράγουν τις παλιές ανισότητες, υπάρχουν σαφείς κανόνες για το τι μετριέται και παραμένει στην ανθρώπινη κρίση ο τελικός έλεγχος. Χωρίς αυτές τις προϋποθέσεις, το AI δεν εξαλείφει τις ανισότητες, απλά τις κρύβει στον αυτοματισμό.